神华准能集团“五八二一”班组管理体系的构建与应用
神华准能集团有限公司是集露天煤矿开采、矸石发电、铁路运输及粉煤灰提取氧化铝为一体的大型综合能源企业。截止2016年底，公司在册员工16480余人，共有区队161个，班组1077个，班组长1320名。
一、构建“五八二一”班组建设管理体系的背景
神华准能集团公司1976年开始筹建，1986年成立准格尔煤炭工业公司，1996年一期工程建成投入试生产，1999年通过国家竣工验收，正式移交生产。经过多年的生产经营管理实践，公司班组管理保障机制基本健全了，工作目标逐渐明确了，日常工作内容相对稳定了。就多年的班组工作实践来看，公司班组建设工作积累了丰富的经验，所属各单位在管理、生产、服务等方面形成了独具特色的模式、方法，但是总结、提炼、整合方面有所欠缺，尤其是公司层面没有进一步系统化、体系化，不能更好地对各直属单位的班组建设工作提供强力指导。
为此，准能集团公司充分结合企业自身的行业特点与发展要求，在全面总结多年来班组建设工作管理经验的基础上，经过多次研讨，2013年提炼出具有准能特色的“五八二一”班组建设管理体系，即创建“五型班组”是奋斗目标，八项具体工作是基本内容，以组织建设、制度建设为根本保障，以一系列工作方法为主要抓手，为神华集团“1245”清洁能源发展战略落地提供强力支撑。2016年11月，我公司组织申报的《大型煤炭综合能源企业“五八二一”班组管理体系的构建与应用》荣获中国煤炭工业协会2016年度煤炭企业管理现代化创新成果一等奖。
二、“五八二一”班组建设管理体系的基本内涵与主要内容
1、“五八二一” 班组建设体系基本内涵
“五八二一”管理体系主要由三个层次构成，即目标层是“五型班组”，中间核心层是八项工作内容，基础支撑层是两项保障和一系列方法，共同构成一个整体，自上而下为班组建设工作有序开展起到积极的引领推动作用，自下而上为目标的实现提供强力支撑，
（图为准能集团公司“五八二一”班组建设体系模型）
“五型班组”是总目标，主要包括安全型、节约型、和谐型、学习型、创新型班组。
八项工作是班组建设日常工作内容，主要包括班组工作任务、安全管理、文明生产、培训和考核、班组长管理、经济核算、民主管理、思想文化建设。
两项基础是班组建设工作的运行机制和依据，包括班组组织建设和制度建设。
一系列工作方法是班组日常工作实践中总结出来的、针对某一领域（某一方面、某一环节或者某一具体业务难题）的解决方法。
2、“五八二一” 班组建设体系主要内容
（1）制定“五型班组”创建标准
公司结合“五型企业”绩效考评和班组建设日常工作实际，不断丰富班组建设内涵，逐步优化建设标准，明确提出了创建“五型班组”的总目标，作为公司班组建设工作较长时期内的一个发展方向和指引航标。具体每一型的内涵设计都包含三个方面的内容，就是先树立一个理念，中间是创建内容和途径，最后是要实现的目标。
本质安全型班组 就是牢固树立“零违章、零伤害”的理念，以实现全年安全生产任务为目标，通过创建安全管理标准化示范班组，强化风险预控管理，认真落实班组责任，加强安全教育培训，全面普及安全知识，提高安全操作技能和安全防范意识；班组成员严格遵守劳动纪律，严格执行技术标准、工作程序、操作规程，狠反“三违”；全员参与风险预控管理和隐患排查，全面提升班组安全管理水平，提高应急反应和快速处置能力；将班组建设成为事事有人干、人人有事干、处处有人管、人人有专责的本质安全型班组。 文明生产型班组 就是牢固树立“文明生产”的理念，以加强职工文明管理、设备文明管理、物品定置管理和环境文明管理为目标，通过积极开展文明生产宣传教育，规范员工言行举止，加强设备维护和保养，改善现场作业环境，推进岗位标准作业流程的梳理和应用；做到员工仪表端庄、行为文明，设备整洁卫生、标识齐全，物品摆放有序、整齐划一，尽力为员工生产创造良好的内部、外部条件；将班组建设成为员工素质高、环境文明标准高、组织生产效率高的文明生产型班组。 学习创新型班组 就是树立“终身学习”的理念，以打造出一支高素质、高技能、竞争力强的员工队伍为目标，通过创造良好的学习环境，营造浓厚的学习氛围，积极探索适合实际情况的学习机制和方式、方法；激发员工学习兴趣，深学政治理论，精学本职业务，勤学修身知识；广泛开展内容丰富的岗位练兵和技术比武活动，激励员工进行各种发明和技改创新活动；不断提高岗位竞争能力和员工操作技能，努力形成工作学习化、学习工作化、以学习推动工作、以工作促进学习的局面；将班组建设成为员工主动学习、专业技能增强、整体素质提升的学习创新型班组。 经济核算型班组 就是牢固树立“节约就是效益”的理念，以加强成本核算、降低生产能耗、提高工作质量为目标，通过发扬勤俭节约传统，强化全员节约意识，创新节约手段，积极开展双增双节、合理化建议、劳动竞赛等活动；充分利用小发明、小创造、小革新，提高设备、设施的利用率；努力盘活班组资产，坚持修旧利旧，做好资源的综合利用，以各种定额为标准，落实指标责任，加强班组考核，有针对性地进行成本分析，采取管控措施；将班组建设成为人人讲节约、事事要节约、处处有节约的经济核算型班组。
和谐团结型班组 就是牢固树立“以人为本”的理念，以实现班组员工团结协作、工作协调、互助互爱、共同进步为目标，通过积极改善员工的工作和生活条件，帮助解决实际困难，充分体现公司对员工思想、工作和生活的关心，稳定员工队伍；深入推行民主管理，保障员工的知情权、参与权和监督权，激发其主人翁意识，促进个人与企业和谐共进、共同发展；注重职工素质的提高和个人成长，如“师带徒”活动师傅尽力传、帮、带，年轻人努力比、学、超，形成员工之间和谐共处的良好氛围；注重培育班组特色文化，结合工作特点提炼班组理念，形成鲜明的班组愿景、班组价值观、班组精神和班组作风；将班组建设成为员工爱岗敬业、团结互助、奋发向上的和谐团结型班组。
（2）明确八项具体工作
经过多年班组管理实践，班组建设工作内容逐渐稳定固化，主要包括八个方面：班组工作任务、安全管理、文明生产、培训与考核、班组长管理、经济核算、民主管理、思想文化。这八项工作既是“五型班组”的基础和源头，又是“五型班组”创建标准的具体化。
（3）强化“两项基础”保障
一是组织建设。公司班组建设模式为：由公司党委牵头，总经理主抓，企业管理部具体负责落实，生产技术部、党建工作部、安全监察局、工会、人力资源部协助配合。班组建设领导小组办公室设在企业管理部，企业管理部负责班组建设整体宏观指导，制定、完善班组建设管理办法，定期组织公司班组建设经验交流、现场推进会等工作；生产技术部主要负责班组生产和岗位标准作业流程在班组的推广运用；安全监察局负责班组建设安全管理工作；党建工作部抓班组的党建、团建以及思想文化建设工作；工会负责班务公开、民主管理，组织开展职工技能大赛、技术比武活动等工作；人力资源部负责抓班组培训、班组长选拔、班组长津贴的核定发放工作。
公司班组建设模式突出党委在班组建设工作中的领导地位，充分体现了公司领导班子要抓班组和抓好班组工作的坚定决心。班组建设领导小组办公室设在企业管理部，真正将班组管理上升到企业管理的高度，同时企业管理关口前移，将管控触角延伸到了基层一线班组。
公司班组设置五大员。一是安全管理员，负责本安体系建设、培训，工作现场危险源辨识、预防，组织安全措施实施。二是文明管理员，负责职工文明，设备文明，定置管理和环境文明工作。三是宣传员，负责职工思想文化建设，班组宣传工作。四是经济核算员，负责制度管理，按材料、劳动定额进行班组内核算分析工作。五是民主管理员，负责班组的班务公开、民主管理工作。
二是制度建设。公司每年完善修订班组建设管理办法,其内容涵盖班组建设组织结构、部门职责、具体内容与要求、班组长管理、检查与考核等，是开展班组日常工作的重要指导文件。
（4）提炼“一系列”工作方法
“五八二一”中的“一”是指一系列工作方法，在班前会的召开、班组安全、经济核算、班组长管理等方面，通过提练、总结各单位的班组建设实际管理经验、具体工作方式，将其上升成为在全公司推广的班组建设管理方法，以此构建公司的班组建设方法库。
三、“五八二一”班组建设体系主要做法
不同层级的班组管理主体，其管理的侧重点应该是有所不同的。公司层面主要负责班组建设宏观指导，厂矿直属单位主要负责班组管理，车间和班组层面主要承担班组日常工作内容。 “五八二一”班组建设体系来源于基层管理经验的凝练和升华，很好地将宏观指导有体系、整体工作有思路、具体工作有方法统一起来，目标明确、定位清晰、内容丰富、管理到位、层次分明，通过自下而上进行顶层设计和自上而下有力推进实施，以追求实际效果为目标，以精细化管理为理念，力求实现作业标准化、管理自主化。
1、完善管理制度，夯实班组建设基础工作
公司各级班组分布范围广、数量多，工作内容各不相同。结合班组建设工作重点，公司每年都对《班组建设管理办法》进行修订和完善，使班组建设内容更加充实、可行，经过逐年的完善，班组建设管理办法内容更加丰富，方向更加明确，管理更加具体，各项标准更加贴近实际、便于操作。
结合国家、煤炭工业协会和神华集团关于班组建设工作的指导意见，各单位结合自身工作特点，从班前会、班组工作汇报、工作记录方面入手，在班组管理制度、班组设置划分、班组长选拔和班组信息收集等方面不断改进和加强，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组管理水平得到了显著提高。
2、优化考评标准，激发班组建设动力
有效激励是抓好班组建设的关键举措。公司从班组建设管理办法修订入手优化考评细则，主要从八项具体工作细化建设标准，同时设有加分项，即根据班组管理创新、技术革新、安全隐患排查等某方面做出的突出成绩相应加分。公司严格执行考评机制，根据班组实际贡献、考评结果对班组和个人实施激励；坚持绩效导向，搞好搞活班组绩效奖金分配，充分体现多劳多得分配原则，最大限度调动职工的工作积极性；加大班组绩效奖金分配的透明度，绩效工资发放、日常考勤等明细及时公开，确保各项分配的民主性、公开性、公正性，赢得职工的信任，提高班组的向心力和凝聚力。
3、抓好班组长管理，保证班组工作顺利实施
班组是安全生产和培养人才的阵地，班组长在日常生产经营活动中，要进行合理分工、科学管理，是名符其实的“兵头将尾”，在班组管理中起着关键的作用。
一是把好选拔任用关。选拔一名对多数人有影响力和吸引力的“领袖”人物担任班组长，能够成为班组的中心，团结的核心。一个班组内部，如果一个既有技术、有威信、有组织能力、有开拓精神、能团结同志的人担任班组长，又有几位生产技术骨干，那么这个班组就一定能成为一个有战斗力的班组。
新任班组长任用方面，一是班组长素质符合任职条件，即政治素质好、管理能力强、技术业务精、文化素质高、群众基础好。二是优先在具备大专以上学历、技师资格以及中共党员的后备班组长中选拔使用，保证人尽其才，更好的提高企业班组管理水平。三是在竞聘过程中，做到公平、公正、公开，让选拔出的班组长不仅能体现其个人意愿，更能代表单位意愿与职工民主意愿。四是公司通过建立班组长后备人才数据库，形成合理的班组长后备人才梯级培养机制。
二是抓好培训学习关。班组培训在着眼整体素质提升的基础上，要重点突出班组长培训。班组长除参加公司内部的日常培训学习外，部分班组长还积极参加专题培训，如煤炭工业协会组织的“乌金蓝领”班组长素质提升班。
为了有针对性地开展好班组长培训工作，通过“走出去”的方式邀请专业的培训机构对班组长进行系统的培训。培训前，先对培训方进行实地考察，对培训场地、设施、师资、培训方案等进行调研，提出培训需求，着眼企业发展，注重生产一线具体问题，注重安全风险管理，重点对班组长在管理、技术、思想、文化等内容，制定适合我公司实情况培训方案。培训中，及时与参加培训的班组管理人员、班组长代表进行沟通交流，对教学方案提出进一步的完善和改进建议。培训后，对每次培训效果进行综合评估，确保培训质量符合现场实际，使班组长知识及时得到更新，提高班组长控制班组能力、现场管理能力、综合协调能力和独立指挥能力，达到班组长的岗位工作需要。
三是抓好激励考核关。完善班组长管理考核机制，定期进行考评，按时兑现奖惩，形成有能力上，没能力下的合理竞争机制。公司从2008年开始，每年拿出150万用于发放班组长津贴，并将班组长日常考核和津贴发放挂钩，充分发挥考评激励作用，对能出色带动职工完成生产任务，专业技能及管理能力突出的班组长通过各种途径进行奖励，调动其积极性，确保班组长发挥作用最大化，更好的服务于企业的长远发展。
目前，公司已经初步建立了科级管理人员后备人才管理机制，将班组长纳入人才库进行管理，把基层一线作为科级干部选拔任用的主阵地，重点选拔任用优秀班组长（或曾经担任过班组长），打通了班组长的晋升通道，不仅让班组长政治上有待遇、经济上得实惠，还要发展上有奔头。
4、建设“五型班组”目标，打造特色样板班组
安全管理的难点在班组，文明生产的起点在班组，技术创新的关键点在班组，成本控制的重点在班组，企业文化的落地点在班组，公司牢牢抓住“五型班组”这个牛鼻子，提高思想认识，加强具体指导，通过典型引路，以点带面，分步实施，整体推进，推动全公司整体班组建设水平的不断提升。
公司每年对评选出的“五型班组”样板进行大会表彰，并在大会现场进行班组建设成果展示，交流班组建设经验，增强了一线员工队伍的战斗力、凝聚力，规范了班组管理标准，提高了班组管理水平。
5、开展技能提升活动,激发职工参与热情
公司重视职工素质和职业发展，搭建岗位成才的舞台，以“职工技术创新工作室”、“技改技革”、“技术比武”、“岗位练兵”等活动为载体，强化班组建设，鼓励工作创新。如：设备维修中心成立的杨进京劳模工作室，是探索创新服务生产大局推出的一项新举措、新平台。杨进京劳模工作室自成立以来，先后解决两矿495HR电铲、395B电铲等采掘设备电气疑难故障40余起，修复各类采掘设备线路板13块，为公司节省修理费62.7万元。通过围绕实用性技术革新与创造发明，将其与技能竞赛、修旧利废、人才培养和成果转化等工作有机结合，有力的推动了班组建设的整体工作。
6、提炼一系列工作方法，寻找班组工作着力点
“五八二一”班组建设体系中的“一”是最具体、最实用的，一系列方法可以有效地解决工作中的某一方面或者某一领域的具体难题。公司已经认识到，提炼一系列工作方法是班组建设工作的着力点，也是公司战略、企业文化在班组落地的有效途径。范围上，要在班前会流程、安全管理、经济核算、民主管理等方面挖掘实用性强的工作方法；提炼时，力求内容简洁，条理清晰，目标明确，便于记忆，且具有可操作性；推广中，各单位要坚持“他山之石，可以攻玉”的谦虚学习精神，借鉴班组建设先进经验和管理方法，选择适合本单位特点的、启发性强的工作方法，掌握其管理精髓和理念，不拘泥于形式、创造性地加以应用。
（1）班组长“三步”汇报法
公司最具代表性的工作方法是班组长“三步”汇报法。班组长是最基层的管理者，前几年，班组长普遍存在会干不会说、表达能力较差，干活是技术大拿、沟通能力欠佳，日常工作完成好、整体管理思路不清晰。针对这种现状，公司设计了班组长“三步”汇报法模板，第一步，先汇报本人及所在班组的基本情况，第二步汇报近期工作成绩和好的做法，第三步汇报存在的问题和下一步的工作重点。
如下图所示：
实践证明，该方法不仅是一种简单的汇报法，更是一种严谨的工作法，它从辩证法的高度解决了班组管理是什么、为什么、怎么办的问题，理清了班组长工作思路。自从2011年在全公司推广以来，班组长的工作思路清晰了，思考和汇报能力提高了，受到了大家的普遍赞扬。
(2) 班组命令复诵法
在班组日常工作中，尤其是检修等作业过程中，发令人与接令人、操作人与监护人或处于同一空间内，或处于不同方位，进行正常操作或应急处置时，例如热机起停、升降负荷、阀门开关、电气倒闸及重大保护投退等，由于空间、环境比较嘈杂或其他原因导致接令有误、操作错误。
为了有效避免误操作，公司总结出一套命令复诵工作流程：上级对下级发布的操作指令，接令人在接受指令后，不能马上操作，而是重复指令或通话内容以进一步确认指令的过程，然后执行。
如图所示：
（3）现场检修5+2观察法
面对突发故障检修较多,现场检修环境复杂多变的实际,公司总结形成班组现场检修“5+2”观察法。
“5+2”观察法概括起来有两个方面的内容。其中“5”指的是“班前五分钟观察”，即班组长安排任务到达检修现场后，不急于下令干活，而是用五分钟时间对检修现场的环境、被检修设备、检修使用的工器具以及检修人员的精神状况进行仔细观察，确认没有安全隐患后再下令检修。“2”指的是“班后两分钟复查”，即作业完成离开现场前，用两分钟时间对检修现场进行复查，查看人员是否全部到齐、检修设备是否完好、检修现场是否清理干净、检修工器具是否有遗留等。
“5+2”观察法是在进入作业现场后，再次对工作任务、检修工序、管控措施进行危险源再辨识的一种事前风险预控，同时也是作业完成后对现场人员、设备设施的事后复查，本质上体现了检修作业全过程的闭环管理。
（4）“反三违”分析法
公司认为，深入剖析“三违”发生的根源，就是在从根本上预防事故的发生。为此，公司针对班组员工发生的“三违”现象，组织责任班组全体成员，通过“三违”责任人陈述“三违”发生的原因及其思想认识，全体参会成员依据相关规章制度共同剖析“三违”发生的真正原因、可能造成的严重后果、如何有效防范等方面进行深入系统分析，达到帮教一人、警示大众、举一反三，遏制“三违”再次发生的目的，总结形成了“反三违”分析法。
班组反“三违”分析会流程：
会前：根据“三违”现象，确定会议时间、会议地点、会议内容、参会人员、会议议题和会议主持人。责任班组全体成员根据会议议题提前进行发言准备。
会中：班组反“三违”分析会，共分八个环节，各个环节，环环相扣，逐步推进。
1. 讲述“三违”概况。主持人(班组长)讲述“三违”概况；
2. 陈述“三违”原因。“三违”责任人陈述发生“三违”的原因及其思想认识；
3.剖析“三违”现象。全体参会人员结合自身发生过的问题深刻剖析发生“三违”的直接和间接原因、可能造成的后果和应采取的措施；
4. 对“三违”再认识。“三违”责任人第二次讲述对本次“三违”现象的再认识；
5. “三违”定性处理。主持人根据相关规章制度，对“三违”事件进行定性、处理并制定整改措施；
6.深入讲解教育。主持人引用有关事故案例对全体参会人员进行讲解教育；
7. 矫正“三违”现象。按照《反“三违”管理办法》对“三违”现象进行矫正；
8. 会议总结存档。主持人对会议进行总结，全体参会人员签名，会议结束。（附：班组反“三违”分析会流程图）
会后：会议记录存档，班组典型反“三违”分析会供各车间、班组学习交流。
发生“三违”后，不应简单的罚款、通报，对“三违”进行剖析的过程，对职工来说就是一个危险源重新学习的过程。针对不安全行为的有意或无意分析，根据员工不安全行为矫正办法，对有意的违章行为，进行安全态度和安全思想的教育，对无意的不安全行为，进行相关知识学习和本岗位危险源学习。教育对象不局限于违章本人，还要进行事故案例教育，使班组全体成员通过活生生的案例理解违章后产生的严重后果，这样既推进了本安建设工作，又有针对性的提出克服不安全因素的有效方法。
7、搭建班组建设经验交流平台，提升班组建设管理水平
公司每年选取基层单位，定期召开班组经验交流和现场推进会，作为提升班组管理的有效途径和重要载体。通过会上总结交流班组建设经验，表彰班组建设工作中涌现出的先进单位、集体和优秀个人，会后观摩该基层单位，并进行现场互动交流，建设管理人员和班组长开拓了视野，拓展了思路。
公司还经常性地组织开展班组对标工作，一方面在公司内部各基层单位之间进行对标，通过座谈和参观学习，交流班组建设的实际工作经验和体会，达到相互取长补短的目地。另一方面走出公司，跳出行业，走进管理先进的企业去参观和学习，学习先进的班组管理方法和经验，创新工作思路，提高班组建设管理人员和班组长的理论水平和实际工作能力。
四、“五八二一”班组建设体系取得的成效
近几年，公司各单位紧紧围绕“五八二一”班组建设体系开展工作，整体认识提高了，管理思路清晰了，职责分工明确了，阵地建设加强了，管理水平提升了。
1、班组管理思路更加清晰
在公司班组体系的引领下，各直属单位通过进一步整合班组工作内容，明确发展目标，形成了适合本单位特点的管理方法、工作模式。如：哈尔乌素露天煤矿“五六七八”班组管理模式荣获煤炭工业协会2014年煤炭企业管理现代化创新成果二等奖；选煤厂“五四”班组管理模式收入公司内部管理创新经典案例
2、成本管控效果更加突出
随着“五八二一”班组建设体系的推行和“五型班组”创建活动的深入开展，极大地调动了班组成本节约的意识，面对外部市场持续低迷，煤炭价格连续下跌的不利形势，通过加强生产作业成本管控、强化绩效考核等措施，将成本管控的压力和措施延伸到生产一线，深入到班组，使煤、电、路各板块成本支出较年初预算均实现较大降幅。
3、安全生产稳步推进
公司全面推广岗位标准作业流程，以风险预控管理体系为抓手，全力打造本质安全型班组，通过提高各单位班前会质量、强化作业过程危险源辨识，逐渐将“依靠会议布置”转变为“依靠流程管理”，将“集中治理”转变为“过程控制”，将预防隐患产生放在首位，持续夯实班组安全管理基础，不断强化隐患整理，安全生产保持了良好发展态势，全年安全生产实现“零伤害”、“零事故”。
——安全周期进一步延长。截止到2016年12月31日，哈尔乌素露天矿实现连续安全生产2843天，大准铁路8200天，矸石发电公司3752天，各单位安全生产周期不断延长。
——重大隐患整治效果明显。神华集团督办重大隐患7项，已完成3项；主要隐患26项，已全部完成，总体整改率88％，达到历史最好水平。
——风险预控管理不断加强。准能集团连续两年被评为本安企业建设二级达标公司，本安一级达标单位2家、二级达标5家、三级达标2家，本安一、二级单位达标率为？%，同比增长？%。炸药厂连续7年、哈尔乌素露天煤矿连续4年保持本安一级达标的好成绩。
4、工作方法初见成效
各单位普遍认识到，有针对性的提炼工作方法，是开展班组建设的有力抓手。如班组长“三步”汇报法的应用，让班组长的总结表达、沟通能力、逻辑思维能力得到了强化和提升，是一种非常实用具体的工作方法。在推广应用工作法的时候，注重领会其精神实质，充分考虑了班组建设的工作特点，不拘泥于形式、不照搬照抄，创造性地将这种工作方法融入到班组建设实际中。
各单位分别总结提炼出各具特色的工作方法，如黑岱沟露天矿运输队坚持以“0事故、0隐患”为目标，通过“7项措施”保安全，形象地将其概括为“007”工作法；选煤厂洗选车间的作业指导书在规范检修作业流程和成本管控精益化管理方面取得了很好的效果。驻呼办事处也总结出班组长“二八”管理法来跟进服务，即：百分之八十的时间在管理现场，百分之二十的时间做管理总结。
5、班组管理成效显著
2014年11月，中国安全生产协会主办的“安全管理标准化示范班组创建活动表彰会”在北京人民大会堂隆重召开，对全国120个安全管理标准化示范班组、100名优秀班组长和20个优秀组织单位进行了表彰，其中，我公司有4个优秀班组和3名优秀班组长获奖。另外，我公司还荣获安全管理标准化示范班组优秀组织单位荣誉称号，标志着公司示范班组安全管理标准化水平已经走进全国先进行列。
2016年3月，中煤政研会组织的全国煤炭工业“三基九力”建设优秀区队、优秀班组评选表彰活动中，命名了43个“全国煤炭工业‘三基九力’建设优秀区队”和“全国煤炭工业‘三基九力’建设优秀班组”。其中我公司黑岱沟露天煤矿运输队被评选为“全国煤炭工业‘三基九力’建设优秀区队”；哈尔乌素露天煤矿运输队运行二班和设备维修中心穿采车间电工班被评为“全国煤炭工业‘三基九力’建设优秀班组”。
2016年12月，中国安全生产协会主办的“安全管理标准化示范班组创建活动”评选结果揭晓，再次对全国120个安全管理标准化示范班组、100名优秀班组长和20个优秀组织单位进行表彰，其中，我公司有9个优秀班组和6名优秀班组长获奖。另外，我公司还荣获安全管理标准化示范班组优秀组织单位荣誉称号。
五、几点体会
1、构建科学的管理体系是推进班组建设的根本保障。班组建设是一项庞大的系统工程，不是某个人或某个部门就能做好的。经过多年的工作实践，经公司多次研讨，反复提炼，构建了具有准能特色的“五八二一”班组建设体系，在这个体系的指引下，公司班组建设呈现出工作载体多样化、安全生产标准化、动态达标制度化、班组管理民主化的良好局面。
2、加强班组建设是实现公司本质安全的重要基础。安全是企业的生命线，班组安全是企业安全的前沿阵地，安全工作的每一项措施、每一个要求、每一项任务只有真正落实到班组，企业安全才有根本保障。随着公司生产任务的逐年增加，产业链条的逐渐延伸，班组工作专业性更强，管理内容更广，管理难度更大，班组安全形势更加严峻。必须把班组一线作为安全管理的重点、难点，作为安全管理的第一道防线，增强班组安全生产意识，严格执行班组安全制度、规程和工作标准，推广应用岗位标准作业流程，从根本上杜绝“三违”、防止事故，才能实现企业安全、健康、稳定的发展。
3、班组长的选拔任用是加强班组建设的关键环节。班组长是最基层的管理人员，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的班组长队伍，是加强班组建设管理的基础。公司要把班组长的教育、培训、管理、选拔、考核、奖惩放在企业持续健康发展的人才战略地位来统筹考虑。把班组长的选拔任用作为抓好生产、经营和安全工作的关键，将技术过硬、作风扎实、管理严格作为合格班组长的基本条件，公开、公平、公正地选拔和任用好班组长。
4、搭建信息化平台是推进班组建设工作的有效手段。信息化是一直公司班组建设的一个薄弱环节，比如一线班组硬件办公条件较差，现代无纸化办公与传统手工并存，班组信息传递不畅、不能共享等，亟需建立一套设计科学的信息化管理系统来统筹日常班组工作，适应现代企业的管理要求。
5、实现凝心聚力是抓好班组思想文化建设的核心
开展班组思想文件建设，必须紧紧围绕凝心聚力这个核心，通过开展形式多样、喜闻乐见的活动，调动班组成员工作热情，营造氛围，凝聚人心，形成团结有力、生动有力的班组作风。通过培养、评价、考核、激励机制，激发人才创造活力，把班组打造成职工劳动创造、提升技能、展现价值的重要舞台。推行“幸福员工”工程建设，改善职工的生产、生活、工作和学习环境，提升生活质量和水平。通过班组宣誓、建设班组文化阵地和班组文化墙等手段，把各级班组建设成为作风硬、技术精、纪律严、风气正的优秀团队。
