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主题 : 为什么“良心”领导者更能带出好员工?
敬业心离线
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楼主 发表于: 05-04  
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为什么“良心”领导者更能带出好员工?

T3u%V_  
职场中,领导者的特质和行为往往会对下属产生影响,所谓“上行下效”。中欧国际工商学院管理学副教授韩践与合作者们的一项研究发现,如果企业高管们有较高的道德水平,尤其在社会责任方面表现突出,员工相应地也会变得更有担当。 fKY6stJE  
不论你是否有幸找到了一位“良心”领导,我们先来看看这样的领导是怎样影响自己下属的吧: C|5eV=f)P  
UBs'3M  
1 <%#M&9d)E  
出众的专业能力无疑是企业高管的必备素质,不过,越来越多的案例表明, v T2YX5k&,  
高管们的道德水平 2>l4$G 0  
特别是在企业社会责任方面的引领 ):; &~  
对公司发展具有更加深远的意义。 _Isju S  
我们以中国西南地区一家大型制造业公司为研究对象,以企业社会责任为切入点,发现那些能够引领企业承担社会责任的“良心”领导更可能推动企业内部产生以下的正向效果: biKom|<nm  
在企业中起到“上行下效”的榜样作用 h-+9Bv]  
塑造、影响员工关于社会责任的认知,从而激励个人从自身做起,在日常生活中积极承担社会责任。 $YSAD\a<  
“刷高”员工对公司的信任值 2Vas`/~u~  
让员工相信公司会为了员工、相关社区乃至整个社会的福祉着想,从而增加员工对于公司的信赖。 K??%Qh5l+C  
增强员工的责任担当意识 W(Z_ac^e[  
使得员工们乐意为企业做些合同之外的“好事”——例如“传帮带”新人、积极为公司节约成本、主动担责等,从而提高公司整体绩效。 4G"T{A`O  
0ubT/  
2 .I$ Q3%s  
我们观察到,当领导者在经营管理中积极践行企业社会责任,比如 _eb:"(m  
重视环境保护、 -CtLL _I  
积极推动公司参与社会公益事业、 xy)Y)yp  
授意人力部门出台更多员工福利等 3B!lE(r%J  
这些举措都会促成员工的共识——企业领导者及其带领的企业是可以被信任的。 4+e9:r]  
当领导者的社会责任感不断滋养与传递了信任,员工的行为就会 NBEcx>pma  
发生一些正向改变, l5_RG,O0A  
并能够提升组织氛围和企业绩效。 teH.e!S  
论点1:认知对齐与主动模仿 Kq#\P  
研究者们认为,具有社会责任的“良心”领导者会带动企业和员工提升社会责任感。 下属会观察领导者,特别是直接主管的行为,并根据这些行为传递出的信息,形成对企业社会责任的认知理解。 (7^5jo[D  
Q xZYy}2  
此外,相关研究还发现, ;#$ 67G$  
下属会倾向于模仿主管的行为 2k;>nlVxX  
随着领导者自身道德水平的不断提高,员工对企业社会责任政策的认知度与敏感度也随之提升,他们会 #$7d1bx  
从模仿领导者 .RF ijr  
到主动践行组织的价值观和社会责任。 Z^ynw8k"  
也就是说,领导者的社会责任感和正义感,不仅能够增加企业内部员工互助、担责的行为,而且也能在不知不觉中 JAJo^}}{b  
推动员工与领导共同向高标准看齐。 reseu*5  
论点2:“良心”领导通过社 hG51jVYtw  
会责任拉升员工对公司的信任度 :cU6W2EV  
当企业领导践行社会责任相关的举措时,这些实践中蕴含着丰富的信号,可以在不经意间触及员工心中关于“信任”的基本问题: 9n4vuBgv  
公司究竟代表谁的利益? f$#--*  
公司存在与发展的长远目的是什么? _`3'D`s  
公司能否公允地对待我和我的同事? +e VWTRG  
7|Z=#3INw  
从个体层面来看,当员工认为自己所在的公司是“良心”公司,富有社会责任感且乐善好施时,就更有可能 OBrbWXp@  
信任公司自上而下宣传的愿景和目标, FvpaU\D  
相信自己在公司会得到公允的对待, 5?6U@??]  
以更开放的心态 jw63sn  
面对组织的安排与变革, iA*^`NMaT  
甚至愿意在一定阶段牺牲自己的个人利益而成全组织利益的最大化。因此,“良心”领导者们可以通过持续践行社会责任,逐步增强员工对于企业的信任度。 t!}QG"ma  
论点3:员工对组织的信任度提高,会激 \l)Jb*t  
发员工践行组织公民行为,主动承担责任 Y)~Y;;/G  
虽然承担责任的行为可能背负更多对他人的义务,甚至会招致风险和批评,但员工们一旦具备了对公司整体目标和价值观的认同,提升了内在激励,就会展示出积极助人、主动担责等行为。 5Bwr\]%$P  
学术界通常称这种行为是 GM]" $  
“组织公民行为” VN3"$@-POK  
特指为提升组织的整体福祉而自发采取的岗位职责和角色之外的行为,其对象可以是 =[A5qwyv  
工作中的上下级、相识的同事、 #fB&Hv #s7  
甚至没有直接合作关系的其他组织成员。 {tS^Q*F  
+Cs[]~  
研究表明,如果员工认可公司的整体发展目标,或者认为公司会充分考虑员工整体的福祉,并多方面支持员工的发展,他们会表现出符合组织最大利益的行为,例如 (L`7-6e(Ab  
主动“传帮带”新人、 n8h1S lK08  
提高同事间的协助配合、 pr~%%fCh  
主动为企业节约成本、 l]g /rs  
维护企业的公众形象等。 a7$]" T 7  
相反,一旦组织和员工之间的信任度降低,员工们可能 nK!yu?mS  
只求达到岗位描述中规定的最低要求, tW^oa  
而不愿承担更多的责任,互相推诿, ;)n kY6-  
以期减少因额外举动受到批评或承担风险的可能性。从这个角度看,员工对于组织和领导的信任是他们主动担当责任的前提。 0iKSUw ps  
从良心领导者到员工认知与信任度、再到员工的行为,是一条涉及团队层面和员工个体层面的多层分析链条。在具体分析中,我们可将上述3点细化为6点假设,逻辑如图1所示: 4*`AYx(  
;+ -@AYl  
图1 假设中的多层面模型 %-nYK3  
(H代表假设,其中假设5有5a和5b两个步骤) EWb'#+BP  
3 wOMrUWB0  
我们选取了中国西南地区一家制造型集团公司中的五个事业部为研究案例,从五个事业部中的150个工作团队获取了各项业务场景的数据,如研发、质保、生产运营、行政、客服以及销售等。 UO1WtQyu,H  
在取得联系的150个工作团队中,共收集了71名主管和308名下属员工的有效数据。主管-下属关系的平均年限为8年。下属要对主管的良心型领导力行为、以及自身有关企业社会责任的认知和组织信任度进行评分。主管要对下属的责任担当行为和组织公民行为进行评分。 0 _n Pq  
问卷采用了7分制的李克特量表,最低分为1分(强烈反对),最高分为7分(强烈赞同)。 %#_"I e  
结果显示,上文提出的6点假设均得到印证。 Kl\g{>{Uz  
主管的“良心”领导力与工作团队层面上有关企业社会责任的认知呈正相关关系;工作团队层面上有关企业社会责任的认知与个体层面的组织信任度之间存在跨层面的直接路径,并且具有显著性。 $a@T:zfe  
#oYPe:8|m  
以有关企业社会责任的集体认知作为中介变量,“良心”领导力和员工个体层面的组织信任度之间保持着间接的正相关关系。 &g;&=<#I  
员工个体层面对组织的信任度会对责任担当行为产生直接效应,组织信任度与责任担当行为呈正相关关系。 B0M(&)!%  
此外,结果表明,员工的责任担当行为和同事、其他个体以及企业整体之间的关系都具有显著性。组织信任度对同事、其他个体和企业的间接效应显著,这为责任担当的中介效应提供了证据。 -n:~m p  
由此可见, .S_7R/2(?  
承担更多企业社会责任的公司和领导者 K]{x0A  
更有可能获得 `iQ])C^d  
员工对于领导者和企业的认同和信任, g7UZtpLTm  
而信任公司的员工能够更好地与同事互帮互助、更主动地维护公司利益。 Vr ^UEu.w?  
他们会更倾向于承担额外的责任, L*8U.{NY  
同事之间、上下级之间的协作和相互支持也会变得更好。 IDY2X+C#U  
4 ?Tlt(%f  
总之,主管领导的道德特质,例如诚信、公允等会影响下属员工对公司的信任程度。同时,如果员工的集体认知是公司积极践行社会责任,员工则更有可能会信任公司。因此,主管以身作则地展现具有社会责任感的行为,会向员工释放一种信号,示意员工 mB5Sm|{  
“这样的公司值得为之付出额外的努力”。 Z}AhDIw!G  
|muZv!,E  
同时,当员工认定主管和公司是负责任的,他们更倾向于相信自己会得到公允的对待,并会心甘情愿地承担一些有额外风险的责任, 3sK^ (  
提升组织的整体绩效, %HD0N&  
完成个体与组织的互惠闭环。 iBt<EM]U/  
基于社会心理学理论的互惠原则是人力资源管理中的一个非常重要的理论基础,互惠关系强调信任,员工对于组织的信任尤为重要,因为这种信任为组织和员工之间,以及组织成员之间富有成效的、密集的社会交换奠定了基础。 v8y !zo'  
本项研究发现,信任在从“良心”领导力到员工行为的链条中起到了极其关键的作用。因此我们鼓励公司高管通过多种渠道,发挥个人对于企业社会责任的影响力,以此增强员工对公司的信任,最大程度地激发员工的工作积极性和责任感。 j0~ dJ#  
同时,从研究的大背景看,中国目前有大量处于快速发展和激烈竞争中的企业,研究者们从企业社会责任和信任两个角度切入,通过跨层次的分析,旨在对管理者们在领导力和员工行为方面的思考提供更加深远的启示。 E*vh<C  
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