神华准能集团选煤厂“五个四”班组管理模式的探索与实践
近年来，准能集团选煤厂紧紧围绕中心工作，以创建“五型班组”为目标，把班组建设纳入抓基层、强基础、强技能管理大格局中去谋划和部署，通过反复探索与实践，逐步形成了具有选煤厂特色的“五个四”班组管理模式，有力促进了班组建设的深入开展，提升了班组建设管理水平和品质。
一、“五个四”班组管理模式的基本内容
选煤厂“五个四”班组管理模式包括夯实4项基础、构建4项机制、创新4个载体、搭建4个平台、严把4道关口等。
夯实四项基础即规范两级班前会制度、规范班组工作汇报、推广应用岗位标准作业流程、筑牢班组建设阵地；构建四项机制即构建工作指导检查督促机制、构建典型示范机制、构建绩效考核评价机制、构建班务公开及民主管理机制；创新四个载体即创新“星级班组”和“星级员工”考评活动、创新实操技术培训活动、创新文明生产“四、四、五、五”活动、创新班组经济核算活动；搭建四个平台即搭建班组竞赛推进平台、搭建班组对标观摩平台、搭建班组经验交流平台、搭建班组信息化管理平台；严把四个关口，即严把岗前排查关、严把危险源辨识关、严把班中巡查和对岗交接关、严把班后总结关。
二“五个四”班组管理模式的主要做法
（一）夯实四项基础工作，强化标准化班组建设
规范两级班前会制度。本着“实用、管用、有效”的原则，经过近4年反复实践、竞赛演练、总结提炼、监督规范，将两级班前会通过制度的形式固化下来，形成了选煤厂标准化班前会模式，即“三讲”（生产任务布置、安全知识培训、每日一题问答），“三查”（查劳动纪律、查精神状态、查劳保穿戴），“三交待”（ 交待工作重点、交待危险源及管控措施、交待技术要求），“一提示”（ 当班安全注意事项提示），“一确认”（班组成员对班前会内容的理解确认），“一宣誓”（班组安全宣誓），从而提高了班前会质量和实效性，切实使安全第一理念内化于心、外化于行。目前，准能集团选煤厂标准化班前会的召开已实现信息化管理，班前会考勤、上一班工作回顾、当班工作任务布置、危险源辨识、岗位标准作业流程、每日一题、上级文件学习传达、培训学习、任务提醒、班组核算、安全宣誓等功能都做到了图文并茂、数据共享，具有很强的针对性、实用性和实效性。班前会后，系统会自动生成班前会记录，管理人员可通过授权随时查阅班前会召开的情况。
规范班组工作汇报。针对以往班组在接待参观或检查时，班组工作汇报抓不住重点，语言组织和表达能力不强等问题，我们学习借鉴“班组长三步汇报法”，结合准能集团选煤厂特点，设计了《准能集团选煤厂“班组工作展示”流程及要点》。每个班组根据流程及要点，设计具有本班组特色的“班组工作展示”内容。通过几年来的反复训练、竞赛、考核，使班组长在“班组工作展示”时做到了语言精炼、重点突出、特色鲜明。
推广应用岗位标准作业流程。严格执行选煤厂八大类380项岗位标准作业流程，与此同时，总结提炼出了“1231”工作法。即“1”个目标：实现员工“上标准岗，干标准活”的目标；“2”个措施：制定准能集团选煤厂全年、季度计划措施，制定考核办法措施；“3”项检查：一周一检查，一月一汇报，一季一评比；“1” 个载体：一年开展一次以岗位标准作业流程为主题的活动。在“1231”工作法的指引下，员工利用标准作业流程管理系统、移动APP、微信平台等开展学习，使岗位标准作业流程在管理提升、安全作业、降本增效、提高素能、知识共享等方面发挥了重要的作用，促进了流程在准能集团选煤厂的落地生根和全面推广。
筑牢班组阵地建设。准能集团选煤厂把班组活动室作为班组文化前沿阵地来抓，为每个班组订阅《现代班组》、《班组天地》阅读刊物；开通“准能集团选煤厂班组建设企业号”和“准能集团选煤厂微信学习平台”；多方合力为班组建立读书角（包括管理书籍、技术书籍等）和文化墙（包括班组愿景、风采展示、班规班训、班务公开等内容）。与此同时，通过企业文化宣贯、读书比赛、文化墙评比、和谐班组评比、选煤厂大讲堂及群众性文化娱乐活动，大力激活班组文化细胞，培育班组文化氛围，逐步形成了具有选煤厂特色的“三力三化”（“三力”为执行力、创新力、凝聚力；“三化”为规范化、个性化、标准化）的班组文化模式。
（二）构建四项机制，激活班组细胞
构建工作指导检查督促机制，激活细胞。为进一步加强班组建设的组织领导，形成了由党委牵头主抓、行政主体责任到位、车间管理层包干班组的责任机制。厂领导和机关职能部门定期和不定期深入班组进行现场指导、督促和检查，帮助班组解决困难和问题，如怎样创建安全管理标准化示范班组、怎样进行班组经济核算、怎样开展学习创新班组的创建、怎样开好班前班后会等等，解决了基层班组“五型班组”创建过程中的实际困难。车间管理人员对各班组进行一对一的指导，为班组建设出主意、想办法，提高了班组日常管理水平，激活班组细胞。
构建典型示范机制，以点带面。近年来，选煤厂以典型示范班组作为“五型班组”创建的突破口和着力点，在全厂10个车间选树10个典型示范班组，其中本质安全型5个、经济核算型2个、学习创新型2个，和谐发展型1个。同时采取分管领导包干推进、车间选型重点突破、典型经验总结推广等措施，逐步形成了“一车间一典型、一班组一特色”的创建格局，带动各车间其他班组互学互鉴、共同进步。
构建绩效考核评价机制，奖优罚劣。在严格执行准能集团关于班组长津贴标准发放的同时，准能集团选煤厂按照劳动强度和作业环境差异，奖金系数坚持向一线倾斜，班组长奖金原则上按其所在班组平均奖金的1.2倍进行分配。厂里、车间建立班组建设考评细则，班组制定内部考评细则，按照4:3:3分配比例，每月进行考评兑现。车间每月对班组长进行综合测评，对工作突出的班组长，进行奖励；对工作不胜任，不称职的班组长，及时解聘；对出现失职、违纪或严重违章指挥的，按有关规定给予严肃处理。
构建班务和民主管理机制，凝心聚力。在班组中全面推行民主管理机制，民主管理制度取得了全新的进展。各班组每月都要召开一次班务及民主管理会，对班组所涉及的任务完成、员工考勤、班组经济核算、绩效考评、奖金分配、本安三级考核、合理化建议、“五小成果”等工作，都要广泛听取班组成员的意见和建议，充分发挥班组的集体智慧和
民主力量。尤其对员工敏感的热点、焦点问题，如奖金分配、员工奖罚等情况，各班组都通过班务公开栏随时公开，接受大家监督，营造班组公平、公正的和谐管理氛围，凝聚了班组的团队力量。
（三）创新四个载体活动，提升班组管理品质
创新“星级班组”和“星级员工”考评活动。从2013年开始面向全厂生产班组开展“星级班组”（本质安全星、文明生产星、学习创新星、经济核算星、和谐团结星）和“星级员工”（本质安全之星、文明生产之星、学习创新之星、经济核算之星、和谐团结之星）考评活动。采取车间日常考核、季度汇总，厂里季度复审、考评，分别对全厂78个生产班组作出“星级”（☆星、☆☆星、☆☆☆星、☆☆☆☆星、☆☆☆☆☆星）命名，“五星”班组由厂里统一考评奖励，其他星级由车间自主奖励。同时对“五型班组”创建活动涌现出的“星级员工”进行考评并奖励。截至目前已经累计命名“星级员工”221人次（截止到2016年第四季度），通过“星级员工”考评活动，涌现出了如“胶带刹车装置”、“刮板校直装置”、“破碎机齿板堆焊修补技术创新”“封尘剂喷淋泵集控启停改造”、“装车溜槽加装防冻液电磁阀控制线路”等39项卓有成效的技改技革项目，有效地激活了班组细胞，大力促进了提质增效和降本增效工作的开展。
创新实操技术培训活动。积极创新班组培训模式，根据培训需求，10个生产车间分别建成了实操室和创新工作室。把废旧设备和工器具修复再利用，模拟现场设备、工艺制作成平时练兵和培训的实操台，进行技术实操培训。各班组利用工余时间，在实操台上进行常见故障的排除演练。实操技术培训的创新，不仅提升了广大员工的实操技能，而且提高了标准化作业水平，同时涌现和培养了一批技术培训能手，构建起了选煤厂培训师资人才库。
创新文明生产“四、四、五、五”活动。连续几年在班组开展“四无”（无垃圾、无积水、无油污、无烟头）、“四全”（安全遮拦全、沟道盖板全、设备标识全、照明设施全）“五净”（门窗净、桌椅净、橱柜净、地面净和墙壁洁净）、“五达标”（现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工作质量达标）活动。活动的开展，各班组文明生产程度进一步提升。
创新班组经济核算制度。每年年初，厂里将成本预算分解到车间，车间将预算分解到各班组，班组再将预算分解到包机组，有条件的班组按月分解到了个人，实现了“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。各班组材料、工器具、配件、总成、设备的出入库通过班组信息化系统实现了网上审批，便捷、高效。班组每班材料领用做到及时录入，真实、准确。各班组都建立了成本核算制度，奖罚明确、考核兑现。班组利用信息化系统的消耗汇总进行月度成本分析，对超支和节约原因进行了剖析，并提出下期控制措施。厂里每半年进行一次班组经济核算考评活动，对名列前茅的班组进行奖励，有效激发了班组做好经济核算工作的热情。
（四）搭建四大平台，强化互动交流
搭建班组竞赛推进平台。以提升班组管理水平为目标，紧密结合生产实际，针对性地开展标准化班前会竞赛，逐步规范并提高了班前会质量；开展班组工作展示竞赛，提高了班组长在接受参观检查时的工作汇报质量；开展班组实操技术培训竞赛，进一步推动了班组实操技术培训工作的开展，营造了学技术、钻业务的良好氛围；开展了“班组信息化系统应用演练竞赛”，提升了车间管理人员和班长对班组信息化系统的熟练操作水平；开展了“班组经济核算竞赛考评活动”，有效推进和规范了班组经济核算工作。
搭建班组对标观摩平台。由厂里和车间协调，经常开展内外部对标观摩学习，向厂里和兄弟单位的先进班组进行对标学习，学习他们班组日常管理的经验和方法，如班前会、危险源辨识、班组安全管控、绩效考核、班组培训、班组文化培育等，通过互学互鉴、启发思路，提升班组管理水平。
搭建班组经验交流平台。组织召开“五型班组”创建活动典型经验交流会，参赛班组以PPT文稿演示的方式进行典型经验介绍，不仅使班组学会了如何总结提炼本班组的特点，而且通过经验交流达到了互学互鉴的目的。如准能选煤厂洗选一车间“六五四二”班组管理模式和煤质室“341”工作法，作为典型示范，带动整体提升。
搭建班组信息化管理平台。为进一步提升班组建设
管理水平，转变管理方式，准能集团选煤厂利用一年多的时间，成功开发出班组信息化管理系统。班组信息化管理系统由三个子系统（班前会子系统、生产任务子系统和生产辅助子系统）组成，使全厂78个生产班组实现了信息化管理。其特点是：“操作简单、实用方便、快捷高效、查询方便”。班组信息化管理系统成功使用，使班组建设彻底告别了传统的手工纸质管理的诸多弊病与不便，为准能集团选煤厂全力推进班组建设提供了强有力的综合管理平台。
（五）严把四道关口，强化安全风险预控
严把岗前排查关。班长在岗前点名时逐个排查员工是否存在身体不适、酒后上岗等现象。对精神状态不佳，测酒仪鉴定饮酒的员工进行询问，根据身体情况安排到打扫办公区卫生，整理内业等非生产岗位上，同时安排其他员工或由班长兼任空缺岗位，将不安全因素排除在上岗前，把好安全生产的第一道防线。
严把危险源辨识关。班前会由班长、作业负责人、员工对当天任务进行危险源辨识；到达生产现场，作业前结合班前会进行的危险源辨识和强调的安全注意事项，认真观察现场实际情况，由作业负责人组织作业人员进行现场危险源再辨识；在条件允许的情况下根据标准化作业流程手指口述，保证安全管控措施落实到位。
严把班中巡查和对岗交接关。设备点检巡视做到定时、定点、定人，巡视记录填写做到内容详实、突出重点、确认签字；每班由班长和当班安全负责人不定时对生产现场进行全面巡查，及时排查安全隐患；对岗交接突出一个“严”字，做到一个“细”字，交者清、接者明，不留任何安全隐患。
严把班后总结关。每班结束后，班组召开班后会，总结当班任务完成情况，安全生产情况，针对当班存在的问题，分析原因，提出整改措施。
三、“五个四”班组管理模式取得的效果
选煤厂“五四”班组管理模式的应用，收到了比较明显的效果，达到了“九化”，即：模式管用实效化；班组建设制度化；日常工作程序化；技能提升职业化；人文关怀亲情化；团队力量协同化；先锋模范示范化；价值引领外显化；争创活动新颖化。归纳起来主要有“六在”。
一是认识在提高。通过几年的努力，选煤厂各级领导职工充分认识到了班组建设工作的重要性，对班组建设的重视程度逐渐提高。
二是队伍在壮大。随着商品煤产量的逐渐提高以及生产规模的不断扩大，选煤厂班组总数已经达到了82个，班组长人数更是达到了119名。由于班组年龄结构逐渐年轻化，许多班组在青年职工中选拔学历高技术优的职工担任班长、副班长，起到了推陈出新及激发班组管理活力的作用。
三是工作在拓展。班组建设工作的内容和范围在逐渐地丰富和拓展。主要表现在过去主抓的项目比较单一，内容比较简单。现在不仅局限在班前会、预防“三违”、奖金分配等传统内容，更多的是提升班组的综合能力和人性化管理。
四是方法在探索。推出了丰富新颖的竞赛、评比等活动，多种途径探索班组建设新思路、新方法。
五是文化在外显。班组建设水平的逐年提升，有效地提高了选煤厂的综合文化水平，不仅体现在员工个人的文明程度的提高更展现了厚重的企业文化底蕴。
六是成果在显现。通过多年的不懈努力，班组建设工作的成果逐渐显现，班前会更活泼高效了、班组内业更规范清晰了、班组管理更民主公开了、班组气氛更和谐团结了……
四、“五个四”班组管理模式存在的不足
（一）个别基层管理人员对班组建设的重要性认识不足。班组是企业最基础的生产单元，随着企业对班组建设工作重视程度的不断提高，各项举措和办法相继出台，但个别班组还没有深刻理解班组建设的重要内涵，存在积极性不高，参与程度较低，只为应付检查考核等现象，工作中仍停留在只注重生产任务、生产指标的完成，忽视班组管理和基础管理的完善，特别是当生产任务繁重时，此问题尤为突出。
（二） 班组长素质有等提高。目前，在班组长岗位上有相当一部分年龄偏大，文化偏低，这些同志担任班长十几年，甚至几十年，经验丰富，业务能力强，但管理方式方法上仍然延袭过去的老传统或凭老经验进行管理。由于自身素质和传统思想所限，难以将现代管理知识、计算机应用等与班组建设和管理相结合。
（三）班组工作思路不新，方法不活。随着企业的不断发展，班组建设管理理念和方法都需要不断创新，但由于固有的思维模式、知识层次、管理水平等原因，班组建设工作不同程度存在工作思路和工作方法因循守旧、按部就班等现象。
五、解决办法和应对措施
（一）党政工团齐抓共管是抓好班组建设的前提条件。
将班组建设工作直接与车间党政一把手的工作成绩挂钩，并作为年底述职述廉的一项重要内容和车间及本人评先评优的考核依据。同时，车间要把班组建设工作与生产经营各项工作同部署、同落实、同检查、同考核，定期召开班组建设工作会议，专门研究讨论班组建设工作，制定并逐步完善班组建设的管理措施，让员工在工作中时时感受班组建设和管理的重要性。
（二）、抓好班组长的选拔、培养与使用工作。选好班组长是班组建设的关键环节，建议一是提高新任班组长准入标准，对新任职班组长的选拔既要考虑政治素质、技术业务素质，又要考察是否具有一定的工作经验和管理理论，是否具有分析、判断、处理问题的能力。二是加强对现有班组长的培训，为他们创造提高管理知识、管理技能的平台和条件，通过走出去、请进来、搭建学习交流平台、提供竞赛展示机会等方式拓展知识面，提高管理技能和水平。三是加强对班组长的动态考核，各车间将指标细化，落实到班组，班组长的业绩要同班组所承担的各项考核指标挂钩，每月对班组生产任务、指标、成本完成情况进行考核，每季度或半年对班组建设综合情况进行一次检查评比，考核和检查结果直接与班组及班组长工资挂钩，对连续一年排名最后的班组长进行撤换，对优秀的班组长和班组进行奖励。
（三）班组建设是一项难度较高的系统工程，既需要各级领导的大力支持，也需要全体员工的群策群力。对于基层班组，要树立“班组是我家，发展靠大家”的思想，做到集思广益，为搞好班组建设出谋划策。对于管理层面和各职能部室，要在不断创新管理机制和领导方式等方面入手，不断挖掘和激活职工的潜能。更重要的，是不断更新和拓展知识水平，不断用新的思维和理念解决班组建设中面临的问题，总结和提炼一系列可操作性强的班组管理机制和方法，使班组建设工作稳步推进，更上层楼。
进入新形势下的班组建设，是准能集团企业发展和创新的重要基础，其重要性和必要性将越来越显现。因此，我们要不断学习，不断探索，不断创新，将班组建设工作紧密融入日常安全、生产、经营等各项工作的管理中去，使班组真正成为职工群众展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的平台。
