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主题 : 是不是真正的好领导,就看这3点
敬业心离线
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楼主 发表于: 01-04  
0

是不是真正的好领导,就看这3点

n(jrK9]  
作为领导者,你有没有这样的困惑:我凡事亲力亲为、忙前忙后,为什么有时候“吃力不讨好”?作为员工,或许你也会有这样的疑问:我的领导在某些专业领域,并不见得比下属优秀,到底是什么特质成就了他今天的地位? pGsu#`t  
 o*xft6U  
当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰认为,一个具备潜力,并值得追随的领导,都有3个共同的特质。 xd^9R<  
{r1}ACw{  
敢用牛人 3=IY0Q>/(  
`yrJ}f  
我曾在哈佛商学院教书,不少学生日后都成了企业高管,而且有几位特别突出,四十多岁就做到了全球大企业的CEO。 9^^:Y3j  
}M~[8f ]  
我问其中一个学生:你为什么能发展得这么快?有什么成功经验可供学习借鉴? SHN'$f0Mb  
Kl w9  
他回答:有三个方法: 6G<gA>V  
]gDX~]f[  
1)招正确的人,把他们放到合适的岗位上。 {S5j;  
$WG<  
2)如果不能胜任,一经发现立即解决。 q 1+{MPJ  
`r*bG=  
3)提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为,这些工作今后交给谁做,以及在未来六个月的时间里,怎样帮助他们做好接手的各项准备。 X5c)T}pyv  
fi';Mb3B3  
做到这三点后,我发现自己的时间开始多了起来。 p=] z`t  
'klYGp  
这名学生深深懂得让自己事半功倍最重要的抓手,不是资金预算、机制流程,而是人。 z#\YA]1  
@JpkG%eK  
无论是定战略,还是抓执行,谁来做才是成败的关键。 rjL4t^rT  
3V@!}@y,F6  
但有些企业领导出于种种原因,在人才招聘、培养及晋升方面,总是不够重视。 ?m dGMf)  
yPVK>em5  
有时,手边更紧急的事占据了他们的时间; (sx,Ol  
-)p| i~j^A  
有时,他们用人主要看关系,而不是看技能; E{}Vi>@V?  
\* SEj&9  
有时,他们虽然对某人不满意,但苦于也没更好的,只好将就下去。 )(l=_[1Z5  
peGh-  
要想打造战斗力强的团队,让下属个个成为精兵强将,需要你有决心、有毅力,真正在人的方面花时间。 `E-cf7%  
Fps:6~gD  
当然,你会需要人力资源部门的支持,也许还会用到猎头,但归根结底,你要发自内心地,把建班子、带队伍当作自己的工作职责。 yf2$HF  
> PONu]^  
你在这方面做得越好,你就越能提升自己,越能胜任更高的岗位,越能承担更多的职责。 B%/N{i*Z  
pX]"^f1?O  
1 首先要做的就是充分理解岗位要求 V25u_R`{  
4 -Cca  
不仅看当前要求,也要思考未来变化,然后再以此为依据,全面客观地考察人、评价人。 fQ_(2+ FM  
f/{*v4!  
以销售代表为例,如果能兼具扎实的产品知识及良好的人际能力,通常都能成为不错的销售。 xoyH5ZK@  
IJv+si:k  
但如果企业的销售模式变了,从单纯卖产品,变成为客户提供综合解决方案,那么过去业绩出众的销售就不一定能继续保持佳绩。因为综合解决方案对人的要求更高,不仅要求更全面的业务技能,也需要一定的战略思考能力。 W^N|+$g>H  
i'`[dwfS  
2 对于领导岗位的人选,更需要以发展的眼光看问题 d0D*S?#8,C  
B:=VMX~GE  
比如,未来的岗位职责及要求可能比现在更高;再比如,未来的市场环境可能比现在的挑战更大,需要领导者推动变革。 z 3N'Xk  
iuS*Vw  
有些身处成熟行业的制造企业,也许需要业务拓展,在生产制造的基础上向运营服务延伸,如果此时企业高层全是制造出身,那么在推动业务转型方面,就可能会出现心有余而力不足的情况。 vbSycZ2M7  
x5%x""VEK  
如果你有追随自己多年的铁杆班底,而对任用外人心存疑虑,你就要扪心自问,究竟是什么阻碍了你广纳贤才。 0t(js_  
vnD `+y  
如果是担心自己看人不准,不敢招人,那么你就得锻炼自己。 m\e?'-(s  
a+P Vi  
招人时,多方考察,仔细筛选;入职后,结合实际,认真复盘,总结经验,吸取教训。 T1WH  
QI*<MF,1  
总之,要通过实践有意识地提升自己的识人能力。 ^b^}6L'Z  
O8)N`#1>+  
如果是因为没招到合适的,那么你就得更加持之以恒,绝不能轻言放弃。 =gQ^,x0R9  
rWNywxnT  
我就知道有位全球大公司的CEO,为了找到合适的研发副总,苦苦寻觅了两年。 _BHEK  
?3a:ntX h  
当时来自董事会的压力很大,但他没有妥协,没有放弃。 -~v1@  
J+r:7NvZ  
他深知,研发对于企业的生死存亡至关重要,在挑选研发领导者的问题上,绝不能凑合。 { pk]p~  
M<'He.n  
3 别怕用牛人 a9y+FCA  
+l<l3uBNS  
更常见的原因是恐惧。如果下属比自己强,相形之下,岂不显得自己很弱吗? 'b:e8m  
4Be\5Byr  
这对于企业一把手,可能还不是个大问题,但对于中基层领导,这是实实在在的威胁。 tR(nD UHV5  
h&2l0 |8k  
你要克服这样的心理障碍,要敢用牛人。 %uDH_J|^  
$rm/{i_7  
Zillow公司的CEO斯宾塞·拉斯科夫在接受《纽约时报》记者——亚当·布莱恩特的采访时说: wEC,Mbn  
bXk(wXX  
“据我观察,初级经理最容易犯的错误是,他们招来的往往都是不如自己的人。 IPf>9#L  
DB3qf>@?  
这可能是能力问题,即识人能力有待提高;但也可能是心理问题,即不愿意自己的下属比自己牛。” bX>R9i$  
tmi)LRF H  
当今时代,生怕下属脱颖而出,风头压过自己的人因缺乏自信,不敢招牛人,不敢对其委以重任的做法,对企业、对自己都危害极大。 (D0\uld9  
!<?<f db  
“一招鲜吃遍天”的时代已经过去了,你需要借助多种技能、多元化人才的组合,才能达成卓越的业绩。 UCJx{7  
t~|J2*9l  
因此,你要时时提醒自己,不要重复前人常犯的错误。  fj'7\[nZ  
Rqr>B(|  
招人用人,就要用精锐部队,用至少在某个领域比自己强的牛人。 sE&1ZJ]7  
LGK@taw^  
有了团队的支撑,你才能更好地提升自己,担当更多的职责。 }=Ul8 <  
9{ #5~WP  
授权跟进 ;8a9S0eS  
%OOkPda  
授权往往是说起来容易,做起来难,你会觉得没人能比你做得更好。 ERia5HnoD,  
dz!m8D0  
但如果不分工授权,凡事都大包大揽,最终你还是会因为实在忙不过来,而不能把每件事都做好。 b!bg sd  
G"w [>m  
强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基曾说:“重要的不是自己做了什么,而是组建能力互补的团队,通过他们完成工作。” hfw+n<  
)FNn  
那么,如何通过他人达成目标呢? RLZfXXMn  
sC0u4w>Y  
1 让下属充分理解你的期望与要求 d::9,~  
%-a;HGbZn  
你是用赋能的方式,帮助他人成功成长;还是用职场魔头的方式,提各种不合理的要求,威胁强迫他人?采用什么方式,非常重要。 Tdm|=xI  
6l[ v3l"t  
要做好分工授权,绝非只分配工作这么简单。 ,J,Rup">h  
C+g}+  
在分配工作前,要考虑此人是否有能力做好;在分配工作后,要跟进工作进展的具体情况。 HNCu:$Wr@  
V:>r6  
如果等到最后时限才发现很多问题,再怎么发飙,也于事无补。 ;!G#YOe  
;0Q" [[J  
好的做法是: } C:i0Q  
heL`"Y2'y>  
在分配工作时,要落实到具体责任人; v? OUd^  
<b .p/uA  
在确定人选时,要保证此人有能力完成; n}_}#(a  
g$^-WmX\m  
在工作推进时,要给予必要的指导、帮助及培训; lg8@^Pm$r;  
fge h;cD  
在出现问题时,要留出时间共同探讨、帮助解决。 >$TvCw  
&l3(+4Sh  
在落实责任人时,无论这项工作需要多少人通力协作,最终负全责的应该是某一个人。 1Acs0` 3  
g4b#U\D@)/  
这样才能职责明确,决策及时,才能确保整体性和大局观。 ,dR.Sac v  
W#~7X  
你要与之充分沟通,说明这项工作的来龙去脉及背景情况,明确工作目标及最终成果,再从成果出发倒推完成工作所需的关键步骤,以及过程中可能遇到的困难及障碍。  5{oc  
Jw8?o/1D@  
在沟通时,要特别把你衡量成果的标准说清楚。 |Z94@uB  
uxB)dS  
如果这项工作还需要团队协同,那么你就要跟相关各方做好沟通工作,让他们也充分理解你的期望与要求。 `_)H aF>/  
A5J41yH  
2 持续跟进 fs 2MYat  
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很多人认为布置完工作、讲清楚要求,自己要做的就干完了。世上哪有这样的好事呢? Lv]%P.=[G  
QMz=e  
在此,你要铭记于心的是,高效执行的关键法则——跟进确认。 0t%]z!  
G@#lf@M]  
在工作推进的过程中,会出现各种状况。 mf$YsvPq*+  
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启动时,雄心万丈;过程中,不期而遇的困难、难以逾越的障碍,不免会让人心生疑惑,甚至心灰意冷。 <+g77NL  
6T'UWh0S  
比如,项目推进需要其他部门提供信息,但人家就是不配合; fMg9h9U  
KCyV |,+n  
比如,新品研发项目亟须工艺部门给予专业支持,但对方也抽不出人手; t_jn-Idcf  
Zh;wQCDj  
比如,因为外部市场突发情况,项目预算亟须追加; W&Fm ;m@M  
a%B&F|u  
再比如,项目推进到一半,才蓦然发现,有些项目组成员还没有真正理解工作目标。 1#6emMV.`  
uL^; i""  
作为领导,你要定期跟进执行过程,及时发现问题、解决问题。 O*l,&5  
v#qdq!64  
无论是打电话,还是开见面会,你的跟进都要深入具体,不能浮于表面、敷衍了事。 8C@u+tx  
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比如,当问及某项工作的进展状况,该负责人说“挺好”时,你不能就此打住,要深入挖掘实际情况。 ,~naKd.ZY  
%US&`BT!  
你可以接着问:在工作推进过程中,哪些方面好于预期?哪些方面存在风险,有可能影响工期? x^[,0?y2  
dYrgL3'  
问这些问题的目的,是让自己真正了解实际情况,而不是没事找茬,借机训斥下属。 T<pG$4_  
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其实,定期跟进也是个激励下属的好机会,看到成绩及时肯定,能极大地鼓舞下属的士气。 "iK= 8  
dR]-R/1|  
主动授权,让下属分担更多的职责,能促进下属快速学习提升。 !.,wg'\P  
C12UZE;  
作为团队领导,下属得到了历练,你也就得到了成长;下属能分担的职责越多,你能承担的责任也就越大。 HJAiQ[m5s  
6h>#;M  
“水涨船高”,说的就是这个道理。 9-c3@ >v  
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帮助下属成长 `HRL .uX  
}:IIk-JoC  
通常,你得有一技之长,才能走上领导岗位,比如技术大拿或是销售大牛。 ,~d0R4)  
4[$:KGh3  
正因如此,在遇到问题时,下属才会来找你帮忙,请你出手解决。 \ZLi Y  
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但作为领导,你不能总是这样,你要有意识地重新定位自己,让下属意识到你的职责不是替他们解决问题,而是帮助他们成长,提升他们自己解决问题的能力。 ^y/Es2A#t  
[;z\bV<S  
因此,你要清楚界定,自己应该在什么事情、什么时机通过什么方式帮助下属。  8${n}}  
,- AF8BP  
帕特·加拉格尔是家族的第三代传人。当年其祖父在芝加哥创建的小公司,现在已发展成为全美第四大保险经纪公司,公司估值高达80亿美元。 TRm#H $  
eG,x\  
他14岁就开始在家族企业工作,最初帮着整理档案,后来开始业务实习,大学毕业后成了销售代表。 72s qt5C]  
a*cWj }u  
当家族在考虑第三代传人时,他的父亲和叔叔很自然地选择了他。 MIZdk'.U  
I8gNg Z  
回忆自己的成长过程,他就经历了这个转变。 d~u=,@FK  
a yoC]rE  
“刚做销售时,需要做很多陌生拜访,请求对方让我们帮他们买保险。自打一开始,我就特别喜欢,而且做得特别好,销售业绩在全公司名列前茅。” k77IXT_7u  
MI `qzC*%  
几年后,其父亲和叔叔决定让他执掌销售部门。 PGP#$JC  
hQ@k|3=Re  
“销售管理与自己跑销售是两回事。我要做的不是自己一单一单地跑业务,而是充分利用自己的专业能力,帮助更多的销售服务好更多的客户。” 01?+j%k=m/  
n&:ohOH%  
具体怎么做呢?他举了个例子: O^MI073Q>t  
]<^2B?}  
“当时有一家客户是做大型工程设备的组装及运输的。最早这是我的客户,后来我做了销售主管,就交给了另外一名销售负责。他也谈得不错,但就是没能将之拿下。 ./F:]/Mt  
^K<3_D>1>  
我想借助自己作为家族成员的特殊身份,没准能帮着完成临门一脚,于是就跟他一起去拜会了客户。 712nD ?>  
{mJ' Lb0;  
尽管我们的提案做得很好,但客户似乎还是很不放心。是不是因为我们俩都看着太年轻了?看来是时候让我父亲出马了。 9f! M1  
T [SK>z  
我父亲对这位客户说:‘你知道我是极为珍视家族声誉的,要是我儿子和他同事的这个提案对你不利,我是绝不会允许他们向你推荐的。’ 76tn`4NIP  
t5+p]7  
客户听罢,终于放下心来,之后的业务就非常顺利了。 >/A]C$?3  
ii?T:T@  
在这件事上,我的价值体现在两个方面: aZb\uMePK  
R;!,(l  
一是作为销售经理,我让客户感受到自己对下属做的提案充满信心; bG]0|  
7 FE36Ub9  
二是能够审时度势,在临门一脚的关键时候,把握到了关键问题(不是提案不好,而是客户不放心),并动用了关键资源(请父亲出马),解决了问题。最后的结果,可谓皆大欢喜。” /9pxEidVAS  
(F&LN!Hn>p  
由此可见,在他人需要的时候,领导可以有多种方式提供帮助,可以是像加拉格尔那样调动关键资源,也可以是推动沟通、解决冲突等。 /wLBmh1"  
\E?3nQM  
总之,领导的职责并非凡事都要亲力亲为,而是帮助他人做得更好。 LTe ({6l0  
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作者:拉姆·查兰,全球著名的管理咨询大师、畅销书作家
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