职场三大铁律：高层看决断、中层看理解、基层看执行

     公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达渠道、执行系统等，每个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层执行。  )z#  
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刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说： 8/cD7O  
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    “我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。” Ia-`x/r*m  
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是老板霸道还是员工出位? >g8H  
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刘强东太霸道? W.b?MPy]  
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高管到底冤不冤? ./nq*4=  
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    去年，京东和顺丰联手抵制了阿里的菜鸟物流，随后又和天天快速掐起来了。 WO{V,<;  
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    京东为什么这么拽?因为它引以为傲的自有物流系统凭借12小时送达的快捷受到用户信赖，助其在惨烈的电商大战中突围而出，并在2016年扭亏为盈。 -m*
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而如今作为傲娇资本的物流系统，如果不是刘强东的强势决断，差点胎死腹中。 D0Cs g39  
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当初刘强东在京东战略会上，宣布要投入巨资建议物流派送体系后，立即遭到一名高管激烈反对，振振有词，参会的不少人也应合。因为物流是重资产运营，意味着很长一段时间需要负债前行，何时盈利遥不可期。 ;`
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面对这种情景，刘强东平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。 CjRI!}S  
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随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。 .*+?]  
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一周后，这名高管的位置易人。 f S-(Kmh  
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看到这则轶事你如何想?刘强东太霸道，太强势?高管太冤? $|~YXH~O  
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不，这恰恰是刘强东身为一个公司领头人应有的决断。 ?`R;ZT)U-  
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高管冤不冤?当时情景到底如何，不得而知。 CSF-2lS
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如果刘强东一开始就说明这是已经确定的决策，他再反对是该易人，如果是还在决策阶段的话，他是有建议权的，就这么被炒掉是有点被杀鸡给猴看，向所有反对者展现他强力推行的决心。 'r_{T=  
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但这个小故事却说明了公司不同层次的角色应有的能力和要求。如果身为决策者，却优柔寡断、不敢拍板，对于企业的发展绝对是灾难; os/_ObPiX  
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如果是执行层，却不能做到令行禁止，反而天天和领导争论对不对，做不做，再完善的决策最终也会付之东流。 .|=~x3mPw  
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高层看决断 2xy &mNx  
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中层看理解 LU$aCw5 B;  
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基层看执行 $#q:\yQsPC  
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在2017年《财富》世界500强排行榜上，中国上榜公司数量连续第十四年增长，在净资产收益率榜上，华为居于中国公司的榜首。 }"k+e^0^  
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华为一直保持稳健的发展与其严谨的管理体系不无关系，华为的干部管理经很简单，用十五个字就可以概括：高层看决断、中层看理解、基层看执行。 1
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意即评判一个高层是否合格主要看他的大局规划和洞察力，看是否有决断力能在关键事项上决定整个团队前行的方向; ,l}mCY  
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而对中层的要求就是需要领会高层的意图，能否将领导的战略领会到位; QoagyL  
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而基层需要的则是不折不扣地执行力，将确定的事宜落实到每一个细节。 9='a9\((mH  
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所以，也有人把华为的这个理论以人的身体各部分来比喻，高层为大脑，必须负责思考和决断，而中层为身躯，负责接受大脑的指令，并将它准确地传达到四肢;而基层则为四肢，只负责遵照指令严格执行。 6:Eu[PE~w  
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为什么强调这个? C*O648yz[  
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因为一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰;而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么大家都说“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。 X}XTEk3[  
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关于这一点，在网上广为流传的华为一个小段子可以体现，一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗;如果没病，建议辞退。 a>w@9  
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为什么?一个新员工，对企业毫无了解，对管理毫无经验，却讨论经营战略的问题，不知是哪来的自信。就这样一入职就想着改天换地的人，又有什么样的耐心去做好手头的事呢? >eF4YZ"  
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华为的管理理念来自于领导力的一个非常有名的理论，就是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的： C?IvXPlV  
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一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。而在每一次转变过程中，他的自我认知、能力和时间的分配都必须进行调整，才能适应新的岗位要求。 WJCh{Xn%*  
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在这个理论中，拉姆·查兰认为，在每一个阶段，不同层级的人工作重点和所需能力都不同，只有意识到这一点并培养自己相应的能力，才能胜任岗位并不断获得晋升。 :Bk!YK  
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员工主要是管理自我，他的能力体现在职业意识、专业技能、高效率表现，属于个人贡献者;而开始往管理层上升后，重点则由管理自己转向管理他人，管理经理、管理部门……最后到决策层，考验的是对人对事的判断和决策。 %Pl 7FHfB  
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他们不能犯战略性错误，如果出错将使整个公司付出惨重的代价;但同时他们又必须敢于拍板，勇于决策，这样才能保证公司具有强大的执行力。 ] T`6Hz!  
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为什么有的公司或员工 :`FL95  
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却背道而驰? )HLe8:PG~  
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但在现实公司管理中，却经常出现两个极端。 HH_w!_f  
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一是一些公司管理奉行集体决策，大小事务都要上会表决，部门领导对于部门的事情没有独立的决策权，但对于不是自己部门的事情又有部分决策权。 -N'xQ(#n3q  
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谁都不想放权但又不想承担责任，最后经常导致很多事情会而不议，议而不决，决而不行，行而不果，大大降低公司的执行力，阻碍公司业务的快速发展。 \W"N{N  
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为什么会出现这种情况? #;4afj:2g  
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通常在于最高层或公司所在体制讲究稳定至上，可以不出业绩，但一定不能冒风险，不愿意或不鼓励个人去做决策，而搬出的冠冕堂皇的应对策略则是集体决策;这样即使出问题，也可以是集体决策来分担个人所承担的风险。 \>8r)xC  
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而另一种极端情况出现在员工和基层管理者身上，就是对于公司或领导已经确定的战略和事宜不是第一时间想着如何把它落实到位，而是不断地去质疑、去抱怨公司的战略，甚至以消极、敷衍的态度来应对。 ["5Z=4  
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产生这种现象的原因主要有三种： iw`,\V&  
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1)员工或基层管理者受格局所限，或对于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考虑公司层面的问题，自然无法理解公司有的战略; [&IJy  
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2)公司的战略或行为触动了其自身利益，便以这种形式来做消极对抗; `5VEGSP]  
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3)有的人在职场上养成了抱怨的习惯，什么事都觉得自己高人一等，如果不表达一点异议似乎就不能体现出自己的聪明，通过抱怨刷存在感。 <<xUh|zE  
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公司和员工 f:/[  
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应该如何应对? XiP xg[;  
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那面对这两种情况，公司和个人都应该如何应对呢? -2)6QKh~D  
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高层不拍板，奉行集团决策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改变;靠内部反省而改变基本不可能。 u`%Kh_  
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最有效的是直接换掉一把手，引入管理风格强悍的领导，实行管理层领导各尽其职，各负其责。在权责范围内的，由直接领导决策;而战略性、全局性的，由总经理最后拍板。 80i-)a\n  
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而对于员工而言，如果你是一个想有一番作为的人，一定要避免进入这样的企业，否则你所有的付出都只能停留在纸上谈兵，无法付诸实践，时间和精力耗费在无尽的文档、流程、讨论、不了了之中。 );8Nj zX1  
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而对于第二种情况，如果公司想具备强大的执行能力，则必须在员工中树立令行禁止的规矩，在讨论阶段，尽可以通过各种渠道反馈意见，但一旦公司决定付诸实施，则必须执行到位，而不是一直质疑和抱怨。 $:{r#mM  

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员工对于情况了解不清楚产生误会的，可以通过宣讲让员工有更多了解。而对于因为触犯利益而反对的，则要求其必须配合整体战略，要么忍，要么滚。 O8&=qZ6T  
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对于习惯于抱怨且没有业绩的，这种人早早请走为好，否则只会成为团队中的负能量，消耗团队其他人的精力和信心。 wi7a_^{  
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对于员工而言，服从公司的战略和决策是职场铁律，因为你即使抗争也不会有任何效果，反而会让自己置于危墙之下。 xJ/<G$LNJ0  
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那怎么办呢? S4r-s;U-v/  
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如果仅仅只是不理解，那就百分百地去执行，听话照做准没错，尽到自己应有的职责。 (?9@nS  
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如果战略和决策确实会损害你的利益，那就想想有没有办法改变自己不利的境地，在新的形势下找到自己新的发展空间; M Y2=lT  
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如果没有办法改变，那可能就得考虑另寻良枝，而不是做报怨这样的无用功了。 U Bo[iZ|%  
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因为每一次重大的变革，必以牺牲部分人利益为代价。而那种习惯于通过抱怨刷存在感的人只能自求多福了。 PrA?e{B5m  
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身在不同的层级，工作重点、能力要求、价值体现都会有很大的改变。但如果我们没有随着身份的变化意识到这一点并刻意去调整、去提升，则旧有的工作习惯和理念会极大妨碍我们的进一步发展，甚至成为部门或公司进一步前进的障碍。 hJkP_(+J\  
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打破舒适区，保持终身学习，是我们能够不断提升的关键所在。而拨高自己的格局，站在更高的层级去思考，去指导自己当前的行动，则能够让我们在这条上升的路上走得更快。