智慧零售：管理转型比经营转型难度更大

       整个苏宁的互联网转型，大家能够看得到的是前台的变化。但实际上支撑整个运作的是来自于中后台，来自于组织、人才、系统、物流等供应链。这些方面在我们转型的过程中和前台的变化几乎是同步的。某种意义上讲，经营的转型和管理的转型两者的难度比的话，有时候后台的转型难度还更大一点。 &
vvx"  
BW-P%:B1!R  
       我经常打一个比喻，我们经营团队从线下做到线上，就好比一个人今天踢足球明天打篮球后天又得游泳了，这种转变有专业上的难度。如果我们不太强调专业性的话，调整相对来说还是比较快的。但是如果是一个企业内部管理上的变革，相当于我们现在所讲的全品类、全渠道、全场景，就像陆海空三栖，就好比一个人从传统的陆上动物现在要到海里自由生活，要变成一条鱼，还要能够在天上飞行，变成一只鸟。 R*{?4NKG  
$yqq.#1  
      那么这对于整个人体的机能的改变是非常非常大的，这相当于在管理的过程中转，遇到的问题转型的难度要比进入到一个新品类新渠道的难度更大。我们差不多是十年的转型一步一步走过来，这里面有各种各样的酸甜苦辣。 Ty:Ir  
YYr&r.6  
场景互联网变革的核心 Q|z06_3i  
E0A|+P '?  
       从去年开始到今年，苏宁整个零售进入到一个新的阶段，苏宁称之为智慧零售。在智慧零售模式下，没有线上线下之分，我们叫场景化。线上不同的App，线下不同的实体店都是一个场景，面向不同的消费者展示。场景可以不同，但是在后台商品、供应链、运作一定是统一的。 =(5GU<}  
i[^lJ)[>N  
这么一个智慧零售的转变下，核心来自于人、货、场这些零售要素的数字化，以及企业内部运作运营过程的智能化。这给我们带来了更大的拓展空间。这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。 =&/a\z!  
5Zm_^IS  
从苏宁自身来讲，这一轮的转型整整进入到了第十个年头，这是一个非常漫长的过程。从2009到2016年整个苏宁转型的第一阶段，我们完成了业务模式的转型、成型和定型。从2017年开始，苏宁的零售变革进入到下半场。在下半场，我们关注的焦点不再是模式的转变，而是在这么多年转型的积累基础上，在模式基本定型的情况下，我们要追求新的商业模式。 l@J|p#0q  
RGuHXf  
从2017年开始，苏宁的发展速度开始全面提升。我们进一步明确了苏宁的未来发展道路就是智慧零售互联网的场景发展模式。我们从线上线下两个渠道全面发力，正因为有前面近十年的积累，才会有2018年苏宁的后期爆发。这中间我们所经历的内部变革不是简单的一两句话所能概括。 j3-6WUO  
;fME4Sp  
苏宁要做什么?我们把自己的模式称之为智慧零售或者叫场景互联网，我们要打造的是一个融合线上线下的打破时空线的场景，这个场景是以消费者为核心，从线上线下各种不同渠道的布局，实现7×24小时，0-60min面对用户服务的全方位场景服务。 GE+csnA2  
K0H!Ds9  
苏宁现在的渠道在线上有苏宁易购作为消费主体，在线下有围绕消费者需求的各种类型的店面。我们希望作为消费者，一个是零距离，拿起手机可以到苏宁易购享受各种方便;另一方面为消费者打造一个五分钟的生活服务圈，通过苏宁小店，步行五分钟就可以找到一个线下交易场景实现消费行为，20分钟通过乘地铁、公交就可以到达另一个消费场景，这里面有苏宁易购广场、苏宁电器超市、母婴店。我们线下的布局就是要打造一个7×24、0-60min的交易场景。 J6Nw-qF  
'wnY>hN  
我们的网络也从城市到农村，从一级市场到六级市场实现一个全面的覆盖。这需要相当大的投入，要保证苏宁的高品质服务需要各种各样的技术作为支撑。在实际运用过程中，互联网、物联网、大数据、人工智能、云计算各种各样的技术多会融会贯通到这么一个场景的建设上，这是我们苏宁所需要打造的一个智慧零售场景互联网的本质所在。 "?&bh@P&  
29657k8  
决心、定力和创新 #TwE??m
s  
]3u'Qv}o  
这所有的变化会带来企业在运作过程中一系列的挑战，而这个挑战逼迫着我们要去变革，没有变革我们没有办法实现这个转型。作为一个企业来说，这个变革究竟有哪些神奇的东西?我们归纳成四个方面： RW^v{'o  
CuO*>g^K[  
一是经营的多样化。无论是品类还是渠道，苏宁经营的范围、内容都进一步扩大。 UKQ&TV}0  
CvWEXY_P2  
二是快速的迭代。速度、节奏、变化的频率是互联网时代一个很重要的特征。我们要保证企业快跑，打造迭代创新的模式，我们的组织该怎么构建，人员该怎么配套和调整都要考虑。 ?q}wl\"8  
3Wxtxk._E  
三是人才多元化。从传统零售到智慧零售，需要的是高层次、高素质、知识化、专业化的人才。 "{"2h>o#D}  
ZboJszNb;  
四是技术驱动。整个零售的运作高度依赖于技术，我们怎么转变我们的模式，把零售企业变成一个科技企业，这些都是我们在转型过程中要考虑的。 i*w-Q=  
m$qC 8z]  
怎么去转型?第一个问题来自于我们的思想观念或者来自于文化。转型第一步是决心，义无反顾投入转型变革的大潮之中。趋势一定是大于优势的。 ?JTyNg4<  
ZDJWd
=E  
回到十年前，苏宁那个时候的起点和现状和大多传统零售企业差不多。苏宁转型一开始就做得很彻底，因为我们做的电器是标准体制，受线上的零售模式冲击是最先的，也是最大的，作为标准品几乎没有任何的优势。恰恰因为我们能够最直接的感受到这种危机，才会促使我们坚定不移地下定决心转型。 KY&,(z   
D\*_ulc
]  
我们还要有一个定力或者承受力。虽然苏宁的转型我们的决心很坚定，但是实际做下去遇到的各种困难、挑战，包括来自于内部、外部的置疑是外人所无法想象的。在前几年，这种痛苦有代价，我们的规模利益损失达到几十亿上百亿。作为一个上市公司我们还有市值的要求，这种压力是外人无法想象的。如果没有定力，我们是没有办法承受转型的痛苦和代价的。 >Io7h#[u  
I/V#[KC  
有了这些前提，我们还要学习，要敢于创新，在转型的过程中还要操作。零售是一个操作性很强的行业，转型也一样的。不是拍拍脑袋就转了，这中间我们企业还要生存，还要发展，这对整个企业的管理层运营、架构方面如何做到胆大心细要求很高，所以转型也需要有能力的。 }V,M0b>  
HMd)64(  
组织转型的方向 cP=mJ1  
+p6\R;_E  
当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型也是同步的。作为一个互联网时代的组织，这种组织的方向是什么?作为一个零售的互联网化的企业，我们转型的方向是什么呢?是经营组织的碎片化，共享组织的云端化，还有内部协同的网络化。 hdqls0 r  
@W- f{V  
围绕这个基本原则，我们打造了一个高度的碎片化的组织，在整个苏宁易购下我们有零售、物流、金融、科技四个大的模块，我们又组建了将近数十个不同的运作单位，形成了一个联合舰队，这和过去做联合大一统的标准化组织是不一样的。 /l%qq*Ew  
l:,UN07s  
现在苏宁在全渠道经营方面，如何在这么一个庞大的体系内让组织充满了活力?我们企业发展的动力不是由上面几个领导在推，而是要下面的每一个单元自上而下的发起。我们做的就是把组织碎片化。 &U)s%D8e;d  
CHP6H}#|g  
我们的每一个品类，每一个品种，每一个品牌的运作都产生了一个独立的利润中心，有自己的目标，自己的动力，也有完整的团队。我们的每一个店面也都是一个利润中心。通过这种组织的碎片化，我们把过去大一统的组织转变成了内部将近上万个不同精英的小团队。 Nb^:_0&H@  
iB`]Z@ZC  
在这中间，我们需要从思想、组织、财务、技术、人员各方面进行匹配。而与人相关的核心——团队的负责人，我们必须改变过去那种所谓的打工心态，要做到每一个经营单元都变成中心。这个负责人应该自己是老板，他应该有那种创业的独立发展的意识，应该有那种我不管是一个店还是一个品类，要有把它做大做得更强的欲望。 ?yeC j1X  
T
N aff  
这是我们遇到的困惑，在激励机制方面我们需要更多地赋于他事业的历练，人才的选择、方向的调整是要同步的。从组织的转变到人，在这个转型的过程中有一点，我们需要引进各种各样不同的人才。互联网的转型有着很强的技术性，要实现技术驱动的转型变革，IT技术的建设可以说是重中之重。 #%tL8/K*  
A"VXs1>_^  
通过这些年的发展，苏宁打造了一个相当庞大的队伍。现在苏宁有多少人?到现在为止，我们整个内部的IT前中后台里大概有8000多人，分布在不同的研发中心，从国内到国外，覆盖了我们所有技术涉及的各个应用领域和关口。这个IT体系是我们成功的基石。没有这个基石，转型互联网没有那么快。 7
lPk~0  
u3brb'Y+  
怎么实现这一点?我们提出了一个“万千百”的计划，我们已经实现了全品类全渠道和整个运作全链条构建于互联网基础之上的人才构建，到今年年底我们准备要突破一万人，针对一些关键的领域，一些更加高精尖的人才，我们要完成约百人规模的配置。 #e269FwN  
/O9EI'40)  
年轻化、知识化支撑专业化 =u"|qD  
Qug'B  
互联网的经营是高度专业化，也是知识化的。企业要全面提升整个经营管理阶段的素质、知识面，在这方面我们有一个比较好的基础，公司对应届毕业生的培养，我们叫“1200工程”，从1993年起开始实施，2003年正式命名和大规模发展，到今年已经到了“1200工程”的第16期。 lD#1"$Coz  
Q.$h![`6  
互联网人员的结构是年轻人的世界。我们的消费群体越来越年轻化，我们整个内部团队方面也要以年轻化、知识化支撑我们的专业化。我们可以内部培训，但真正能够实现这个队伍转型的最大贡献还是来自于对应届毕业生的培养。 .3&OFM  
T-i]O*u  
这也解释了苏宁为什么高度重视“1200工程”的原因。无论从总裁、事业部总裁到中层的骨干，“1200”干部的占比已经达到了相当大的比例。正是有了这么一个年轻化的充满活力的团队，才有力量支撑苏宁在转型中应对各种各样的人才挑战。 (k.7q~:  
%,D%Q~  
我们也结合互联网时代的变化，在“1200”的引进方面不断调整升级，人员越来越强调开放、专业性，层次越来越高。十年前我们引进大学毕业生更多强调吃苦耐劳，现在更强调专业化，从数量结构方面完全不一样了，层面上也要求更高。为了进一步支撑对专业知识的要求，我们还启动了海外大学生战略。正因为“1200”的长期坚持，才给现在的苏宁在发展转型中人才的需求带来了保障。 m48Y1'4  
<yO9j  
这一轮的转型，从大的时间阶段来讲已经开始进入到新的阶段了，但是对很多零售企业而言还是刚刚开始。对于企业，互联网是一个挑战，甚至会颠覆我们，但是如果真正去迎接它拥抱它，企业转过来了，对我们是一个机遇。 6dp_R2zH~o  
"*\3.`Kd  
零售企业过去在线下的拓展是传统的线下方式，现在是互联网的模式，进入到全新的阶段，这是一个机会。纵观中国零售企业的变革，可以肯定地讲我们是绝对领先的。以前我们会到国外去，这几年我们不去了。因为我们比他们更有激情，更有决心，速度更快，比他们更勤奋。亚马逊做一个无人店两年了还没有启动，苏宁两个月就启用了。 "0)
G|pZI  
P;pg+L.I  
从企业的发展来讲，从过去零售发展到现在互联网零售可以说是一个没有终点的马拉松，我们无法预知它。但是作为企业而言，我们要能够坚守初心，也要能够善于以变应变，在变化的行业里面把握机会，去改变自己，最终让自己的企业持久生存下去，通过自己的努力让自己的企业成为行业领先者，这是我们共同的愿望。