fuF!3Q 85Red~-M 作者：TonyLiu (刘丁)
0Tq=nYZA 有一次我和一个互联网投资人谈话，他提到，“今日头条”成立之初，之所以在很多互联网巨头的围追堵截下依然能够脱引而出，就是靠的“快速迭代”。
2$s2u; 这个论断引起了我的思考。如果“快速迭代”是一个武功秘籍一样的“金钥匙”，那么现在世人皆知这把“金钥匙”了，为什么没有涌现出更多的“今日头条”呢?
=C 7 WQ 其实深入思考，我们就会知道。
企业的
发展与成功，没有武林秘籍也没有“金钥匙”。“快速迭代”四个字背后代表的是一系列企业能力：快速获取用户反馈的能力、快速调整产品路线图甚至方向的能力、快速的研发能力、卓越的设计能力以保证不同迭代之间的连续性，等等;而在这一系列“能力”的背后，又是一系列组织和文化特点：快速响应、强执行力、强凝聚力和向心力、客户中心的决策过程，等等。而真正让“今日头条”脱颖而出的不是什么秘籍或者“金钥匙”，是这一系列背后的能力和组织特点。
LeaJ).Maw 这个例子似乎不是个例，它代表了相当一部分商场、职场人士，甚至企业家，对企业运作的认知。
FDC c?>,o 随着科技水平和资本市场的整体发展，
中国初创企业，特别是科技类型的初创企业的数量在2010年左右迎来了一次“全民创业”式的快速成长。这其中确实诞生了很多伟大的年轻企业，在引领科技应用、提高资本效益、改善社会生产力方面做出了很大贡献，但是也有相当数量的初创企业没有能够坚持过三年的存活期，仅仅拿到了种子天使投资、或者A轮融资，就倒闭了。
L(+I 在这一轮的创业热潮中，我们观察到资本方和年轻的企业家们往往将商业模式作为他们主要讨论与关注的话题，诸如企业核心竞争力是什么、科技核心能力是什么、商业模式解决的市场问题、目标市场的规模、资源优势，等等;与此相比，似乎今天的资本方和企业家们对企业
管理和运营的关注，明显的不如十年前了。这样的趋势我们在商业领域的媒体上也可以轻易观察到，十年前乃至上个世纪，商业领域媒体上讨论最多的都是“组织”、“文化”、“领导力”这样的管理学词汇，而现在，恐怕大部分商业媒体上出现更多的都是关于商业模式的讨论;现在商业媒体上常见知名投资人的分享和成功案例，却似乎没有几个人能叫出中国知名的管理学者了。
U;#9^<^ 商业模式本身当然是企业的立命之本，但是我们也应该认识到，与商业模式相比，“管理”对企业而言，更是一种长期的、影响深远的“内功”。优秀的管理可以把一般的商业模式带上成功之路，而糟糕的管理也完全可以迅速毁掉一个精彩的商业模式的点子、或者一个好的商业资源。而不幸的是，“管理”很大程度上是需要在相关的管理岗位上长期的亲力亲为后才能“体会”到的，而不是能够靠冥思苦想“想”出来的，这也造成了大部分年轻的初创企业家们，甚至资本方容易忽略“管理”的重要性。比如我们很少见到投资人和企业初创者们谈论企业计划时，会涉及管理、文化、人才战略、领导力等等相关话题的。
,u_ Z0S M 我认为，如果可以打个比喻，把经营一家企业比作盖楼房的话，那么业务模式就是最基本的砖瓦材料，而企业所需资源就是可以把砖瓦黏在一起的水泥。但是，仅仅有砖瓦和水泥是不够的，我们更需要基于砖瓦和水泥，去设计楼房的底座、支柱、屋顶等等。
u.d YDi 我习惯于用以下的楼层图来表示一个企业的管理重点：
2 R];Pv _T\cJcWf 
)J{ .z 需要提出的是，管理没有统一的标准。不同的企业业务模式、其所在的竞争市场、
员工的类型(是智力型员工还是劳动型员工)，都决定了企业应该应用不同的管理方式。但是，对所有这些元素有一个统一的认识，特别是认识到这些元素对于初创企业的一些共同特点，总归是有益处的。
|Q+:vb: 企业文化的塑造
'|^x[8^ 大概初创企业家们，特别是年轻的创业者们，很少会把塑造企业文化当做第一位工作的，但是企业文化确实又是无时无刻不在影响着企业如何运作、影响着员工如何工作的。一个有利于企业发展的企业文化，对企业的促进作用是远远大于资金、资源、客户等外部支持的。员工是否乐于承担重任、团队间是否互相理解配合、对工作是精益求精还是敷衍了事，“企业文化”对这些潜移默化的影响程度，是远大于那些固化下来的绩效评估、流程对其的影响程度的。
B nUWg ^E 企业文化本身并没有“好”或者“坏”，可能不同的创始人自身会带有非常不同的鲜明的文化特征。但是重要的是，企业要有一个上下一致的、清晰统一的企业文化定位。比如一个讲求人性管理的管理者，搭配一个狼性十足的团队;或者一个非常风格激进的管理者，搭配一个比较温柔保守的团队，都是非常难以形成战斗力的，这种情况下企业一定会产生巨大的内部摩擦成本。在塑造，或者说“挑选”企业文化这件事上，CEO坚持个人的行为方式、价值观，坚持CEO个人认为对企业最有利的企业文化，大概是唯一的标准。
W!t =9i 如何塑造一个有益的企业文化，有几点是需要创始人和管理者注意的。
ble[@VW| 首先，在人才招募的时候，永远把“文化契合”，置于简历上的背景与经验陈述之上。同样满足基本职位要求的前提下，一个和CEO谈得来、价值观和行为方式一致的人，要比简历上更加光鲜亮丽的候选人更合适。坚持这样的人才方针，企业文化才能从创始人传播到企业中层和基层，企业自上而下才能够保持一致的文化。
+FJ+,|i 其次，在企业日常运作中，创始人或CEO要明确表明自己想要塑造的企业文化是什么。对于成熟企业，很多都会制定文本化的战略、愿景、文化等，但是很多初创企业不擅于这样做，他们更习惯于把百分之百的精力放在产品、销售等方面。但是一个明确的文化表达，是非常有利于所有员工知道我们应该“如何工作”的，以及知道什么是老板非常不喜欢看到的。与其创始人或CEO潜移默化的言传身教，不如开始就明明白白的告诉所有人。同时，管理者也要在日常工作中明确的表达喜恶。有很多创始人会觉得初创企业获得人才不易，所以不敢于批评员工，特别是核心员工，这会非常不利于企业文化的形成。在日常行为方式、管理方式、价值观的表达等方面，创始人必须非常清晰的随时表达其喜恶，创始人或者CEO的喜恶表达是最可以建立统一的企业文化的方式。
y7 ~y@ 2 另外，在塑造企业文化方面，我们还应该注意外界“噪声”的干扰。现在的商业世界中，有太多外部的噪声试图告诉人们应该如何运营企业，各种“成功学”、“鸡汤”每天都在试着给人洗脑，用“碎片化”的理论试图去塑造一个人甚至组织的认知。除此以外，还有很多人加入初创企业是带着强烈的过往企业文化烙印的，而这样的过往的企业文化“惯性”使得人们往往不愿意做出改变，去适应新的组织文化。那么就会有一些人利用“鸡汤”或者过往的企业认知，去巩固自己的“确认偏误(confirmationbias)”，从而很大程度上影响组织的文化形成。企业管理研究者陈春花老师把这种情况叫做“刺猬观念”，形容这类员工像刺猬一样用自己固有的观点锋芒对外，不做出改变。创始人和CEO应该及时识别这样的员工，采取措施，避免其影响统一的企业文化。
o&ETs)n| 那么创始人或CEO如何随时检视自己企业文化的统一程度呢?换句话说，如果我们认为拥有同样企业文化、价值观、行为准则的员工，会形成更加牢固的组织凝聚力，我们怎么检视自己组织的凝聚力呢?
+^|_vq^XR 我习惯于用一个散点图来检视我的直属员工、以及我的直属员工所管理团队中的重点员工，他们的文化统一性，或者凝聚力。一般来讲，一个经理人的直接汇报对象，包括那些需要“特殊关照”的隔了一个层级的重点员工，最多不应该超过十几个。如果我们把这些人中的每个人在纸上画作一个“点”，点和点之间的距离代表他们之间的协作是否顺畅、沟通是否无摩擦、文化认同是否统一，甚至他们之间是否互相喜欢和认可，那么你画出来的散点图，是都聚在一起、还是一盘散沙、还是分成了几个阵营?并且从这样的图中，你可以看到带领“异化阵营”的重点人物是谁、两个阵营中的“连接者”是谁、要想改变一个阵营应该先改变谁，等等，然后采取相应的措施，或改变、或隔离等。
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UQ&NmY 初创企业的人才策略
T7~H|% 其实从某种意义上来讲，人才策略是不应该分成初创企业、成熟企业的，所有企业对人才都只有一个目标：吸引人才并且人尽其用。只不过对于初创企业而言，在吸引和保持人才方面会面临更多的问题，比如资金成本的有限、运营待遇相对较弱、前景的不确定性，等等。正因为如此，一方面在招募人才的时候，更应该侧重于文化一致性、价值观一致性的考察，另一方面在日常运营中，更应该注意对人才的合理管理和适度引导。
@L?Kc GD 在人才策略方面，有如下问题是需要创始人或CEO思考的。
7BkY0_KK “注重态度还是注重能力”
RG_.0'5=hc 从某种意义上来说，这个企业管理的老问题，依然和企业文化相关，因为那些对企业文化高度认同的员工大概不会“态度”不好。但是如果我们回到人才管理的话题，但就“态度”与“能力”展开讨论的话，这依然是一个管理者需要思考的问题。
B-UsMO 如果我们按照“能力”和“态度”两个维度，把员工所处的位置做一个象限区分，毫无疑问“能力好态度好”的员工是企业最欢迎的，“能力坏态度坏”的是应该辞退的员工，重点是处于“能力坏态度好”、以及“能力好态度坏”这两个象限的员工。现实注定了没有企业能保证所有员工都是“能力好态度好”的，所以如何管理以上两个象限员工，就成了我们必须要回答的问题。
<\ EJ: 对于“能力不好态度好”的员工，我们必须找到什么是他们能完成的能力以内的工作，发挥他们态度上的能动性优势，把他们能力所及的事情做到最优;同时，在这个过程里，要注意“紧盯”，防止这类员工“好心办坏事”。而对于“能力好态度不好”的员工，要非常小心，因为他们“能力强”，所以他们的不好的态度，甚至对组织文化的负影响，也可能会传播的更快。对这类员工，也许“隔离加激励”是一个办法。首先确保“隔离”，确保他们的负影响不会从个人传播到团队、到公司;其次“激励”，争取通过激励性的工作，释放他们的能力，让他们获取成就感，从而逐步改进态度。但是须知，越是能力强的人，他们的文化认同感、价值观等越难以改变，客观的讲，我确实很少在职场上见到有“能力好态度不好”的人能够被成功转化成“能力好态度好”的案例的。
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G3Gr 另外一点需要说的是，人是很复杂的动物，我们用“态度”和“能力”的四维分割只是一个粗略的划分，在现实中一定会有很多个别情况。比如我们说的“能力”，它可能是有一系列众多能力组合而成的，有一类员工他们有明显的“长板”和“短板”，那么他们应该算是“能力好态度不好”，还是“能力不好态度好”呢?因为他们有明显的“短板”，是不是我们就应该把他们归入“能力不好态度好”呢?
AW8*bq1 其实在公司运营中，我更倾向于把那些有明显短板的员工，放在“能力好态度不好”的象限中对待，即便他们工作态度并没有问题。原因是这类员工会很容易用他们的“长板”获得组织认同，然后无意识的在组织中传播了他们的“短板”特征，所以对他们还是要注意某种方式的“隔离”，避免负影响。
B;e (5y- 总之，我们没法对这个问题给出一个“能力优先”还是“态度优先”的简单答案，必须要根据不同人群的特征来个性化管理。
LY;Fjb yU “外部空降还是内部提拔”
6|n3e,&A 2 当企业有所发展，组织结构开始立体起来的时候，创始人或者CEO一定会面临这个问题，是从外部寻找合适的管理人才，还是从内部提拔。当然，这个问题依然没有一个简单的选择答案，但是我们可以提供一些创始人或CEO做抉择的时候应该思考的点。
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vef 首先，从某种意义上来讲，这依然离不开“企业文化”。不论是“外部空降”还是“内部提拔”，必须要确保我们招募或者提拔的管理者是符合企业文化的，他们对文化的契合程度，必须高于他们的专业能力。
Dl@Jj?zc 其次，选择经理的时候，我们必须在心里有这样的一个认识，就是一个错误的领导者可能带给你的麻烦，会比你想象的大很多。初为管理者的人，很容易出于对业务优秀的员工的“报答”、或者出于“元老”的面子问题、或者出于某个外部职业经理人光鲜亮丽的简历，来作为提拔经理的原因。如果是这样，这种经理日后一定会给你带来无穷的麻烦，不光是自身的管理任务无法完成，更糟糕的是容易带偏你苦心营建的组织文化，甚至你还不能轻易对一个经理做出辞退、撤职等变化，那会影响组织的稳定性。所以，对于管理者选择的严肃性和潜在的重要负面影响必须时刻在创始人或CEO的脑子中。
`br$kB 最后，千万不要指望一个没有领导力的人坐上领导岗位后通过“培训”等形式获得领导力，选对“正确”的人，永远比寄
希望于后期的“培训”等工作更加重要。从某种意义上来讲，“领导力”不是一种知识，甚至不是可以习得的。行业里有很多的领导力培训、工作坊等，它们充其量是可以把“好的”管理者变成“非常好的”，或者把“非常不好”的管理者变成“不那么不好”的管理者，但是不大可能引发质变，把一个“不好”的管理者变成一个“好的”管理者。所以，对于没有表现出领导力的员工，千万不要寄希望于先放在领导位置上，再通过练习、培训等成长为一个好的管理者。
U*4r<y9R “如何决定组织结构”
%z~=J z^ 企业的组织有效性理论，在企业管理科学中已经存在很久了，但是在最近几年随着科技对人和组织的影响，随着企业运作方式的改变，它也发生了很大变化。我们当然没有办法说是“矩阵式”还是“扁平式”的组织结构最适合初创公司，但是至少有几个原则是初创企业的创始人或CEO应该知道的。
55Y a(E 首先，组织架构的设定一定以客户为出发点。我们看到很多大型的成熟企业，它们的组织架构很容易从自身管理的角度出发来设定，比如怎样企业更容易管理、怎样企业更容易算绩效等等，然后就造成了类似于一个企业有不同的人分别单独接触一个客户这样的情况。这就是典型的从企业自身出发而不是从客户出发做的组织结构选择。
?k da n 其次，我们看到不管组织有效性理论如何变化，基本上“扁平化”还是一个大趋势，因为相对扁平的组织结构具有更少的官僚化特征、更加灵活的机动能力。而对于初创企业而言，由于人数不多、业务相对明确、简单，所以比大型成熟企业更能够采用扁平的组织结构。
<.".,Na(J0 管理学者安东尼奥(AntonioNieto-Rodriguez)曾经提出了一种项目化的组织管理方式和企业运营方式，这是一种非常有意思的基于扁平组织结构的企业管理方式。特别是对于那些以运营企业端业务为主的组织，这可能是一种比较不错的组织选择甚至企业管理方式选择。
* o{7 a$V 最后，相对大型成熟企业，初创企业可以相对更高频次的调整组织架构，创始人或CEO应该随时观察组织的瓶颈在哪里，是否有更好的组织方式，然后做出调整。对于初创企业，组织调整的摩擦成本、沟通成本，都会比成熟企业更低，考虑到初创企业发展过程中高度的动态特征和不确定性，就更需要创始人或者CEO及时的观察和调整组织结构。
/]oQqZHv 别急着制定流程
hjD%=Ri0Z 有两类管理者非常喜欢制定明确的企业运营管理流程并且急着设定KPI，一类是管理经验不多的年轻创业者们，一类是有着大公司烙印的资深管理者们，他们常常在团队还没有到位、业务还没有起步的时候就想要把所有流程都清晰的固化下来。
gVNoC -n) 我们当然并不否定“流程”对于“质量”和清晰的“责任”划分的保障作用，但是我们也应该认识到“流程之剑”的另一边，那就是“固化”乃至“僵化”。特别是在企业初创的时候，“速度”、“灵活”、“效率”这些词汇，往往是更重要的，而过于强调“流程”，是可能破坏组织效率的。一个形象的比喻是，我曾经带领团队里几个经理为组织制定流程，在看到他们交付的流程初版时，我对经理们说，如果我们企业运作的方方面面都可以用“if…then….”来表达，我们为什么不裁掉所有这些昂贵的管理者都换成机器人呢?人的价值和能动性在哪里呢?
F.),|t$\ 这是一个认知的问题，创始人或者CEO应该明确向团队表明这种认知。我们看到很多例子，明明是流程阻碍了效率，但是管理者依然把它当做一个“管理严谨”的正面认知。
s@IgaF { 如何平衡“流程”和“效率”的关系呢?我们可以从几个方面入手。
VYj t/\ Z 首先，“让子弹飞一会儿”。创始人和CEO应该能够容忍一个“混乱期”，不论是初创企业，还是一个新的团队或者业务，不妨先让它按“作坊式”的组织类型，甚至“草台班子”的类型，运行一段时间。可能是两个月、一个季度，等创始人或者CEO觉得找到了最佳的操盘方式、最合理的职责与分工，然后再制定流程。这样，流程的制定是基于实践的，而非基于空想的。特别是现在越来越多的创新型业务模式，切勿盲目用过往的管理经验和流程去套，从而限制了组织创新和执行的灵活性和效率。正如EricAbrahmason和DavidH. Freedman在“APerfect Mess”这本书中所说，alittle disorder actually makes systems more effective。
Xz` 0n U 同时，有一点是需要管理者注意的，就是“混乱期”并不是真的放纵“混乱”，也要根据企业的实际情况、企业组织和团队的类型等等特征来酌情掌握。比如对于很多科技驱动型的初创企业，其创始团队往往是高素质的科技人才，这些人完全不需要一个明确的流程文档才知道如何工作，基本的分工与明确的CEO对结果的期待表达，已经可以让他们把工作执行起来，让子弹“飞起来”;相对的，如果是劳动密集型、资源密集型组织，可能要慎重对待“混乱期”，他们可能更加需要明确的流程说明，甚至考核与考察机制。
"S H=|5+ 另外，企业管理者应该知道一点，任何流程约束，写在纸面上永远不如放在IT系统里更加有力。对于初创企业，虽然资金有限、运营成本有限，但是现在像“钉钉”这样的中国本土云办公方案，有很好的性价比，可以非常好的支持初创企业的运营流程，而且能够非常快的做出调整。对于那些已经决定的流程，用“IT系统”来对流程约束，永远比用“人”来约束更有保证。
i&YWu tG 当然，所有这些都和企业管理的其他要素是紧密结合的。比如前边提到的相对扁平的组织结构当然更容易让子弹“飞起来”，并且不造成混乱;比如我们下边会提到的“企业沟通”，是确保管理层顺利度过“混乱期”的重要保障，“沟通”才能让管理层根据“混乱期”的发现，及时作出流程的调整，避免员工对组织真的产生负面情绪和认知。
stQ_Ke 如何设定目标考核
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:h %i| 正如上一部分“制定流程”中提到的，“急着设定KPI”也是很多管理者的固有思路，仿佛KPI是企业绩效的
生命线，没有了KPI总觉得缺少点起码的企业运营保障。但是在近几年的企业管理科学中，“KPI导向”的管理方式受到了很多挑战，“去KPI化”成了企业管理一个热门的话题。
iD*L<9 我习惯把对员工的驱动力分成几个层级：
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_ee<i8_Va 在这个驱动模型上，越向上，是越难以衡量的，但是越可以形成凝聚力和驱动力的;越向下，是越容易衡量，但是越难以形成凝聚力和驱动力的。
ly:2XvV3~ 故此我们可以看出，企业管理的“去KPI化”大概是因为这样几个原因。
T~ L&c 首先，没有任何“人”的工作，其方方面面都是能够用数字来量化、衡量的，用KPI作为终极衡量手段，势必“挂一漏万”，甚至会促使员工把资源和努力方向全部放到KPI能够覆盖到的角度，而置整体业务的健康状况不顾。
3$ wK*xK 其次，KPI的衡量方式对员工无法起到很好的激励作用。“衡量”或“考核”的目的是为了找到优、缺点，从而改正缺点、发扬优点，提升整体业绩，它包括了“查漏”和“激励”两个方面作用。而量化的KPI基本上只能“查漏”，冰冷的数字很难对活生生的人产生“激励”的作用。对员工的“激励”更多的是靠诸如完成了能够帮助组织一起成长的任务、推动了组织向统一愿景又迈出了一步、帮助客户或者同事获得了成长，这样难以量化的目标来实现的。企业的“考核”就应该把这样的目标和个人的具体工作联系起来，才能是员工获得激励。
CEW1T_1U<\ 所以，现在很多新型企业，特别是对机动灵活要求较高的企业，比如科技创新型企业，开始使用“KPI+Achievement”的混合绩效管理方式对员工绩效进行衡量。这样的衡量方式，显然是在“驱动模型”上向上移动了一点。对于可以量化的指标，比如部门的利润率等，当然可以设定量化KPI;但是同时，对员工在考核期间内，必须完成的“achievement”进行设定，就可以补充量化KPI无法描述的目标。比如“确保xx重点项目的顺利实施”、“确保xx客户对交付方案满意”，当然这样的非量化描述是难以有一个所有人都认可的统一量化标准的，但是正是因为这些主观性的存在才体现了人之于机器的差别，才是一个健康的组织应该有的样子。
LXqPNVp# 当然，和本文中所提到的任何其他企业管理元素一样，如何设定员工的目标和考核，也取决于企业是什么类型的、企业员工是什么类型的，甚至企业文化是什么类型的。对于那些相对素质较高的员工群体、运营比较机动灵活的组织，我们完全可以把考核方式从量化的、碎片式的KPI，向更加描述性的、认知性的、愿景性的“目标达成”式的考核方式稍作转移;而同时对于某些类型的企业和组织，也确实只适合于用传统的KPI方式进行管理。
P ; h8 关于员工的考核，还有一点细节需要管理者注意。大多数的管理者和员工谈话时，他们总是询问“你的KPI进展到多少了”，却很少询问“我能做点什么让你的工作更好、更容易”。在我从业的很长时间里，好像很少有领导者询问我“我能为你做点什么”，所以现在我经常和基层员工谈话，询问他们是否需要管理层做点什么。
?N^1v&Q 关于企业沟通
?4^ 0xGyE 在最近的将近十年间，我一直在做开拓性的工作，包括作为一家美资上市企业的中国早期员工开展业务，以及在一家大型咨询公司拓展一个新的、但是公司希望着重发展的业务。这些开拓性的工作都面临着很多早期组织的困难，比如资金方面、人力方面、产品方面等等。但是当后来我去做初创企业的时候，虽然做的事情和面临的困难都累死，但是依然觉得有大不同的体验。最大的体验在于，在之前大型企业中作“start-up”，员工会认为这些困难是有原因的，总部的影响、上层领导的决策等等，但是作为一个初创企业的CEO，虽然我依然会面临很多“不可控”的因素，股东的压力、现金流的压力等等，但是员工会倾向于认为，是我作为CEO没有选择最优的那个选项，即便往往在我面前根本没有最优的那个选项，甚至没有选项。
S$ff TdRz 所以对于初创企业CEO而言，一方面固然要求卓越的坚毅与乐观性格，另一方面自上而下的沟通尤其显得重要。这种沟通有助于CEO和员工站在一起，共同克服困难，打造凝聚力，避免这种由于认识不全面引起的情绪形成负面影响;同时，也有利于初创企业形成统一的文化，让所有员工知道企业往哪里去、路上的困难有哪些、企业愿景是什么，解除员工对初创企业不确定性的疑惑。初创企业的创始人或CEO必须把企业内沟通作为自己的一个主要工作来对待。
:V 1j*) 企业沟通可以分为全体沟通和个体沟通。
tI)| y?q 对于初创期或者转型期的企业，全体沟通是非常重要的，应该频繁的、利用各种形式来进行，因为并不是所有员工都能够在一次会议、一封邮件、一个讲解中就能理解公司的愿景，或者知道一家企业成长之路上会遇到什么样的阻碍。创始人或者CEO应该对发现的普遍性问题，随时与全体员工进行沟通。就像图书《共识》中提到的，管理学者陈春花在新希望集团任职时，曾经发出九封公司全体邮件，针对公司转型中的问题进行沟通。
_n1[(I 关于个体沟通，初创企业的创始人和CEO应该有能力去识别每个下属员工的优劣势、面临的问题，并进行针对性沟通。这样的个体沟通，不应该仅仅发生在我们发现员工出现了重要问题，而是应该作为常规性的工作做起来。
'o~gT ;T# 在个体的沟通中，有以下几点是需要注意的。
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fN=Te,- 首先，创始人和CEO不应该仅仅和自己的直属汇报员工进行沟通，而应该选取部分“N-2”的员工，甚至基层员工进行沟通，特别是那些高绩效的优秀员工，更应该直接沟通。
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其次，创始人和CEO应该去刻意锻炼自己“识别人”的能力。现在初创企业的领导者越来越年轻化，他们的视野、魄力、科学积累都优于年长的企业家，但是他们往往还没有学会“识别人”。“识别人”是“人尽其用”的前提，是一项持续性的工作，对于重人才资产的业务模式尤其如此。而“识别人”没有捷径，不能通过一次考试、一次面试达到，甚至不能通过一个项目的结果、一次同事的反馈获得全面客观的答案。创始人和CEO对下属员工，特别是经理，尤其要通过持续的个体沟通来努力，特别是如下几点：
-9:: M}^2 智力特点：逻辑性、严谨性等
6?' 7`p 思维特点：是善于吸收的开放型思维，还是不易改变的固守型;是系统型思维，还是灵感爆发式的启发型思维，等等
)k;;O7C k 情商特点：是否善于观察、倾听，感知和把握对方的情绪变化，并作出自身行为的调整等
5|5p -B 性格特点：是敏感型的，还是比较外向型的，甚至有的人是敏感型，但是努力在组织中“扮演”外向型的，等等
HuJc*op-6 另外，在沟通中，创始人或者CEO应该努力识别员工的“饱和度”和“挑战度”。“饱和度”代表了员工的工作负荷是否过高，而“挑战度”则代表了员工的工作对该员工是否具备挑战性。对于那些高绩效的员工，“挑战度”才更加能够代表员工是否对工作满意。工作的“饱和度”，也就是工作负荷对他们往往不是问题，但是他们更加受不了那些毫无挑战的工作。
c?N,Cd~q 同时，在私人沟通中，管理者尤其应该特别注意，在表达自己的私人感情色彩时要非常小心。比如对客户的不满、对其他员工的不满等等，这些可能是管理者随口说出的东西，却可能影响员工的价值观和整个组织的文化。
#_{Q&QUk 最后，就是我们在“设定目标考核”中提到的，在个体沟通中，多问问“我能够为你做什么”，而不仅仅是“你应该怎么做”;多问问“为什么是这样”，而不仅仅是批评“这样不对”。
}R11G9N. 当然，就像本文开头所说的，管理学没有任何能够适用于一切企业的“金标准”，一家企业的最佳实践，对其他企业可能就是非常糟糕的决定。到底对于特定业务模式、特定市场定位、特定员工类型的企业，什么样的管理方式是最适合的，只能由创始人和CEO来自行思考并勇于尝试了。
Z&O6<=bg! 关于作者：
tzthc*-< Tony Liu(刘丁)现任惠每移健(
北京)科技有限公司CEO，全面负责惠每移健的业务与日常运营。惠每移健是
美国梅奥医疗集团在华机构惠每医疗集团的成员公司，旨在为中国市场的医、患，以及药企提供多种服务。
/3&MUB*z&y 在此之前，TonyLiu在医疗行业最大的咨询公司之一IMSHealth中国担任咨询总监工作，负责大中华区企业信息化与业务转型相关的咨询服务业务。再之前，刘丁担任Veeva软件在中国的咨询服务副总裁，为中国、东南亚、
日本的几十家制药企业实施了上百个相关项目。
0` .5gxm 刘丁曾受邀在多个行业会议上发表数字化营销、企业转型、医疗健康大数据等相关的演讲，如2017Digital Pharma;2016Digital Pharma;2015年制药企业家年会;2014Pharma2014等。
4jt(tZS 刘丁还曾经在医药经理人、哈佛商业评论等多家媒体上发表相关文章。
mRa\ wEg% 刘丁持有发过巴黎一大索邦先贤祠的工商管理硕士学位，以及北京邮电大学的学士学位。
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