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主题 : 新零售阵营生变,从“三极”到“三档”,从“占地盘”到“树标杆
敬业心离线
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新零售阵营生变,从“三极”到“三档”,从“占地盘”到“树标杆

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    赛程过半,新零售的故事又需要重新讲了。 R&.&x'<  
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    这首先便是“新零售”不再只是单纯站队这样简单,而是需要最大限度盘活现有资源,但这又不是简单的“跑马圈地”。小米之家在1月份突破300家,罗森等品牌在内共有4000多家门店已入驻到“京东到家”,拼多多联合中小商家及供应链厂商迅速圈住了微信生态圈的3亿用户,而传统通讯零售商乐语自转型“新零售”后月月开新店,如6月份开业了Brookstone北京爱琴海旗舰店,目前全国新模式店面已超300家。 7yyX8p>  
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    而这种看似“占地盘”却在呈现新零售更深刻的运营新逻辑。 T(x@ gwc  
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京造严选向上,小米居中,新零售由“三极”到“三档” *Igb3 xK%  
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阿里的电商帝国被分化是个不争的事实。前有京东侵蚀中高端市场份额,后有拼多多咬住低端长尾。相关数据表明,目前仍有70%是纯线下生意,因此阿里中间的版块又面临着线下大量零售商的分食。 ?V!5VHa  
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于是,新零售成了各大企业争夺的焦点。以购物商超为例,京东凭借强大的物流系统,提出每天新开1000家便利店,并与各线下商超进行合作;阿里内部孵化盒马鲜生、盒小马、淘鲜达等,重构线下超市新零售业态;腾讯则重金入股永辉超级物种,抢占商超资源。与电商巨头合作,是零售企业布局线上连接线下最便捷的模式,而AT对业界的合作赋能,旨在强化原有生态,彼此各取所需。 G8+&fn6  
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其他企业要么站队AT阵营,要么自我重构生态,后者成为了新零售的“第三极”,走出来的有拼多多、小米、网易考拉、网易严选、一条等等。完成了初始流量的原始积累后,这些企业又凭借各自的品牌特色,对原有的行业格局再次进行细化,形成了当前的“新三档”。 f4P({V  
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根据规模大小划分的“三极” */IiL%g4u  
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两种分类方式并不冲突,“三极”格局强调的是新零售的渠道资源,而后者则主要从用户消费角度考虑。由“三极”到“三档”,恰巧说明了新零售发展之路商家们越来越理性,不论是升级(京造、考拉、严选等)还是下沉(拼多多),亦或中正守成(小米等),都在搭建属于自己品牌调性的生活圈,各自均能找到自己的市场,模式属于建立在自身资源的基础之上,因此,模式上没有太多的优劣好坏之分。 hJxL|5Uo  
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从“占地盘”到“树标杆”,小米乐语揽客少不了这“三板斧” V:y6NfL7i'  
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第一档的品牌主打品质升级,强调好用不贵,依赖的是从线上或线下影响力进行延伸;第三档的拼多多、优创名品则逆向行驶,推生活降级,强调物美价廉,要么依赖微信的社交圈、要么抢占廉价的购物街地下商铺。然而小米之家等第二档商家既未能傍靠AT,实体店面也没有太多的价格优势,依然能够在这场新零售大战中脱颖而出,实属不易。以实体店为依托通过迅速复制构建生态圈,乐语Brookstone以产品体验构建“新奇乐”,而小米之家则从技术层面发力,这一档的商家主要从三个维度构建起这种线下的用户强品牌认知。 4@fv%LOQo  
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1、场景共建,盘活现有流量最为关键。 R]%"YQ V  
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传统的零售商揽客方法一般采用促销策略,单店运营的成本增高,且过客还不一定买账,客流进店率低。定位大众型的零售店面若只拼产品价格,必然与电商价格无法形成抗衡。因此,决定实体店面兴衰的关键点是到店客流。多品牌场景共建,竭力为用户营造体验感,这种形式又分为两种情况: !gW`xVGv  
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第一,卖场内部的多品牌服务组合。例如乐语Brookstone则是以手机和运营商业务为刚需服务,并配以新奇乐潮品区、妙健康体检区、休闲按摩去以及儿童娱乐区,跨界融合免费体验,与用户进行强情感链接,确实能盘活一个区域的现有流量。第二,卖场本身只有一个品牌,借助周边相似用户画像的品牌,进行场景共建。小米之家自推出以来,一直都是这样做。选址对标快时尚品牌如优衣库、星巴克、无印良品等,共享相似客群来吸引流量入场。 FCNYfjB%  
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2、打通服务价值闭环链,夯实产品线才是硬功夫。 %pq.fZ I   
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新零售中的实体店家,相对于线上企业拥有更好的体验和服务优势,而对标传统零售商则还需要比拼产品的丰富度和便捷性,对后者而言,夯实的产品线才是硬本事。事实上,新零售对商家的要求更高了,这还不是简单的“线上”、“线下”的双渠道叠加就能完成的。客户一般关注的这个点:第一,产品质量与品牌数量;第二,售后服务;第三,购物过程的便捷度及舒适度。 _Sd^/jGpU  
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这又涉及到整个服务的价值闭环链,而整店服务不仅要考虑到低频价值业务,还要考虑到与高频服务的结合,例如小米的近300款SKU全品类展示,强调封闭生态圈内的技术服务性解决方案。 p*lP9[7  
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3、平台大数据对线下生态循环的助力,是强化核心壁垒的必备手段。 -&7? !<f  
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平台大数据接入是强化实体店核心服务壁垒的必备手段,有几大注意点:第一,与客户的无缝融合程度;第二,回馈且支持店面运营的力度;第三,线下生态建设对数据的依赖度。 %HpPTjAW  
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很多的企业在实际操作中割裂了两大渠道,比如有实体店面的商家,将店内的货物放到淘宝上售卖,充其量只能算是增加了营销渠道,并不能算是新零售。但是通过线下体验,线上下单的方式又另当别论,像阿里的盒马鲜生与实体商超合作,实际上也能将线下的客户引流到线上,属于线下对线上的支撑,小米之家也是这样一种思维,统一了购买入口后,精简场内SKU模式,将下单引流到线上。 #3 E"Ame  
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看得出来,线上与线下互为支撑,使用户体验感不断增强,是传统实体店转型新零售必备的条件。 eGQ4aQhi  
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京造、严选的“品味”,拉升消费者的边际效用 I= :yfW  
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线上价格低廉,是电商打败实体店的秘诀。有调查机构预言,将来的实体店都会走向电商之路,毕竟微信小程序的低成本就为这种趋势提供了可能。 d)uuA;n  
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但是,在大批量的实体店也能与线上打通时,线上的优势又在哪呢? Td|,3 n  
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阿里提出“消费升级”,流量资源倾斜到天猫及品质商家,被放弃掉的那些来不及转型的中小商家被迫聚拢到拼多多上,延续着低廉的消费下沉,反而成就了拼多多。拼多多以价格优势又给到了实体小商家一波冲击,尤其是三四线城市,这场战争开始进行着地域蔓延。 Pq+|*Y<|&  
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似乎,用户并没有直接买“消费升级”的账,这场升级并不是由消费者主导,而是由商家引导。因此,激发消费者潜在需求是在这种卖家市场中唯一能够拉升消费者边际效用的办法。 p9i7<X2&  
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“新零售”的“新三档”实际上是商家对消费者的主观分层,京造严选主打“品质”招牌,吸纳的是一群对生活质量重视的人群,普遍有着较高的消费能力。平台对商品品质的把控与过滤,为它们的准客户省去了许多挑选的时间,并且由品味营造的身份象征及生活圈,又得到了品牌的逼格及服务附加值。销量或许不及拼多多,但是利润率则要高的多,用户黏性与口碑的正向性也大许多。 e}2?)B`[  
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消费升级,实际上是商家在帮助用户挖掘内心深处的欲望,借助AI及大数据,久而久之形成的是风格不一的调性,这恰好是用户消费的命门,也是第一档的壁垒。可以预见的是,在新零售的路上,位列第一档的个性化平台会越来越多。 *%jXjTA0D  
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新零售的下半场,最终比拼的是品牌“辨识度” tBzE(vW  
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新零售的图谱已经越来越清晰,在这条道上走出来的企业除了原有的大平台背书,譬如阿里阵营、腾讯阵营,更多比拼的是品牌“辨识度”,即个性化。由此构建自己的生态圈,是这些“新三档”企业的共同选择。比如一条、网易考拉、严选等各自都有自己的APP,京东京造虽然与腾讯同属一阵营,但京东本身就是一个生态圈;而拼多多更有危机感,依赖腾讯社交生态获得初始流量并一发不可收拾,在这种严重依赖微信社交的情况下,也没有忘记将流量导入到单独的APP,也在联合厂家、消费者做着消费降级的生态。 4Wz1O$*  
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处于中间梯队的小米乐语等实体店为代表阵营,消费定位在“大众”化段次,无法依靠或高或低的价格优势与其他商家拉开差距,着力点便在用户消费体验的差异化经营上。这类型企业更重视线上线下的融合,也在构建着“新奇特”的生态圈。放眼整个行业来看,即便是阿里、腾讯也在做着这样一个事情。未来的世界将是一个个不同的生态圈构建而成,品牌“辨识度”是鹤立鸡群的资本。这种“辨识度”的形成包含三大要素: :1f,%Z$,q  
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第一,品牌的调性。例如去拼多多购物便宜,上京造买的都是正品等等。 Iw[zN[oz  
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第二,供应链的资源。这决定着平台及能做成什么样的问题。 k2->Z);X  
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第三,技术及营销手段。一方面关系到产品及体验的与时俱进,另一方面关系着品牌的曝光度及接纳度,即用户数量。 bh8GP]*E|  
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未来新零售的“新三档”内容会越来越饱满,腾讯、阿里的巨头布局也将更多倾向于赋能,新零售将不再“新”,我们也会处在一个充满个性化的时代,生活将变得更加丰富而多彩。
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