3. 管理、接纳与连接 I t",WFE.
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在HR领域,我们很可能会错误地假定人力资源各部分之间的关系是融洽且不存在问题的。
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但更为现实的情况则表明过程远比措施本身重要。 JT!-Q!O}O
例如,由于时间的推移决策权会发生变化, Ww:,O48%
因而“管理决策权”并不是当前由谁来决策, Ju#
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而是知晓由谁做出决策的过程。 Dz8)u:vRS
当HR运营职能的不同部分能够专注于创建成长性思维, ',~,hJ0
他们将更少担心什么是正确答案,而致力于掌握协商与沟通的技巧。 I~|.Re9a
冷静、关爱并富于好奇心的对差异进行管理,将有助于HR各部分间关系的建立。 Tw8$6KUW
4. 关照他人 \s<L2uRj
在人力资源部门,HR运营模型中的不同团体应当相互关照。 b{_J%p
每一个团体都应当对彼此及时准确地完成各项人力资源工作充满了信心—— mqQN*.8*
应当信任COE不会只是给出冷冰冰的答案、 YB*I'm3q
而是通过协作以发现创新性的解决方案, ibha`
HRBP也能够准确诊断组织中现存及潜在的业务问题。 O,u$L
由于每个专业模块&领域(的团体)都是能够预测、 cJ=0zEv
可以信赖、随时待命、平易近人且高度一致的, x:4:G(
人力资源职能内部也将建立起极佳的信任。 @!`x^Tzz
不同团体需要了解各自的绩效指标情况,并因彼此取得的成绩而感到高兴; 4YMX;W
此外,由于目标是彼此的团结而非孤立,也将在沟通交流时用“我们”来替代“我”。 s9X?tWuL
5. 分享经验 0sIwU!=vm
任何关系之中都会出现状况。 T'!7jgk{:
在HR运营模型中,很容易将成员陷入其所在的模块之内, az/NZlJhT
但跨团体的合作将会令个体工作更加有益与高效。 HW"@~-\
此类的协作可能意味着从COE到HRBP的岗位轮换、 +K {J*
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团体之间分享问题或庆祝成功的部门会议、 {%gMA?b|"
各个HR团体所组成的矩阵式项目团队, zb.dVK`7N-
或是能够快速参与HR项目投标的非正式联系人信息。 d#NG]V/
此外,当HR运营模型内部出现状况时, G*^4+^Vz?
HR需要且应当展现情绪上的自信,承认问题并寻求联合解决方案, GUSEbIz):
而非责备、抱怨或掩盖问题。 H85JMPZ7
6. 共同成长 Dn~c
人力资源部门需要从过去的经验中持续学习。 k^K>*mcJ
与HR成就有关的故事恰恰展现了人力资源部门不断进步的历程。 jnho*,X
有时,他们可能未能意识到自身取得的进步,但对于历程的陈述应当成为未来成长的基础。 5o2w)<d!
当人力资源部门聚焦于持续交付业务价值的共享目标、 4d-f6iiFV
当差异性受到广泛尊重、当权力受到有效管理、 ~lib~Y'-
当团体之间相互关照、当HR专业人员间分享时间与热情, it77x3Mm
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人力资源将很可能收获持续的成长。 c&X2k\
因此,对于交付真正价值的HR运营模型,HR的角色的确重要。 mQUI9
家庭需要代表其生活方式的房屋,而关系则意味着更多。 Xs}.7
一个精良的组织架构无法保障HR运营模型的高效, grrM[Y7#~b
正如一栋漂亮的房屋并不能保障家庭关系的和睦。 UU'0WIbY6
尽管单个角色必不可少,但彼此关系却更加重要。 a]\l:r
既然我们已经对职能模型有了深入的理解, ^ZP
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或者现在正是讨论HR运营模型应如何专注内部关系建立的恰当时机。 pr-=<[ d