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    主题 : 是不是真正的好领导,就看这3点
    敬业心离线
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    楼主 发表于: 01-04  
    0

    是不是真正的好领导,就看这3点

    }*U|^$FEU  
    作为领导者,你有没有这样的困惑:我凡事亲力亲为、忙前忙后,为什么有时候“吃力不讨好”?作为员工,或许你也会有这样的疑问:我的领导在某些专业领域,并不见得比下属优秀,到底是什么特质成就了他今天的地位? z9g ++]rkJ  
    S0Io$\ha  
    当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰认为,一个具备潜力,并值得追随的领导,都有3个共同的特质。 C #iZAR  
    nu7 R  
    敢用牛人 934j5D  
    e[?,'Mp9  
    我曾在哈佛商学院教书,不少学生日后都成了企业高管,而且有几位特别突出,四十多岁就做到了全球大企业的CEO。 t$%<eF@w  
    .d}yQ#5z  
    我问其中一个学生:你为什么能发展得这么快?有什么成功经验可供学习借鉴? p^*a>d:d]  
    CQNMCYjg(R  
    他回答:有三个方法: u:lBFVqk  
    l"(PP3  
    1)招正确的人,把他们放到合适的岗位上。 dqJ 8lU?  
    Y JMs9X~3  
    2)如果不能胜任,一经发现立即解决。 [uHU[ sG  
    Tx~w(A4:  
    3)提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为,这些工作今后交给谁做,以及在未来六个月的时间里,怎样帮助他们做好接手的各项准备。 ;akW i]  
    N2U&TCc  
    做到这三点后,我发现自己的时间开始多了起来。 m3Wc};yE*Q  
    qbsod  
    这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手,不是资金预算、机制流程,而是人。 HZ%V>88  
    X Vt;hO  
    无论是定战略,还是抓执行,谁来做才是成败的关键。 2F`#df  
    'DVn /3?X  
    但有些企业领导出于种种原因,在人才招聘、培养及晋升方面,总是不够重视。 eu"m0Q  
    5I2 h(Td  
    有时,手边更紧急的事占据了他们的时间; e-P{)L<s5  
    [KYq01cj  
    有时,他们用人主要看关系,而不是看技能; >QvqH 2  
    DvQV_D  
    有时,他们虽然对某人不满意,但苦于也没更好的,只好将就下去。 FS&QF@dtgf  
    zO\_^A|8H  
    要想打造战斗力强的团队,让下属个个成为精兵强将,需要你有决心、有毅力,真正在人的方面花时间。 }wn|2K'  
    W|@SXO)DY  
    当然,你会需要人力资源部门的支持,也许还会用到猎头,但归根结底,你要发自内心地,把建班子、带队伍当作自己的工作职责。 d+v| &yN  
    M !"Q7>d  
    你在这方面做得越好,你就越能提升自己,越能胜任更高的岗位,越能承担更多的职责。 ty~Sf-Pri  
    hz;SDaBA  
    1 首先要做的就是充分理解岗位要求 #aC&!Rei{  
    ef{Hj[8  
    不仅看当前要求,也要思考未来变化,然后再以此为依据,全面客观地考察人、评价人。 lshSRir  
    Z"Hq{?l9  
    以销售代表为例,如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力,通常都能成为不错的销售。 P;25 F  
    J+ :3== ,  
    但如果企业的销售模式变了,从单纯卖产品,变成为客户提供综合解决方案,那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩。因为综合解决方案对人的要求更高,不仅要求更全面的业务技能,也需要一定的战略思考能力。  lY`WEu  
    [7`S`\_NK  
    2 对于领导岗位的人选,更需要以发展的眼光看问题 |n,O!29  
    9mMQ  
    比如,未来的岗位职责及要求可能比现在更高;再比如,未来的市场环境可能比现在的挑战更大,需要领导者推动变革。 L!33`xef'  
    #oEtLb@O  
    有些身处成熟行业的制造企业,也许需要业务拓展,在生产制造的基础上向运营服务延伸,如果此时企业高层全是制造出身,那么在推动业务转型方面,就可能会出现心有余而力不足的情况。 fy>3#`T-  
    md{1Jn"  
    如果你有追随自己多年的铁杆班底,而对任用外人心存疑虑,你就要扪心自问,究竟是什么阻碍了你广纳贤才。 %iIr %P?  
    :k.>H.8+~  
    如果是担心自己看人不准,不敢招人,那么你就得锻炼自己。 f~=e  
    _%rkN0-(a  
    招人时,多方考察,仔细筛选;入职后,结合实际,认真复盘,总结经验,吸取教训。 mrE> o !  
    +BI%. A`2  
    总之,要通过实践有意识地提升自己的识人能力。 cru&nH*O^  
    '#lEUlB  
    如果是因为没招到合适的,那么你就得更加持之以恒,绝不能轻言放弃。 PL\4\dXB  
    pDr/8HEh  
    我就知道有位全球大公司的CEO,为了找到合适的研发副总,苦苦寻觅了两年。 )buy2#8UW  
    v%c--cO(S4  
    当时来自董事会的压力很大,但他没有妥协,没有放弃。 0#ePg6n  
    =snJ+yn!  
    他深知,研发对于企业的生死存亡至关重要,在挑选研发领导者的问题上,绝不能凑合。 = p2AK\  
    ![%:X)?  
    3 别怕用牛人 Z79Y$d>G<E  
    y7R{6W_U>  
    更常见的原因是恐惧。如果下属比自己强,相形之下,岂不显得自己很弱吗? J72kjj&C  
    kf",/?s2Z  
    这对于企业一把手,可能还不是个大问题,但对于中基层领导,这是实实在在的威胁。 ^j_t{h)W(0  
    <M3&\  
    你要克服这样的心理障碍,要敢用牛人。 #k)J);&ZA  
    l(tMo7iPa  
    Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说: +^aM(4K\  
    /$ueLa  
    “据我观察,初级经理最容易犯的错误是,他们招来的往往都是不如自己的人。 7bam`)n  
    hKK"D:?PRs  
    这可能是能力问题,即识人能力有待提高;但也可能是心理问题,即不愿意自己的下属比自己牛。” FVH R  
    \]t }N  
    当今时代,生怕下属脱颖而出,风头压过自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢对其委以重任的做法,对企业、对自己都危害极大。 ];}7 %3  
    +Xr87x;  
    “一招鲜吃遍天”的时代已经过去了,你需要借助多种技能、多元化人才的组合,才能达成卓越的业绩。 u#34mg..  
    o{ \r1<D  
    因此,你要时时提醒自己,不要重复前人常犯的错误。 .[:*bo3  
    ZNbb8v  
    招人用人,就要用精锐部队,用至少在某个领域比自己强的牛人。 Rlf#)4  
    1:iT#~n  
    有了团队的支撑,你才能更好地提升自己,担当更多的职责。 3LD`Ep   
    7j L.\O  
    授权跟进 P"mD 73a  
    .EoLJHL }  
    授权往往是说起来容易,做起来难,你会觉得没人能比你做得更好。 A Pu cA  
    Tj*Vk $}0  
    但如果不分工授权,凡事都大包大揽,最终你还是会因为实在忙不过来,而不能把每件事都做好。 4 '6HX#J  
    9AdA|/WV  
    强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基曾说:“重要的不是自己做了什么,而是组建能力互补的团队,通过他们完成工作。” VlQaT7Q  
    #!X4\+)  
    那么,如何通过他人达成目标呢? 2aUy1*aM  
    )9 QeVf  
    1 让下属充分理解你的期望与要求 }[OOkYF#r  
    #{kwl|c   
    你是用赋能的方式,帮助他人成功成长;还是用职场魔头的方式,提各种不合理的要求,威胁强迫他人?采用什么方式,非常重要。 qEoa%O  
    jQiK of>  
    要做好分工授权,绝非只分配工作这么简单。 n^ AQ!wC  
    eD4o8[s  
    在分配工作前,要考虑此人是否有能力做好;在分配工作后,要跟进工作进展的具体情况。 ZsPT!l,  
    ~)JNevLZ  
    如果等到最后时限才发现很多问题,再怎么发飙,也于事无补。 1c} %_Z/  
    &O5W  
    好的做法是: U h'1f7%  
    ']hB_ 4v  
    在分配工作时,要落实到具体责任人; Wa {>R2h\  
    jz%%r Q(  
    在确定人选时,要保证此人有能力完成; -4&SYCw  
    6mnj!p]3  
    在工作推进时,要给予必要的指导、帮助及培训; Ls#= R  
    ",c(cYVW  
    在出现问题时,要留出时间共同探讨、帮助解决。 (C RY$+d  
    s\6kXR  
    在落实责任人时,无论这项工作需要多少人通力协作,最终负全责的应该是某一个人。 ?X1vU0 c  
    #4ZDY,>Xi#  
    这样才能职责明确,决策及时,才能确保整体性和大局观。 MjAF&bD^  
    SEn-8ZF  
    你要与之充分沟通,说明这项工作的来龙去脉及背景情况,明确工作目标及最终成果,再从成果出发倒推完成工作所需的关键步骤,以及过程中可能遇到的困难及障碍。 b{C3r3B8  
    "(6]K}k@  
    在沟通时,要特别把你衡量成果的标准说清楚。 \>8"r,hG|  
    e5bRi0  
    如果这项工作还需要团队协同,那么你就要跟相关各方做好沟通工作,让他们也充分理解你的期望与要求。 W_NQi  
    ^FJ=/#@T  
    2 持续跟进 c]`}DH,TJ  
    xF'9`y^]!@  
    很多人认为布置完工作、讲清楚要求,自己要做的就干完了。世上哪有这样的好事呢? 4#$~gTc@  
    _7(>0GY  
    在此,你要铭记于心的是,高效执行的关键法则——跟进确认。 Iz/o|o]#  
    =} Np0UP  
    在工作推进的过程中,会出现各种状况。 aVI/x5p~  
    +$KUy>  
    启动时,雄心万丈;过程中,不期而遇的困难、难以逾越的障碍,不免会让人心生疑惑,甚至心灰意冷。 Ht UFl  
    \$Xo5f<  
    比如,项目推进需要其他部门提供信息,但人家就是不配合; )~1QOl "~  
    6Y^UC2TBs  
    比如,新品研发项目亟须工艺部门给予专业支持,但对方也抽不出人手; -4|\,=j  
    p2N;-  
    比如,因为外部市场突发情况,项目预算亟须追加; [hs_HYqJ  
    0z@ KkU{Z  
    再比如,项目推进到一半,才蓦然发现,有些项目组成员还没有真正理解工作目标。 ?{W@TY@S  
    i1]*5;q  
    作为领导,你要定期跟进执行过程,及时发现问题、解决问题。 q@K;u[zFK  
    h }&WBN  
    无论是打电话,还是开见面会,你的跟进都要深入具体,不能浮于表面、敷衍了事。 lf4V; |!^  
    hj@< wU  
    比如,当问及某项工作的进展状况,该负责人说“挺好”时,你不能就此打住,要深入挖掘实际情况。 %|L+~=  
    &kKopJH  
    你可以接着问:在工作推进过程中,哪些方面好于预期?哪些方面存在风险,有可能影响工期? 0 1U/{D6D  
    q_eGY&M  
    问这些问题的目的,是让自己真正了解实际情况,而不是没事找茬,借机训斥下属。 Kh<xQ:eMy  
    s`W\`w}  
    其实,定期跟进也是个激励下属的好机会,看到成绩及时肯定,能极大地鼓舞下属的士气。 Jh2eo+/%  
    aIV(&7KT4  
    主动授权,让下属分担更多的职责,能促进下属快速学习提升。 '@)47]~  
    +b_g,RNs!  
    作为团队领导,下属得到了历练,你也就得到了成长;下属能分担的职责越多,你能承担的责任也就越大。 qkB)CY7  
    UELni,$  
    “水涨船高”,说的就是这个道理。 c,%9Fh?(  
    }LLnJl~Z  
    帮助下属成长 rYUhGmg`  
    23XSQHVx  
    通常,你得有一技之长,才能走上领导岗位,比如技术大拿或是销售大牛。 MxMrLiqU6l  
    6'6 "Ogu%'  
    正因如此,在遇到问题时,下属才会来找你帮忙,请你出手解决。 EsR_J/:Qe  
    CAg\-*P|  
    但作为领导,你不能总是这样,你要有意识地重新定位自己,让下属意识到你的职责不是替他们解决问题,而是帮助他们成长,提升他们自己解决问题的能力。 j)IXe 0dMC  
    @i`*i@g  
    因此,你要清楚界定,自己应该在什么事情、什么时机通过什么方式帮助下属。 ?o'!(3`L  
    =fmM=@!$<  
    帕特·加拉格尔是家族的第三代传人。当年其祖父在芝加哥创建的小公司,现在已发展成为全美第四大保险经纪公司,公司估值高达80亿美元。 T1TKwU8l  
    9Z}Y2:l'  
    他14岁就开始在家族企业工作,最初帮着整理档案,后来开始业务实习,大学毕业后成了销售代表。 O>e2MT|#k  
    lA[BV7.=7  
    当家族在考虑第三代传人时,他的父亲和叔叔很自然地选择了他。 eqz#KN`n#  
    h=6Zvf<x  
    回忆自己的成长过程,他就经历了这个转变。 J6Uo+0S  
    g{K*EL <  
    “刚做销售时,需要做很多陌生拜访,请求对方让我们帮他们买保险。自打一开始,我就特别喜欢,而且做得特别好,销售业绩在全公司名列前茅。” _@I<H\^  
    4DY\QvW5  
    几年后,其父亲和叔叔决定让他执掌销售部门。 8[  
    5o;M  
    “销售管理与自己跑销售是两回事。我要做的不是自己一单一单地跑业务,而是充分利用自己的专业能力,帮助更多的销售服务好更多的客户。” e| x1Dq  
    x(J|6Ey7!n  
    具体怎么做呢?他举了个例子: *?'nA{a)E  
    -a:+ h\K  
    “当时有一家客户是做大型工程设备的组装及运输的。最早这是我的客户,后来我做了销售主管,就交给了另外一名销售负责。他也谈得不错,但就是没能将之拿下。 LE^kN<qMK  
    ut8v&i1?  
    我想借助自己作为家族成员的特殊身份,没准能帮着完成临门一脚,于是就跟他一起去拜会了客户。 QcBuUFf!c  
    9 cU]@j}2  
    尽管我们的提案做得很好,但客户似乎还是很不放心。是不是因为我们俩都看着太年轻了?看来是时候让我父亲出马了。 O iRhp(  
    YlfzHeN1  
    我父亲对这位客户说:‘你知道我是极为珍视家族声誉的,要是我儿子和他同事的这个提案对你不利,我是绝不会允许他们向你推荐的。’ ^IgxzGD  
    _*\:UBZx6  
    客户听罢,终于放下心来,之后的业务就非常顺利了。 cMxuG'{=.  
    %M"rc4Xd  
    在这件事上,我的价值体现在两个方面: #R2wt7vE  
    mS)|i+5  
    一是作为销售经理,我让客户感受到自己对下属做的提案充满信心; :x"Q[079  
    Nn/me  
    二是能够审时度势,在临门一脚的关键时候,把握到了关键问题(不是提案不好,而是客户不放心),并动用了关键资源(请父亲出马),解决了问题。最后的结果,可谓皆大欢喜。” fuRCM^U(  
    f(}?Sp_  
    由此可见,在他人需要的时候,领导可以有多种方式提供帮助,可以是像加拉格尔那样调动关键资源,也可以是推动沟通、解决冲突等。 V~nqPh!Jc  
    jz CA2N%  
    总之,领导的职责并非凡事都要亲力亲为,而是帮助他人做得更好。 '3B"@^]  
    a=m4)tjk  
    作者:拉姆·查兰,全球著名的管理咨询大师、畅销书作家
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