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主题 : 避免“说和做”两张皮
敬业心离线
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楼主 发表于: 01-04  
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避免“说和做”两张皮

不论是一家企业还是一个人,光做不说,效率太低;光说不做,什么也实现不了。现实要求我们不仅要低头拉车,还要抬头看路。 9! HMQ  
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一些管理学者常说:“一个企业的管理好不好,到他们的例会上看看就知道了。”多数企业会议是纠缠于问题本身,人人都在谈问题,互相推卸责任,很少能干净利落地形成会议决议和行动计划。长此以往,企业的问题分析和解决能力势必下降。结果就如同“老鼠开会”这个故事。 'uAC oME@  
y/I ~x+ y  
老鼠们受到猫的侵袭,于是开会商量对付猫的办法。一只老鼠提议:“在猫脖子上挂个铃铛,只要听到铃铛响,我们就知道猫来了,便可马上逃跑。”这时,另一只老鼠说:“那派谁去把铃铛挂在猫脖子上呢?”是啊!想出一个好主意也许不难,实现就没那么容易了。 }r~l7 2 `  
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1、光说不做假把式 ,XG|oo -  
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说和做之间的差距就像理想与现实之间的距离,往往是理想很丰满,现实很骨感,说容易,做很难。之所以出现如此情况: dh;MpE  
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一是坚决不做,跟决策者唱反调; w+9C/U;|s  
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二是口头上说一定做好,实际上却阳奉阴违; qVD!/;l  
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三是能力不足,导致失误; 7cmr *y  
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四是得不到有效的支援与配合,独木难撑工作任务。 ok%a|Zz+]  
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想要提高“做”,必须要克服议而不决、决而不用、光说不练的做法。 fo\J \  
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万达集团的强大,“做”是关键。他们的会开得高效、有讲究。万达开会的秘诀是:王健林的工作报告都是自己写,而且会前不公布;会务手册精细严密,包含所有细节;严格守时,准时散会;不准说空话、废话,PPT要极简风格;开会不准找替身,参会人要能管事、能决策、能负责;强大的会议督办系统,开会确定的事会落实到每个人、每件事、具体时间段。 W3{<e"  
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因此,要想拉近理想与现实间的距离,不能光凭说,重要的是必须去做,去落实,才能缩小差距,变成理想与现实的统一体。做的过程中,不仅要端正态度,认真去做,还要克服繁琐的流程,提高效率,减少做事的难度。 f-v ND'@  
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2、光说不做不是“好领导” xL39>PB  
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懂得用做法去落实愿景的管理者,更能得到员工拥护。但是在企业中,许多人只会提些不切实际的想法,却没有人能说出一套好的做法来。 V>>) 7E:Q  
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想法重要,做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法,还有能力做到位,没能力的人就只能画大饼、说空话了。没有实务经验,就会有不切实际的想法。 \p3nd!OIG  
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只有想法,没有做法的人,可能他真的以为自己只要先有想法就够了,做法则是后续的事情或是别人的事情。有了想法就有了方向,往后只要朝着此方向前进,就能逐步找出做法,就会有机会达成。 Qor{1_h)+9  
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这听起来似乎颇有道理,但问题是这个想法对于员工而言,也许是遥不可及的。就像是一个身无分文的人,想要在一年内买栋豪宅一样不切实际。好想法,不缺!但能想出顾及实际状况的做法是很困难的。 ,Og[[0g  
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对此,企业领导者并不是设定一个目标,然后要下属拼命去做,达不成就骂。而是一旦“做”有落差,该如何调整、修正,这才是最重要的事情。然而领导者往往自己不知道该如何做,就只好责备或牵拖下属。 fUp|3bBE  
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培养到位的想法和做法的区别在于,想法讨论的是目标和策略,而做法讨论的是实施程序、问题的根本原因是什么、该怎样才能解决、怎样才能做得到。 7>t$<J  
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事实上,真正的关键是做法,就像策略和战术一样,策略方向不难,难的是出奇制胜的战术和战术做到位的能力。只有能让愿景有效实现时,你才称得上是一名真正的管理者。 J/]o WC`u  
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3、绩效与制度“紧密相关” o&hKg#nO83  
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在企业中,只想不做或只说不做的员工之所以存在有两大原因:一是因为企业本身的绩效与奖赏制度设计不佳,造成员工不做的习惯;二是部门内员工性格同质化。 AT%* ~tr  
1IOo?e=/bM  
许多主管在征选人才时,常会不由自主地欣赏与自己相似的人,容易造成部门因同质性过高而不够多元化,整个组织思考模式过于一致而导致倾斜。这也使企业中许多员工像部分领导一样只想“耍嘴皮子”,具体的事让别人去做。 Cz=A{< ^g  
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企业除了要避免任用方面的问题外,更要完善关系紧密的两大制度——奖赏制度与绩效审查制度,防止只说不做的员工继续存在于企业里。同时,管理者也要明察秋毫,依据“能力意愿法则”与“绩效潜力法则”来判断员工“只说不做”的原因,并且提供完善的解决方式。  fW5" 4,  
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例如: Lo|NE[b:G  
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►员工能力很强,但意愿很低,可能是因为缺乏激励而不愿动手做事; q9>Ls-k  
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►员工意愿很高但能力不佳,企业则可以提供学习训练的课程,让原来只动口但不知如何动手做事的员工学会之后可以好好做事; 9atjK4+o  
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►员工过去绩效很好,又具无限潜力,却只说不做,很可能是员工对目前的工作失去了兴趣,那么就可以调任其他职务,以便更好地发挥潜力。员工在得到帮助后,会形成新的习惯,逐渐不需要督促也能出色地完成工作。 #/n|@z'  
z9k*1:  
4、明确责权提升“合作文化” Lf,CxZL5  
86;+r'3p.  
企业在避免“只说不做”这种情况时,还应该“两手抓,两手都要硬”。一手抓管理者和员工清晰的“责权”,一手抓企业的“合作文化”。 KXoL,)Hl  
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一个权责分明的管理体系能够减少员工在“说和做”的负担,也能减少他们固执己见的概率。一些企业运用的管理模型可以明确地确定每个人在决策中的角色,比如RACI即谁负责(R=Responsible)、谁批准(A=Accountable)、咨询谁(C=Consulted)、通知谁( I=Informed)。 HpB!a,R6B  
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依照这个模型,企业可以明确每个人的角色和相关责任:他们是负责实际操作的吗?他们是负责做出最终决定的吗?他们有否决权吗?必要的时候可以咨询这些人吗?他们是负责上传下达的吗? M(n<Iu4^_  
:0 W6uFNOU  
通常来说,负责最终做出决定的人都是级别较高的管理人员,他们有足够的经验判断眼前的情况,并基于长期目标做出理智的决定。当然,这些拍板的人所肩负的责任也是最大的。 a za o`z  
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此外,企业建立起“合作文化”,会很大程度上减少决策成本,有效避免员工陷入“只说不做”的“怪圈”。比如,汽车之家的李想说,很多公司决策特别慢,会开得又臭又长,核心问题是每个人的视角不同,所以认识不一样。 K(-G: |  
D+| K%_Qq  
其实做任何决策都有一个特别简单的方式,就是所有人都把想法抛出来,不争论,然后马上解说,解说后归类,紧接着大家排序。以正常的智商,如果大家看到的东西是一样的,那就非常容易做出相同的选择,而且都会认为这是自己的决策。 $Nj'OJSj%  
"-G&=(  
现实中很难实现全体员工在每一项决定上都达成共识。紧密合作意味着高效交流、热烈争论及友好协商,但这不意味着所有人都要同意。最好的情况是核心团队能够全票通过一个决议,如果无法通过,就需要有一个人出来敲下定音锤。 IV)^;i  
D3<IuWeM  
领导必须要让员工知道,每个人都有参与工作的机会,但不一定要达成共识。公司的决定不会因为一个人的反对而停滞或改变,但每一个决定都参考了大家的意见。这样才能建立一种团结高效的合作文化。 2-B6IPeI  
[:AB$l*  
作者单位 | 杭州豪狼咨询公司
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