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主题 : 泰罗制的幽灵与时代霞光
敬业心在线
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楼主 发表于: 04-12  

泰罗制的幽灵与时代霞光

     管理是一门实践科学,管理理论没有好坏对错,只有适合不适合;适不适合的问题也不能一刀切,没有绝对的普遍适合于某一类企业的管理对策,很多情况下应该是一企一策。 y^SDt3Am  
  管理是一门实践科学,管理理论没有好坏对错,只有适合不适合;适不适合的问题也不能一刀切,没有绝对的普遍适合于某一类企业的管理对策,很多情况下应该是一企一策。 N>'T"^S/  
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  科学管理为内核的强调效率和规范的泰罗制已历经100多年了,科学管理学派研究的重点是管理的科学性、严密性和纪律性,泰罗的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度,有人形容,在实行泰罗制的工厂里,找不出一个多余的工人,每个工人都像机器一样一刻不停地工作。泰罗制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度。泰罗科学管理的特点是从每一个工人抓起,从每一件工具、每一道工序抓起,在科学实验的基础上,设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中,就具体规定了工人所铲物资的轻重不同,所用的铲子大小也应该不同。为此,他专门设立了一个工具室,存有10种不同的铲子,供工人们在完成不同作业时使用。 0{Kb1Ut  
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  泰罗制以不可遏制的势头在全世界推广开来。在泰罗以后,科学管理理论得到不断补充和完善,美国福特通过对泰罗思想的实践和完善,形成了流水线大工业生产,改变了全人类的生产与生存方式;随后,战争废墟上的日本,又进一步开创了对生产持续改进、彻底杜绝浪费的丰田精益生产,超越了福特模式,打造了日本汽车至今无出其右的优势……成功的大企业,大多把泰罗制这个"基本功"练到了极致!在思想界,从1950年代美国管理学家戴明的"全面质量管理",到1990年代兴起的"六西格玛管理",也都有深深的泰罗制印迹。通过泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造,为企业架设出一道快速而长久的"高速公路",这就是泰罗制之所以历经百年,依然影响深远的价值所在。 yE\dv)(<  
1P'R-I  
  管理标准化、规范化、流程化、制度化,这些都是国内企业需要补课的地方,这个创于百年前、强调效率和规范的泰勒制管理体系,尽管基础简单,又历经这么长的时间,但也是我们的企业最缺乏的。不过,过犹不及,凡事都有适用范围,过度了,问题就来了。的确,百年来泰罗制一直面临新条件下的考验,尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代,越来越多创造性工作不断出现,外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯,常常把创新型的工作,寄托在领导和员工的"自由发挥"基础上。 U#jbii6e  
pErre2fS  
  北京某知名的大学里一位知名的教授,曾经写过一篇文章,十多年前的事情,题目忘掉了。大意就是说企业原来都是人治,都是以老板个人魅力,或者以企业高管(国有企业就是一把手)的个人经验、魅力、决断力带领企业向前发展,就体现了一个人治的状态。他认为我们应该从人治快速地过渡到法治。企业不能全靠人,个人有成长的空间、有局限性,然后有个人性格的偏执;所以应该把它标准化、流程化、制度化,达到法律治理的程度。这篇文章发表了以后,我当时就写了一篇文章与某教授商榷。看着从人治到法治,无懈可击,实际上这背后放到我们中国的企业发展实践当中,是一根毒草:他的"毒"在于我们中国企业是人治,没有问题,这个特征在各类企业里面显现的都比较明显;从人治到法治也没有问题,我们的企业确实要成长到依法治理,进行到制度管理这样一个层面上去;但是,问题在于我们国内绝大数企业都缺了中间的一个环节--人治和法治中间还有一个环节也叫法制,只不过这个"制"是制度的制。也就从人的治理到法的治理中间,我们又有一个建章立制的过程,我们国内绝大多数企业缺了一个流程化、标准化、制度化的这么一个时间,没有这样一个基础。所以一步从人治过度到法治就会让企业产生混乱,因为你缺乏这样一个制度基础,也就是泰罗制的应用不充分;而且也让企业急功近利、好高骛远,丢掉了踏踏实实地建立企业管理基础,踏踏实实地构建企业的规章制度,这么一个很长期的基础阶段。所以,从人治到法制再到法治,才是合理的、正确的、适用的管理逻辑,也就是泰罗制不可逾越。 /puM3ZN  
Ny.s u?E  
  但是,不可逾越并不是止步不前!我们这么多年,国内人力资源理论、规范,还是典型的泰勒制,职位分析、职位评估、目标管理及至绩效考核等等,我不是说这些不好,管理理论没有对错,看是否适合,泰勒制适合流水线作业,简单可拆分工作,这些现在基本都可以被人工智能替代了,人做的是创新、创意工作,现在HR工具方法围绕泰勒制,人性被束缚。 FTihxC?.L  
Qo!/n`19  
  矛盾无处不在。以绩效考核为例,泰勒制强调过程精细化,绩效主义强调结果满意,知识经济时代,新生代浪潮,工业4.0与制造2025,移动互联浪潮之下,什么"去中心化","碎片化","去绩效化"席卷而来......泰勒制不够用了,注意,是不够用了,不是不管用了。 !1:364  
d@:4se-q+  
  管理不必走极端,非黑即白,应该是兼收并蓄。 xlqh,?'>W  
QzwA*\G  
  越来越多的企业建立了绩效管理系统或实施了绩效考核,中国已成为一个绩效至上的社会。政府强调绩效成果,强调GDP,强调N年大变样;医院强调绩效,强调收入、强调利润;学校强调绩效,强调升学率,强调某某分以上学生的数量;体育总局强调绩效,强调金牌数量;国有企业强调绩效,强调利润总额,争先恐后进500强;民营企业强调绩效,强调净资产、净利润,跑步冲向富人阶层。中国已经进入了全民绩效的时代。所谓绩效时代有两个特点:强调量化,所有的成绩都要求量化,没有不能量化的成绩;强调结果,只以成败论英雄,过程不重要,这是一个极端。 !Ol>![  
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  另一个极端是只要过程,否定绩效。2016年的小米年会上,雷军说,"年初,我们定了一个8000万台的销售预期,不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作,都不自觉地围绕这个任务来展开,每天都在想怎么完成。在这样的压力下,我们的动作变形了,每个人脸上都一点一点失去了笑容。"于是,雷军提出,"所以我们定下了2016年最重要的战略:开心就好。我们决定继续坚持'去KPI'的战略,放下包袱、解掉绳索,开开心心地做事。" k0=$mmmPY  
O>=D1no*  
  2016年,眨眼既逝。在2017年的年会上,过得并不太开心的雷军画风大变,他说,"天上不会掉馅饼,撸起袖子加油干。"当一个人撸起袖子的时候,一定不可能面带微笑,更不可能只是"开心就好"。雷军为小米定了一个小目标,它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上:"小米整体收入破千亿元。"千亿就是KPI,KPI就是绩效。 :\+;5Se+l  
QT;mCD=OD  
  雷军的问题,追求开心的过程而不是科学管理的过程,绩效管理是一个只重结果,而开放执行过程的目标治理模式。无论你怎么东躲西藏,泰勒制的幽灵或隐或现,终不消失。每种管理理论都有其适用的时效和范围,再好的管理理论机械地套用也不可取,时代的管理之术应该是博采前贤众长,在具体应用时再做取舍,黑猫白猫抓到老鼠就是好猫! fNVNx~E  
Ax=k0%M[&  
  在以美国为主的管理理论西学东渐二十多年以后,在管理学创新停滞了十多年之后,新的范式变革已经悄然发生,时代的霞光将汇聚过往各种伟大管理理论的精华,不偏不废,兼收并蓄,兼顾古今与中外,兼顾哲学与工具,兼顾经验管理与发展,兼顾人性与企业性,汇聚精华,霞光万丈! fE\;Cbi  
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     (本文作者系北京仁达方略管理咨询股份有限公司董事长 王吉鹏) piRP2Lbm*  
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