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作为领导者，你有没有这样的困惑：我凡事亲力亲为、忙前忙后，为什么有时候“吃力不讨好”?作为员工，或许你也会有这样的疑问：我的领导在某些专业领域，并不见得比下属优秀，到底是什么特质成就了他今天的地位? \2^o,1r/
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当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰认为，一个具备潜力，并值得追随的领导，都有3个共同的特质。 U0;pl2
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敢用牛人 5HaI$>h6
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我曾在哈佛商学院教书，不少学生日后都成了企业高管，而且有几位特别突出，四十多岁就做到了全球大企业的CEO。 c`@";+|r
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我问其中一个学生：你为什么能发展得这么快?有什么成功经验可供学习借鉴? rS!M0Hq>t
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他回答：有三个方法： q5G`q&O5
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1)招正确的人，把他们放到合适的岗位上。 iax0V
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2)如果不能胜任，一经发现立即解决。 s1]m^,
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3)提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为，这些工作今后交给谁做，以及在未来六个月的时间里，怎样帮助他们做好接手的各项准备。 ?C` r3
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做到这三点后，我发现自己的时间开始多了起来。 X;1yQ |su
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这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手，不是资金预算、机制流程，而是人。 dmWCNeja.
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无论是定战略，还是抓执行，谁来做才是成败的关键。 (6Ciq f8
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但有些企业领导出于种种原因，在人才招聘、培养及晋升方面，总是不够重视。 N 8iLI`
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有时，手边更紧急的事占据了他们的时间; a4[t3U
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有时，他们用人主要看关系，而不是看技能; >xXC=z+g]
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有时，他们虽然对某人不满意，但苦于也没更好的，只好将就下去。 Z (t 7QFd
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要想打造战斗力强的团队，让下属个个成为精兵强将，需要你有决心、有毅力，真正在人的方面花时间。 4f&"1:
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当然，你会需要人力资源部门的支持，也许还会用到猎头，但归根结底，你要发自内心地，把建班子、带队伍当作自己的工作职责。 )$ h !lAo
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你在这方面做得越好，你就越能提升自己，越能胜任更高的岗位，越能承担更多的职责。 )8!*,e=4
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1 首先要做的就是充分理解岗位要求 R@-x!*z
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不仅看当前要求，也要思考未来变化，然后再以此为依据，全面客观地考察人、评价人。 @QMy!y_K~m
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以销售代表为例，如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力，通常都能成为不错的销售。 %!r.) Wx|2
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但如果企业的销售模式变了，从单纯卖产品，变成为客户提供综合解决方案，那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩。因为综合解决方案对人的要求更高，不仅要求更全面的业务技能，也需要一定的战略思考能力。 Re2&qxE
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2 对于领导岗位的人选，更需要以发展的眼光看问题 T 5F)
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比如，未来的岗位职责及要求可能比现在更高;再比如，未来的市场环境可能比现在的挑战更大，需要领导者推动变革。 Y1ks'=c>
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有些身处成熟行业的制造企业，也许需要业务拓展，在生产制造的基础上向运营服务延伸，如果此时企业高层全是制造出身，那么在推动业务转型方面，就可能会出现心有余而力不足的情况。 ):[}NDm C
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如果你有追随自己多年的铁杆班底，而对任用外人心存疑虑，你就要扪心自问，究竟是什么阻碍了你广纳贤才。 i),bAU!+m
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如果是担心自己看人不准，不敢招人，那么你就得锻炼自己。 T(q Tipq0
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招人时，多方考察，仔细筛选;入职后，结合实际，认真复盘，总结经验，吸取教训。 w TD}c1J(
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总之，要通过实践有意识地提升自己的识人能力。 5 1u\am'T
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如果是因为没招到合适的，那么你就得更加持之以恒，绝不能轻言放弃。 rvlvk"
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我就知道有位全球大公司的CEO，为了找到合适的研发副总，苦苦寻觅了两年。 v2I? 5?j
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当时来自董事会的压力很大，但他没有妥协，没有放弃。 OIJT~Z}
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他深知，研发对于企业的生死存亡至关重要，在挑选研发领导者的问题上，绝不能凑合。 h5rR44
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3 别怕用牛人 :G6aO
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更常见的原因是恐惧。如果下属比自己强，相形之下，岂不显得自己很弱吗? |lcp
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这对于企业一把手，可能还不是个大问题，但对于中基层领导，这是实实在在的威胁。 c6lCF &
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你要克服这样的心理障碍，要敢用牛人。 @TQ/Z$y
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Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说： ? 3OfiGX?
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“据我观察，初级经理最容易犯的错误是，他们招来的往往都是不如自己的人。 `IEA
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这可能是能力问题，即识人能力有待提高;但也可能是心理问题，即不愿意自己的下属比自己牛。” _- lE$
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当今时代，生怕下属脱颖而出，风头压过自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢对其委以重任的做法，对企业、对自己都危害极大。 )|v y}Jf7
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“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了，你需要借助多种技能、多元化人才的组合，才能达成卓越的业绩。 14" 57Jt8
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因此，你要时时提醒自己，不要重复前人常犯的错误。 eZ+6U`^t
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招人用人，就要用精锐部队，用至少在某个领域比自己强的牛人。 NhCucSU<K
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有了团队的支撑，你才能更好地提升自己，担当更多的职责。 EG `6T
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授权跟进 9(J,&)J
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授权往往是说起来容易，做起来难，你会觉得没人能比你做得更好。 SDC'S]{ew
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但如果不分工授权，凡事都大包大揽，最终你还是会因为实在忙不过来，而不能把每件事都做好。 5 ty2e`~K
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强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基曾说：“重要的不是自己做了什么，而是组建能力互补的团队，通过他们完成工作。” ROmmak(y8
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那么，如何通过他人达成目标呢? 6 ^WNwe\
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1 让下属充分理解你的期望与要求 3i7EF.
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你是用赋能的方式，帮助他人成功成长;还是用职场魔头的方式，提各种不合理的要求，威胁强迫他人?采用什么方式，非常重要。 tc0;Ake-&
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要做好分工授权，绝非只分配工作这么简单。 uE41"?GS
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在分配工作前，要考虑此人是否有能力做好;在分配工作后，要跟进工作进展的具体情况。 >7PQOQMW'
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如果等到最后时限才发现很多问题，再怎么发飙，也于事无补。 =T,Q7Dh
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好的做法是： aTTkj\4
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在分配工作时，要落实到具体责任人; 50QDqC-]XS
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在确定人选时，要保证此人有能力完成; 5, ,~k=
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在工作推进时，要给予必要的指导、帮助及培训; V:Gy pY )
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在出现问题时，要留出时间共同探讨、帮助解决。 6{buel(|e
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在落实责任人时，无论这项工作需要多少人通力协作，最终负全责的应该是某一个人。 )gEE7Ex?
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这样才能职责明确，决策及时，才能确保整体性和大局观。 ?a3 w By
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你要与之充分沟通，说明这项工作的来龙去脉及背景情况，明确工作目标及最终成果，再从成果出发倒推完成工作所需的关键步骤，以及过程中可能遇到的困难及障碍。 aWIkp5BFj
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在沟通时，要特别把你衡量成果的标准说清楚。 ) b #5rQ
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如果这项工作还需要团队协同，那么你就要跟相关各方做好沟通工作，让他们也充分理解你的期望与要求。 [M[ <'+^*
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2 持续跟进 )0-A;X2
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很多人认为布置完工作、讲清楚要求，自己要做的就干完了。世上哪有这样的好事呢? 1hY| XZ%qd
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在此，你要铭记于心的是，高效执行的关键法则——跟进确认。 V ml
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在工作推进的过程中，会出现各种状况。 D{6 y^@/
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启动时，雄心万丈;过程中，不期而遇的困难、难以逾越的障碍，不免会让人心生疑惑，甚至心灰意冷。
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比如，项目推进需要其他部门提供信息，但人家就是不配合; @ W>@6E
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比如，新品研发项目亟须工艺部门给予专业支持，但对方也抽不出人手; 5[jcw`
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比如，因为外部市场突发情况，项目预算亟须追加; T0tX%_6`
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再比如，项目推进到一半，才蓦然发现，有些项目组成员还没有真正理解工作目标。 <#h,_WP*
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作为领导，你要定期跟进执行过程，及时发现问题、解决问题。 S-S%IdL
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无论是打电话，还是开见面会，你的跟进都要深入具体，不能浮于表面、敷衍了事。 A7Ql%$v7^
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比如，当问及某项工作的进展状况，该负责人说“挺好”时，你不能就此打住，要深入挖掘实际情况。 q*UHzE:LI
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你可以接着问：在工作推进过程中，哪些方面好于预期?哪些方面存在风险，有可能影响工期? zsXgpnlHT
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问这些问题的目的，是让自己真正了解实际情况，而不是没事找茬，借机训斥下属。 *~)6 sm
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其实，定期跟进也是个激励下属的好机会，看到成绩及时肯定，能极大地鼓舞下属的士气。 ua F- 3
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主动授权，让下属分担更多的职责，能促进下属快速学习提升。 k~ 8-E u1
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作为团队领导，下属得到了历练，你也就得到了成长;下属能分担的职责越多，你能承担的责任也就越大。 ,2fi`9=\
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“水涨船高”，说的就是这个道理。 x
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帮助下属成长 X[o+Y@bc
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通常，你得有一技之长，才能走上领导岗位，比如技术大拿或是销售大牛。 ] zol?
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正因如此，在遇到问题时，下属才会来找你帮忙，请你出手解决。 R 'k `0
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但作为领导，你不能总是这样，你要有意识地重新定位自己，让下属意识到你的职责不是替他们解决问题，而是帮助他们成长，提升他们自己解决问题的能力。 z< L2W",
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因此，你要清楚界定，自己应该在什么事情、什么时机通过什么方式帮助下属。 e P @#I^_
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帕特·加拉格尔是家族的第三代传人。当年其祖父在芝加哥创建的小公司，现在已发展成为全美第四大保险经纪公司，公司估值高达80亿美元。 _ p\L,No
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他14岁就开始在家族企业工作，最初帮着整理档案，后来开始业务实习，大学毕业后成了销售代表。 A3a/ /e
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当家族在考虑第三代传人时，他的父亲和叔叔很自然地选择了他。 m
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回忆自己的成长过程，他就经历了这个转变。 mKZzSd)p
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“刚做销售时，需要做很多陌生拜访，请求对方让我们帮他们买保险。自打一开始，我就特别喜欢，而且做得特别好，销售业绩在全公司名列前茅。” F0<)8{s
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几年后，其父亲和叔叔决定让他执掌销售部门。 ?}KRAtJ8
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“销售管理与自己跑销售是两回事。我要做的不是自己一单一单地跑业务，而是充分利用自己的专业能力，帮助更多的销售服务好更多的客户。” e _=K0fFz
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具体怎么做呢?他举了个例子： ,W}:vd C
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“当时有一家客户是做大型工程设备的组装及运输的。最早这是我的客户，后来我做了销售主管，就交给了另外一名销售负责。他也谈得不错，但就是没能将之拿下。 !zX() V
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我想借助自己作为家族成员的特殊身份，没准能帮着完成临门一脚，于是就跟他一起去拜会了客户。 INN} xZ
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尽管我们的提案做得很好，但客户似乎还是很不放心。是不是因为我们俩都看着太年轻了?看来是时候让我父亲出马了。 u}iuf_
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我父亲对这位客户说：‘你知道我是极为珍视家族声誉的，要是我儿子和他同事的这个提案对你不利，我是绝不会允许他们向你推荐的。’ <N vw*yA
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客户听罢，终于放下心来，之后的业务就非常顺利了。 lp
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在这件事上，我的价值体现在两个方面： sF
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一是作为销售经理，我让客户感受到自己对下属做的提案充满信心; |{ N{VK
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二是能够审时度势，在临门一脚的关键时候，把握到了关键问题(不是提案不好，而是客户不放心)，并动用了关键资源(请父亲出马)，解决了问题。最后的结果，可谓皆大欢喜。” -!PJHCLd
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由此可见，在他人需要的时候，领导可以有多种方式提供帮助，可以是像加拉格尔那样调动关键资源，也可以是推动沟通、解决冲突等。 AM}2=Ip
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总之，领导的职责并非凡事都要亲力亲为，而是帮助他人做得更好。 3(Wijt H
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作者：拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家
