统计排行幸运大转盘每日签到社区服务会员列表最新帖子精华区博客帮助
今日发帖排行
主题 : 任正非:我们能留给华为的财富只有这两样……
敬业心离线
级别: 管理员

UID: 20208
精华: 42
发帖: 20937
财富: 455887 鼎币
威望: 41 点
贡献值: 162 点
会员币: 0 个
好评度: 1585 点
在线时间: 4455(时)
注册时间: 2011-09-01
最后登录: 2018-08-15
楼主 发表于: 07-23  
0

任正非:我们能留给华为的财富只有这两样……

管理提醒: 本帖被 敬业心 执行取消加亮操作(2018-08-10)
       组织理论之父”马克斯•韦伯说: .3+ 8Ip#z  
    “权力是个人的还是组织的,对于这个问题的解答,就是管理从经验到现代的分水岭,这个分水岭就是:权力赋予职位而非个人。权力是组织的而非个人的。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上,也就是组织本身上,只有这种情况下才会得到管理效率。” FDiDHOR  
.yTo)t  
华为CEO任正非说: e 0$m<5  
 !N\_D  
   “ 我们留给华为公司的财富只有这两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。” h3>u[cX%  
\A!I ln  
01 MftaT5  
Y -BZV |  
       公司未来的生存发展靠的是管理进步 Ia9!ucN7DA  
U;ujN8  
    为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。 &j'k9C2p  
P-^-~/>n  
这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的,要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。 @!x7jPr  
DKlHXEt>  
华为公司打翻身仗就是要靠管理,现在我们管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多。 如果完全解决管理问题,我们效益翻一番是有希望的。 ~h+B&F+5  
{9@E[bWp#  
规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。 UK8k`;^KI  
h52+f  
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。 _{B2z[G}  
BlqfST#6  
02 E/% F0\B  
KJ-Q$ M  
要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台 Jx&+e,OST  
su-0G?c  
我们与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。 =/xXB  
tJGPkeA  
互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此, 未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。 "VsS-b^P  
Eh`W J~  
在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。因此企业间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。 !VfVpi+-  
=Y3d~~  
我们要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。 `lO/I+8  
Xn<|6u  
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中,有可能占据了非常大的市场,从而将成本摊薄,并持续把成本也能控制得住,这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模,技术突破别人也是可以很快追上来的。 2[Qzx%Vp  
i)ibDrX!I  
公司要真真实实走向科学管理,需要很长时间,我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过, 2002年华为快崩溃的时候,我们的主题还是抓管理,外界都嘲笑我们。现在社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但我认为,无论经济可以发展多么好,不管高铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。 \>eFs} Y/  
?H!X p  
03  Z\$!:  
G~4|]^`g  
摆脱三个依赖,才能科学决策 r2Q) Q  
%bnjK#o"Q  
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来,从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。 pq5bK0N Q  
7aN oqS+  
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖,才能科学决策。我们起草基本法,就是要建构一个平台,构筑一个框架,使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。 w?c~be$  
}% ?WS  
我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流,经过不断自我优化,一旦能够自圆其说之后,即使现在的领导人不在了,这个组织流也不会终结,仍将如长江长流不息。新的企业继承人,势将顺应、继承和管理这个组织流,使之永远长流下去,我们的华为公司怎么会垮掉呢?我坚信华为红旗永不倒! h6Hop mWVx  
v\COl*  
04 inx0W3d"T  
TGPHjSZ1  
谨记,企业的生命不是企业家的生命 YWa9|&m1  
7)3cq}]O  
当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时,那是很危险的,很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后,在管理上进一步完成了体系转变,走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。 " []J[!}x  
9\NP)Vm$^  
企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有,随着他的生命结束,企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命,企业家死亡以后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。 AwGDy +  
+&TcTu#.`  
一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行,绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来?因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。 ~f%AbDye  
12%4>2}~>  
05 <b;Oap3  
s=|&NlO$  
管理的最高境界是“无为而治” o!t1EPJE*  
z15QFVm  
管理学上有一个观点:管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话:“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做,公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水,但它就是奔流到海不复还;华为公司将来也要像长江水一样,不需要管理层成天疲于奔命,就自动地势不可当地向成功奔去。 su]ywVoRT  
1]XIF?_D m  
当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球,而我们的高层领导疲惫不堪?就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治,它体现的是好像不需要怎么管,但事物都在前进,为什么?这是一种文化氛围在推动前进。 kOuQR$9s  
}tZA7),L  
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以从必然王国走向自由王国。 /%GMbO_  
DK;/eZe  
我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”:即使我们睡着了,长江水照样不断地流,不断地优化,再不断地流,再不断地优化,循环不止,不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。 |tS~\_O/  
T)B1V,2j=  
我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我:“你怎么一天到晚游手好闲?” 我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预防大洪水的方案,也没有我的事。 &gR)bNIC_=  
&9'JHF!l  
06 $pGk%8l%  
Wh> Y_ k  
我们能够留给后人的财富就是管理体系 ,/>~J]:\;  
dfq5P!'  
我们留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱,其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。 [%8+Fa~Wa  
Zb#  
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间,终于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下;如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行,保持有动能,所以我们要保持盈利,逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。 BPd]L=,/  
-Q8pWtt  
07 @*O(dw  
m"vV=6m|\  
如果没有规范化,队伍则溃不成军 Z@8amT;Y  
F<w/@ .&m  
我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心越乱,管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思想,规范化管理使我们效率降低,新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都不规范,拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢? 不规范管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。 tIC_/ 6  
z[ ;{p.W  
改革就是要产生效益,我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了,我们管理的效益就大幅度提高了,投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业,就能把我们前期的改革成果巩固下来,我们就形成了一支雄师劲旅。 如果没有规范化,队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固,效益就不可能提高。 t5N4d  
Ck.GN<#-^P  
必须提高单位时间的效益。怎么提高效益?就是简化管理。有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。 华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上,那么我们浪费的是什么呢?是资源和时间,这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理,就是为了从根本上改变这种状况。 %3VwCuE  
TCF[i E{  
管理能够大幅度提高潜在效率,华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步,短期内效益有可能会降下来,但从长远看会提高。 ]3QQ"HLcp  
<$njU=YE&  
08 "5jZS6A]  
oaBfq8,;  
提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标 ?j0blXl  
1=(i{D~  
公司必须在工资增长的同时,效益更快增长,而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率,这样才能持续发展。 ~0 FqY &4  
v @N8v  
每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了,才能为你的成长带来更大效益。 `g :<$3}  
$~~=SOd0  
不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。 H[Pb Wy:  
j^!J: Bj  
大家可以看到我们这三年的进步, 我们从一个躁动的组织,渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后,原子之间不再搞布朗运动了,摩擦没有了、浪费没有了,效率就提高了,成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织,保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价,整个环节是完整的。 " ^eq5?L  
!s)$_tG  
09 Mm[%v t40  
9wb$_j]F`#  
不能一边救今天的火,一边埋明天的雷 Vd1K{rH#  
(wY% $kW4  
华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。 我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。 UZAWh R  
F9+d7 Y$  
我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。 不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。 <s7{6n')  
RY~)MS _C  
现在最主要的是流程、制度和结构的改革,这个是最重要的。流程改革以后,重复劳动才会减少,然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升,是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作,不做无用工作,精力集中在提高效率上。 XWUT b\@  
< NAR'{f  
我们现阶段要坚持精简,提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的,我们要坚决执行,不要动摇,也许薪酬包的确定不尽合理,但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上,应集中精力去争取更大的成绩。 lb6s3b  
4 ?c1c  
公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率,增加利润、减少人数和完成战略目标。 4*,q 1yK  
`k\1vum  
减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重,还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动,正如你们所提到的,运营商BG和企业网BG都在研究IP,一个容量大,一个容量小,界限上重复叠上去的一些人,可能就是浪费,累计入成本。如果把重复劳动人力释放,就能增加很多利润。 FXSDN268  
:cEe4a  
评价一下你浏览此帖子的感受

精彩

感动

搞笑

开心

愤怒

无聊

灌水
敬业心
描述
快速回复

谢谢,别忘了来看看都是谁回帖哦?
验证问题:
正确答案:13
按"Ctrl+Enter"直接提交
上一个下一个