相信许多HR同行现在和我一样，刚刚结束了年中忙碌的绩效考核。老板要求数据、报表尽量详实地反映企业上半年的经营管理状况，员工希望能通过公平的绩效考核拿到自己应有的酬劳。这期中，最紧张的应该是企业的中层管理者，也就是各部门负责人。绩效评估的好坏能直观地反映出平时的管理情况，是否能对上对下都有一个满意的交待。 K}2G4*8S_G
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当然，笔者今天不是要讨论如何去做绩效评估，而是反思，要做一个怎样的管理者，才能在最后的考核中交出一份满意的答卷? R1eWPtWs
有观点认为，在理想的职场中，管理者应不断向直接下属提供指导。这之所以必要，是因为组织和职能总在快速变化，要求员工持续升级技能。然而在现实中，不间断的指导很少见。管理者任务繁重、时间压力很大，因此“帮助下属提升技能”经常排到待办清单的最下面。 z ^s\&gix
一项调查显示，HR领导者希望管理者拿出36%的时间培养下属。但另一项针对管理者的调查显示，这个比例平均只有9%，而在很多员工看来，这也很难达到。不过根据一项研究，9%的比例或许并不算低。对于辅导员工，并不是投入的时间越多越好。 USS%T<Vk
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为了解管理者如何更好地提供指导、帮助员工成长，有研究人员调查了来自多个行业的7300名员工和管理者，并采访了100多名HR高管，调查了225名HR高管。研究者的关注重点是，在当下繁忙的工作环境中，最佳管理者如何培养员工。总结出了九十项要素，并归纳了四种指导员工的风格： E0yx
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“教师型”管理者 [rL 8L6,!
管理者依据自身的知识和经验指导下属，提供的反馈以建议为主，并亲自指导员工的学习和发展。很多这类管理者具备技术专长，在成为管理者之前进行了多年的独立工作。这种类型在制造型企业尤为常见，典型的模式是“师徒制”。但是随着技术迭代的速度越来越快，这种类型的管理者越来越少见。 D @:'* Z(
“全天候型”管理者 _pDfP LlY&
管理者持续提供指导，积极帮助员工成长，并对员工的各项能力给予反馈。这类管理者的表现很接近HR人士的期待，他们把培养员工视为日常工作的一部分，是所有类型的管理者中最投入的。这种类型的管理者像保姆一样扶植着员工，伴随着员工从职场菜鸟成长为一名业务担当。 u?H.Z
“支持型”管理者 U3` ?Z`i(
支持型采取放手态度，常给员工正面反馈，并让他们负责自己的成长。这类管理者会在员工需要时出现并提供支持，但不像其他类型的管理者那样主动。放手是好，但是许多管理者把握不好“放手”和“放任”的度，以致最后组织成为一盘散沙。 xA`j:zn'j
“牵线型”管理者 OiS\tK?|GV
这个类型的管理者会在自己的专业范围内提供指导，或把下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人。相比其他三类管理者，这类管理者用更多时间来评估员工的能力、需求和兴趣。他们认识到，很多技能更适合由其他人来指导。 Rjv; [
在组织中，四种类型的管理者大体平均分布，最常见的支持型占29%，最少见的教师型也占到22%。不过，本项研究的关注点并不在于各类指导风格的普遍程度，而是每种风格对员工绩效的影响。 0s\ -iub=d
管理者拿出36%还是9%的时间指导下属，对员工绩效的影响并不大。人力资源专家哈伊梅·罗卡认为，“管理者的指导时长与员工绩效之间相关度极低，质量比数量更重要。” X8-x$07)
极其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有类型中，全天候型管理者指导的员工绩效最差，而全天候型指导也是唯一产生负面影响的指导方式。研究者发现，全天候型管理者妨碍员工表现，主要有三个原因。 ?~(#~3x
第一，这些管理者认为指导越多越好，但不间断的反馈可能带来压力和伤害。这有点像“直升机父母”——他们的密切监控不利于孩子的独立。第二，全天候型管理者未能充分了解下属需要提升的技能，因此提供的指导偏离员工的实际需求。第三，这些管理者一心想亲自指导下属，常常认识不到自身专业上的局限，结果自己还没学好就去教别人。最后一点最致命。管理者没弄清楚问题的答案，有时只能靠蒙，结果提供错误信息。 @|bJMi
通过深入分析指导风格和员工绩效的相关性，研究人员找到了最有效的类型：牵线型管理者。这类管理者的下属成为高绩效员工的几率，是其他人的三倍。形象地说，牵线型管理者有点像职业网球手的教练。教练的指导对球手的进步最重要，但他不会事事亲自传授，而会引入力量、营养、具体技术(如发球、吊球、反拍击球)等方面的其他专家。尽管将部分工作外包，教练仍保持深度参与，负责寻找和聘用专业人士并监督整体训练情况。 mx
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理念回归实践 6 jm@`pYbE
管理者不可能知道所有答案。这是管理者必须要承认的一点。身处快速变化的行业，IBM在其一百多年的历史中多次面临技术革新。当下，随着客户需求转向基于云端的SAAS(软件即服务)解决方案，IBM正处于新一轮变革中。 3 :xKq4?
IBM现在近一半收入来自六年前未涉足的业务，业务转型必然要求文化转型。IBM全面引入了设计思维和敏捷方法，这改变了员工的工作方式，让管理者更合理地组织团队为客户创造价值。这要求全体IBM人增加“牵线式”行为。 HFlExa u
IBM领导力发展负责人杰森·特鲁希洛介绍，他们正有组织地提供同僚互助式的学习机会。它让管理者能更好地响应员工实际需求。太多时候，负责学习和培训的部门只想推出新项目，进行所谓“创新”。但按照新思路，管理者会从员工的需求中寻找价值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果为37万名员工提供培训，需要大量资源和时间。同僚互助显然效率更高，而且逐渐创造出网络效益。
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这种方式听起来很美好，但实际上，许多企业的员工都苦于找不到有相关技能的同事互相学习。IBM却有效地解决了这一难题。他们创建了一个叫Coach.me的平台，用于发布技能需求和解决方案信息。无论是写代码等“硬”技能，还是给予反馈等“软”技能，平台都可以把能提供帮助的同事推荐给有需求的员工。这样，员工就能主动满足自身技能需求。另外，这个平台也和公司的数字学习论坛Your Learning互联。 #9F>21UU
但是问题又来了，员工如何为不认识的同事提供指导呢?要知道，每个人都很忙，许多员工或许会问：“我帮助你有什么好处呢?”IBM将其纳入了绩效管理流程，它包括五项要素：业务结果、客户满意度、创新、对他人负责以及技能。他们正创造一项广泛共识：通过互助，共同帮助IBM成长。同时值得注意的是，把指导工作分解给众多员工，并不是让管理者逃避培养下属的责任。IBM的管理者必须对下属的成长负责，必须以身作则，通过不断学习来保持进步。想在IBM获得成功，必须按照市场的要求，以指数级速度学习。 E31Yk D.A
学会放下才能更好前行 7#NHPn
管理者采取牵线型指导方式，首先要改变心态。传统上，管理者就是要给员工下达指令，牵线人则更多意味着学会提问、提供个性化反馈，并把能提供帮助的人介绍给下属。很多时候，自我认识和坦诚是最困难的：成为牵线人，管理者必须认识到自己没有资格传授特定技能，并且要向下属承认这点。这并不是自然而然能做到的事。 O . -n&U9
鬼谷子说：“用之于人，则空往而实来，缀而不失，以究其辞，可箝可从，可箝可横，可引而东，可引而西，可引而南，可引而北，可引而反，可引而覆，虽覆能复，不失其度。”管理者要在清楚认识到自己下属的实力之后，在平时还要知道对方所说的话中隐藏的意思，从其中了解他们，然后再去根据员工的个性制定特定的指导。 $EEn] y
研究者认为，管理者首先应减少对指导频率的关注，而更加关心深度和质量。你是否真正了解下属的目标，以及实现目标所需的技能?其次，管理者不能只与下属一对一沟通，而要在团队中公开讨论，鼓励团队成员相互指导，并点出具备特定能力、值得他人学习的员工。接下来，管理者可以进一步拓展，鼓励下属与其他部门的同事接触，学习无法在团队中获得的技能。
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对员工来说，相比其他类型管理者，跟随牵线型管理者工作显然更好。那么，如何在入职前判断管理者的风格?研究者建议，应提前向未来老板直接询问，并私下与领导的下属交流，了解管理者在培养员工方面的表现。管理者和员工的注意力应从绩效谈话的频率转移到沟通质量，以及帮助员工获得技能的方式上，而指导员工的最佳方式是成为牵线者。 Px9 K
但是笔者有必要强调一下，“牵线”不是左手倒右手，而是学会在管理中放手。有一些管理者在分配任务的时候总是说：“这个任务你自己干吧，不用什么都问我，到月底的时候给我看看就可以了。”这个时候下属会觉得，领导不重视这项任务，还觉得领导把这么简单的任务交给自己是大材小用，最后会觉得自己的工作没什么意义。这就是不负责任地放权带来的后果，这样不仅不能激发员工工作的热情，反而会引起员工不满。 ; (A-
牵线应该是在充分掌握双方的信息后，再决定要不要将两者放在同一个篮子里，而不是让他们自己去了解、沟通。这是一个矛盾体，管得太紧就会让双方员工没有创造性，放得太过就会场面失控。管理者不仅要懂得放，还要懂得放到何种程度。 scYqU7$%T
此外，管理者还要注重培养员工之间的信任度，要明白牵线和信任之间存在着敏感地带。管理者要把握好这个度，保持头脑的清醒，维护企业向整体目标的方向发展。 8R:Glif
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