本文根据人大劳人院主办的2019(第15届)中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛季亮先生主题分享整理而成 {|5$1v
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文 / 季亮，泰禾北京人力资源总监、华夏幸福集团北京事业部原人力资源总经理、康明斯美国总部原OD经理 R )d99j^"
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非常荣幸能够有机会回人民大学，和当年的恩师们一起同台分享，我今天分享的主题是《严冬已至，为何OD是企业的最后一层御寒衣》。 1V**QSZ1
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说到寒冬，在座的各位，有多少人看到过今年各大企业裁员的新闻?请举一下手。好，很壮观嘛。有这么几个数字我仍然记得，通用汽车今年预计裁员1.5万，医药巨头拜耳裁员1.2万、福特裁员7万，等等等等，这些数字可谓触目惊心。这些还都是世界知名企业，想必各位，对明年都有了一定的预判。 tT* W5
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咱们再来想象一下这样一个场景，现在是下午四点十五分，就在这一刻，你收到了来自CEO的微信(事关减员增效，制定优化方案等信息)，我看到前排的这几位笑得好开心啊。你们心可真大，是好事儿，不错不错。有大V在微博上放言称：2018年是过去10年最难的一年，是未来10年最好的一年。这个观点未免悲观了，但给我们敲响了警钟，就是说冬天真的来了。 qsft*&
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咱们看一下这4个关键词，都是今年的企业流行词汇。这4个关键词都和人力资源某一模块的工作相关，这就是组织发展，OD。也就是咱们今天要聊的主角。今天我为大家准备了一份顶级的OD(组织发展)菜单，目的就是想减轻一点在座各位的焦虑。 LN.Bd,
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好，让我们一起看一下今天都有哪些主题。 /G)KkB C
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01、人力资源从成本到资本的转变势在必行 -[f "r`
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首先，我们要知道企业需要什么，再来谈谈OD能给企业带来什么。摸索清楚其中的供求关系。今天的重头戏是跟大家分享一下OD在中外企业的本土化实践与演变，最后我们再展望一下即将来临的2019年还有哪些值得关注的点。 !k:z Ljtp
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咱们先来分析一下形势，所谓形势二字，讲求的是先观形再审势，咱们先来看看最表面的一层“形”——老板的困惑。有一个真实的对话是这样的，某地产老板，譬如称呼他“张总”，张总非常感慨地说过：多希望下属们都是小张老板，不能一直只靠我。企业在发展过程中都会遇到各种各样的人才问题。比如说： r%T Lv
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高管没少招，全是业内大咖，怎么都显不了神通呢? 5xMA~I 0c
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中层管理人员严重不足，可是培养了骨干力量，成才了就跳槽，这赔本买卖还做吗? y#Mc4?
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再说说应届毕业生，70后数落80后的时代过去了，现在终于轮到90后背锅了。现在年轻人真的这么难管吗? *CH!<VB/
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诸如以上这些问题看似庞杂，实则都与“人才”密切相关。既然和人有关系，老板就会想到那个终极问题：人力资源在干什么?其实他这么想没有问题，刚才说的这些事情的确需要在座的各位人力朋友去想办法解决。 d(X\B{
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我们再从数据的角度看一下企业有哪些需求。做企业，无外乎是钱的事，或是人的事，终归追求的是两个词：开源、节流。今年，焦虑的朋友圈见得最多的分享就是诸如“华为任正非说:人均效益不增长,还谈什么管理!”或者是“了解阿里铁军,他们是这样提人效的”等等。企业对人均效能的关注前所未有，这也预示着人力资源从成本到资本的转变势在必行。 [>$\s=` h
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我们拿数据说话，给大家展示一下优秀的企业和普通企业之间的差距到底有多大。以地产行业为例，这个数据告诉大家3000亿以上的龙头企业，人均效能是中小企业的5倍。其中排名第1的万科更是达到了8倍。这是什么概念?就是说人家招一个人，能干很多公司八个人的活儿。 y /X:=d6"
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有人可能会说，优秀企业花在一个人身上的费用或许更高呢?那咱们再看看另外一个数据——管理费用率。所以这两组数据就是告诉大家，一个人均效能管理优异的企业能做到的是，一个人干8个人的活，还只花了你三分之二的费用。大家简单算一下，这个差距是多少倍? Iuu<2#gb8"
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最近看到很多企业都在转型，听说宝马也改变了自己的战略定位，叫做什么呢?未来它会称自己为“可持续发展移动出行解决方案提供商”。名称非常长，我记了很久。无论是更新战略定位，还是追求多元化，都是企业在疯狂寻路，寻求生路。想要渡过难关，就需要高效能的人才队伍。而人才也是资本，资本就需要专业人士将其运营到最大化，这个专业人士就是OD。 +Mk*{ A t
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咱们也学习宝马，给OD下一个战略定位，就叫它“可持续发展人力资本运营方案提供商”，我觉得这个说法特别好。 3 ^02fy
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讲了这么多，终归一句话，企业现在对OD的需求以及对OD的关注，是这个时代的大势所趋。 +QIGR'3u
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02、OD究竟能为企业做什么? : $M9XZ~\
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那么OD究竟能为企业做什么呢?各位，今天的主菜上场了。 L9{mYA]q
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今天要举的第一个例子是康明斯，一家制造发动机的企业，世界500强。我谈康明斯，第一个原因是因为这家企业是我的老东家，我在美国近七年，大部分的时间都是在这家公司的美国总部从事OD工作。选这个案例的另外一个原因嘛，大家都知道中国企业家最大的心愿是什么?第一是建立百年企业，第二是员工10万 +，第三是跨国全球化，这就是老板们关注的所谓做大做强，康明斯这家企业都做到了。明年也迎来了它的100周年大庆。咱们接下来就看一看，这么牛的企业，OD是如何助力发展的。 nc3ltT,R
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康明斯现任的董事长兼首席执行官汤姆·兰博文先生(Tom Linebarger)已经为公司服务了25年，很少有人知道他进公司的第一个岗位是人力资源实习生，这在我们内部是个传说。我们今天就以Tom为例，藉由他来给大家展示一下 OD各种流程是如何相互协作，形成体系的。刚才吴春波老师提到华为早期的人力资源管理，完全没有体系，好在后来建立了属于自己的制度章程。可见唯有建立体系，才能形成合力。我现在就给大家展示一下，西方五百强的组织发展体系形成。 Sl. KLc@@
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Tom入职的第一天就会被链接到一个文件上，叫全球岗位任职资格文件，内部称GPP。这个文件很关键，是贯穿始终的内核。它的内容不但包含工作职责，还包含岗位的胜任力模型。它是由“任职资格体系梳理”流程产出的，这不是一个常规流程，我有幸经历过一次，该流程梳理了全球400+个岗位，每一个岗位都编制了一个专属的GPP。在此提醒一下大家，接下来我要说的(PPT上展示的)所有空心的椭圆都是OD体系内的各个流程，而这些实心方块都是实实在在的产物或成果文件。请大家带着这样的一个问题继续听：接下来我分享的这些流程里面，哪个是您的公司现在最需要的? Gg=aK~q6
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OK，Tom入职了，会有三个流程全年伴随着他。即胜任力管理、绩效考核、潜能测评。我们先说说这个最陌生的胜任力管理，今天时间有限，我们不展开流程的深入分析，也不讲每个流程的设计，我们只需要知道这些流程能给企业带来什么。 R<n8M"B
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这个流程有两个产物，技能测评，就是上级对下级胜任情况的认定，其作用大多是关注人员提升与落位，以及大数据分析方面的。我想强调的是这个技能GAP(差距)报告，这个测评报告就很棒了，举个例子，Tom是新入职的OD专员。他想知道自己距离一个优秀的OD专员还有哪些不足，这个报告可以回答这个问题;或者，他有个小目标是成为OD经理，这个报告也会基于两岗的胜任力模型以及个体数据的分析，告诉Tom距离这个梦想岗位，还有哪些技能待提高，哪些技能是缺失的;这些信息就指引出了针对每个员工的订制化“培养与发展”，可以选择培训、进入轮岗项目、入驻工厂、外派等等各种方式方法。 aPD?Bh>JU
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另外两个流程是绩效考核和潜能测评。绩效考核大家都知道，在此不赘述了。潜能测评在中国企业应用得非常少，很多企业也把它叫做领导力测评。那今天我们只需要知道一个点，即这两个流程汇聚产生了一个很重要的产物——9 Block，很多咨询公司称其为“九宫格”。譬如说A1代表的是高潜力、高绩效的员工，咱们大部分人是B2了。那9block就指向岗位的变化：或者晋升，或者转岗，或者是悲剧了，你们懂的。那除了“悲剧”的那个情况之外，都会引出另外一个流程——IPE(国际职位评价工具)，也就是定岗定薪流程。在座的如果有美世的朋友，应该不陌生吧。 a1
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OK，Tom经过几年的努力，通过定制化的培养与发展，体系化的考评，再经由重新定岗定薪，会进入到一个新的GPP，比如说OD 经理。如此往复，最终Tom升职加薪、当上总经理、出任CEO、走上了人生巅峰。想想是不是还有点小激动?这才叫员工订制化的“以人为本”。 3}> :
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所有这一侧的流程都围绕着每一个员工全面展开，其中最重要的这三个(胜任力管理、绩效考核、潜能测评)，会藉由另外一个重要的OD流程——人才盘点，得到人力资源大数据。咱们现在都在讲大数据，Big – Data。在康明斯，有“Big Data”这个词之前，就已经有大数据分析了。这就是“先进”的定义。 Vqa5RVnI
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那大数据需要分析才有意义。它的应用极其广泛，都是对企业极有价值的。咱们在此就举一个例子——劳动力规划，workforce planning。我相信很多国内的公司并没有在做这个流程，请不要把它想像成定岗定编等其他工作内容。在康明斯，劳动力规划每两年做一次，用线性回归的方式推演出未来3 – 5年的人员预测，其作为模拟准确度的R方值能达到85%以上。这个准确度是不是很惊喜? >W`S(a Mn
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那劳动力规划能带给企业什么呢?首先是未来五年的人员预测，刚刚说了，这个预测展现的颗粒度可以到达全球每一个location每一个工厂。我想着重强调的是这个产物，企业人才能力报告。这是个什么东西?举一个真实的例子，当时看这份报告，我们可以清楚地看到南非的某一个工厂未来3年人员会翻倍，业务会翻倍，但是技能簇A、B、C三项是凸显不足的。预警会影响业务开展。那么问题来了，怎么解决? N{1.g S
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方法无外乎三种：第一种本土外招，补全技能差距，这个方法在当时并不适用，劳动力市场没有这些人;第二种是内培，通过培养或远程指导提升现有员工的技能，这个办法有一定的可行性，但是收效缓慢;第三种就是海外派遣项目，所谓的“伞兵”。所有这些信息都体现在这份报告上，所以这份报告对于康明斯而言就是一个预测、预警及解决问题的总体方案。 l-<3{!
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在这儿多说两句海外派遣项目，大家知道海外派遣其实是由GE首创的，但在当时，康明斯的海外派遣人数是GE的两倍。什么概念呢?海外派遣是非常烧钱的，每一个外派人员的人工成本是该员工正常费用的三倍。为什么这么贵，还要用伞兵的策略?这是因为对于一个开疆拓土的企业，海外派遣是非常好的方式。既可以保证企业文化的完整性，也能够在一定程度上规避掉管理上的一些漏洞。事实上，很多国内的企业家都很头疼上述这些问题，不妨试试这种OD设计。 aUypt( dv
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大数据还会指引到其他的OD流程，像人才梯队建设、编制管理等，时间有限，在此就不一一赘述了。我简单地再说一下这个组织能力诊断。组织能力诊断图是什么东西呢?以地产为例，比如一个业务单元有一个核心班子，核心班子有一个一把手。这个一把手如果是资源型的，那么他下面开发、扩展这类资源型部门的负责人就可以配置常规水平的人选。但如果这个一把手是工程设计型的，下面资源部门的负责人又是B2的员工，这个组织配置就不够高效，就需要提前预警，这个诊断功能就是组织能力诊断图提供的。 x[vp oB+c
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以上给大家浅显地介绍了一下西方500强的OD体系是如何串联在一起的，真正做到了对人才的端到端管理，对企业的体系化发展。 3)6+1Yc
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基于案例，咱们再总结归纳一下对OD的理解。OD无非就是管这三样：管人才、管组织、管体系。管人才的两个维度是适岗与发展。Tom是否适合现在这个OD专员的岗位，以及他是否具有潜力成长为OD经理。所谓的人才管理都是基于这两个维度的分解动作，无论是关键岗位人员落位，还是考评与发展等。 L !bfh`
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管组织，我希望大家把组织类比成一个人，管组织其实就是看病与健身。组织发展类的流程相当于是温润之药，比如说流程再造、管控提升之类的。而组织变革就是刚猛之药，快而狠，但企业是否扛得住，就需要专业的判断了。不是宫斗剧里面常听老太医说嘛：小主儿身虚体弱，不宜用刚猛之药，怕是要出大事的。企业也一样。大家都知道看病什么最重要?诊断，诊断的准确性是最重要的。但是在企业里面，组织诊断却是最薄弱的，而且很多时候会被忽略，这一点细思极恐。大家想想，本来是腹胀，你非说是喜脉，这就很尴尬了。 v2/ yw,
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最后管体系，体系如同经脉，没有的话搭建，有的话定期梳理，防止堵塞。 Tq S2 !/jp
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所以如果我给OD再下个定义，它就是企业人力方面的内科医生。 u:_sTfKm&
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这个公式是基于我在中西方企业的OD实践所进行的总结。有人会说，为什么人力资源战略规划会在组织发展的体系里?是的，例如劳动力规划，刚讲过了。人力资源战略规划就是在大的组织发展体系内的，事实上这是我在美国最后一个岗位的核心工作之一。 RDUT3H6~
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在此我想强调一下文化，刚才吴春波老师也讲了很多华为的例子，足以见得企业文化的力量。文化相当于催化剂，这个催化剂可以让这上面所有OD流程的效果翻倍提升。OD人未必是文化的主导者，但一定是第一圈层的践行者，大家一定要有这个意识。时间有限，这些内容我们不展开讲了。上次来人民大学讲座，仅一个人才梯队建设的主题分享就用了5个小时。这就是为什么今天只能为大家提供一个菜单，而非菜。希望将来各位都有机会细细品尝这里面的每一道珍馐佳肴。 E:08%4O
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康明斯这家公司还给我们什么启示呢?首先是以人为本。请大家想一下，员工在意什么?员工在意的流程是职业生涯规划，而企业在意的是继任者计划。其他流程填补了这两极之间的空缺，搭建了上升渠道，制定了评判标准等，这才是一个完整的OD生态体系。在中国很少有企业是基于这个理念设计的。 \@Ee9C 13
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有高度，什么概念呢?刚才上一页提到了个“人力资源仪表盘”，这是我翻译的名字，这是一份需要定期给CEO的团队和HRVP(人力资源副总裁)的团队汇报的独立文件。这个仪表盘涵盖的内容包括人员金字塔的健康状况，各项技能的现状分析，甚至精细到管理人员管理幅度的健康状况等。这些信息都是CEO和HRVP直接关注的，这才是人力资源战略伙伴该有的高度。 Pv< QjY
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够先进，毋庸置疑。很多人说制造业已经落伍了，现在是互联网企业的时代，其实不然，管理就起源于工厂，几百年的沉淀。你要知道，就连最创新、最被大家膜拜的谷歌，它最牛的副总裁来自哪儿?来自GE，制造业。说到这儿，值得一提的是，谷歌人力资源最见长的优势是什么?人才大数据分析，这也是它得以打造高能团队的核心力量。所以对互联网公司而言，我们不能只靠情怀进行管理，你一定要先见识过繁复的先进，才能再做精简的创新。 TA Ftcs:
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03、OD在中国企业演变落地 siZr@g !L
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接下来咱们看一个OD在中国企业演变落地的案例。 H "#)&a7
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华夏幸福，也是我服务过的公司之一。很幸运的，我见证了这家公司突破千亿、冲进前十的那两年。如果说康明斯是优秀前辈的经验分享，那么华夏幸福就是一个如何“活下去”的有力例证。在2018年这样一个经济大环境下，它能够顶住多重压力，持续发展，在很大程度上是得益于组织的柔性，以及多年来在人才管理上的付出。 S:/ {
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时间有限，咱们用另一种方式来简要分析一下这个案例。 tl DY k
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首先，咱们先对比一下跟西方五百强企业OD的差异性。我们看看这边的人才梯队，这个人才梯队就非常有中国特色了，它是基于一个关键岗位而设计的，其目的是充分满足企业对金字塔尖的人才需求，所以无需涵盖所有人。其优势在于方便落地和评判。 ;$vLq&(}
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其次，这就公司也设计了相应的培养与考评体系，当然也是基于企业快速扩张的需求来做的。像述职答辩、干部访谈等盘点方式，优点是能够快速得到人才的复盘，识别目标对象。但弱点是数据信息的准确性过于依赖OD人的专业水平与经验。 xU@1!%l@
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所以此OD体系骨骼是相通的，但为了企业的需求以及落地实操性，做了大量的精简与改良。可谓是有利有弊，当然了，最合适的是才最好的嘛。 4cott^K.
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从另一个维度讲，我想说，华夏幸福这家公司是真的把OD提到一个很高的高度。刚才吴春波老师提到华为新设立了总干部部，那么在这家公司里面，组织发展中心在一定程度上是独立运转的。所有高管、高量级人才都是由组织发展中心分层分类进行管理的。 dX_! 0E[c
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华夏幸福花了大量的精力来打造其OD体系，收益还是OK的，记得我之前提到的组织能力图吗?在华夏幸福真正起到了提前预警与人员布局的作用。 J"diFz+20
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另一个突出的收益应该是多渠道人才供给。我们知道人才来源无外乎“外招”“内选”两条路。华夏幸福在人才供给方面还是下了工夫的。 sB?2*S"X)<
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举一个数据上的例子，人才梯队建设也是我当时的主要工作之一，其中针对内部人才的高潜培养计划从无到有，从0到1，半年时间增至303人;并于首年内择优出池8人，都已经履职业务单元总经理岗位。大家要知道，原计划的培养周期为1.5-2.5年。也就是说这8个人提前了大半年去满足实际业务需求了。这才是企业主想看到的助力。 6tOCZ'f
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各位想一想，如果您的公司就没有提供这种平台与上升通道，这8个人甚至更多的人，可能不到半年就流失了，多么可惜。 fZ[kh{|
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我举了以上两个例子，中西两例，一详一略，其实是想给大家传递一个信息：很多人才问题是可以藉由OD体系解决的。OD既可以助企业百年长青，也可以帮企业抵御风寒。 i] [f#e4
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04、内驱型人力资本的强弱决定企业的生死 Dt
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最后我们展望一下未来。对于明年的预判，想必大家都能做到心中有数了，离“钱”最近的金融，去年有一些状况;离钱次近的地产，今年也有一些状况;那明年呢?其他各行各业呢?我不是预言家，我不知道。但我想强调的就一点：内驱型人力资本的强弱，可能在明年决定企业的生死，在未来决定企业走多远。现在开始，还为时不晚。 #"::
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这是我最近研究的一个课题——大数据时代下的OD体系。曾经听过这么一个故事：如果有蚊子扑向你，你怎么办?当然是拍死它。那如果有第二只蚊子扑来，还是打死它。但如果有一群蚊子组团向你扑来，你会怎么办?上次在香港大学分享会上有人说蚊香和蚊帐，这些是什么?是防患于未然。这就是当下中国人力资源领域尤其需要的分析与预测的思维模式。当然这需要优质的数据支持。过往中，我们已经消耗了大量的时间在无休止的重复动作上了。是时候解放自己，去做一些战略伙伴该干的事了。 DeH0k[ o
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最后用劳人院的一句话送给大家：劳人之事，成人之美。为企业创造价值，为员工谋求福利，岂不美哉乐哉。谢谢大家!
