林语堂曾经用份数来模拟种族的公式:其中中国人是“现实四份,梦想一份,幽默感三份,敏感性三份 ”。现实四份代表了中国人有深厚的现实主义,所以中国人总是喜欢问“管不管用,有什么用?”的问题。关注的是解决方法的有效性。国人还习惯于把非目的性东西都排除在外。梦想只有一份的结果,就是中国人在追求幸福的过程中,不会在单一哲学观点、宗教、信仰、派别上特别投入。在问题没有解决的时候,由于不知道哪一个真正有效,总是会把所有的神佛都拜了。 y:zT1I@>
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不得不说,这个比方还是挺形象的。 n|2-bRK-
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很多管理者遇到问题时,总是迫切希望找到一套立竿见影解决问题的工具或模型,四处寻医找药,却很少有人去主动思考:在我的组织中,问题为什么总是频繁出现?新的工具真的有效吗?过去曾经推崇倍至的方法,由于无法解决现实问题,很快就被扫进了历史的垃圾堆。 5kZ yiC*
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那么,新的工具、方法就能够解决问题吗?其实,即便找到促使其它组织成功转变的有效工具,也不一定是适合的。甚至对于你的组织来讲,可能还是致命的模型。 ^`5Yxpz
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有效:关注工具背后的经营哲学与管理理念 QHz76i!=>
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当管理者把所有注意力集中在“问题怎么办”的时候,会不自觉地关注于有哪些方法能快速解决问题,人们把注意力集中在短期效果上,却忽略了工具背后的经营哲学和管理理念。这也导致许多管理工具,都被管理者误读了。 !+ hgKZ]
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很多组织希望把阿米巴模式复制到自己的组织里,但成功的却不多。原因在于,管理者的关注点只是集中在“关键核心环节”,却没有认真反思其背后的经营哲学才是真正的精髓。 t[ocp;Q
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· 使员工认同正向的企业文化; 0|vWwZq
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· 让自主经营管理的员工,能够核算自己的单位时间附加值; ~?+m=\
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· 自主经营的高效管理,支持管理者和现场员工的快速决策; m;1e xa
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认真分析可以发现,这三点才是阿米巴模式的成功之道。如果这样的经营哲学能被其它经营模式所采纳,估计也会有不错的业绩表现。 5i&V ~G
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再有一个例子是“OKR”。很多伙伴认为OKR是可以取代KPI的新绩效管理工具,这又是一个明显的误读。其实,OKR只是一个目标管理工具。 ^Exq=oV
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问题出在管理者对于“目标管理”是什么,存在着很多误区,似乎“目标管理”是与“绩效考核”是一体的。因此,在有些管理者看来,目标管理就是绩效考核,就是要把任务量化分解,转化成KPI值。 n=MYv(Pp}
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实际上,德鲁克在首次提出“目标管理”的时候,就明确表达了“目标管理”,是通过目标和自我控制进行管理,而不是一种绩效考核的工具。对于“目标管理”的正确理解应该是:目标管理强调组织群体共同参与制订,具体的、可行的、能够客观衡量的目标。目标管理是参与式管理的一种形式。 @(?d0xCg
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所以说,真正有效的工具,背后都有其要表达的经营哲学或者管理理念所支撑。因此不能忽略这些理念而单纯地看某种工具的应用。如果只是偏重于工具,而不考虑理念,必然不会有效。 `W S
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系统:整体性、文化、理念决定了工具的适用性 ~[,TLg
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去年年中,和一家集团HR负责人对接高层管理者的培训需求。他们期望集团下属的二级总经理、副总经理,通过学习掌握变革的理念和工具,并用六个月的时间在自己部门践行,而且希望通过他们的践行,反推集团总部的变革。 \{mJO>x
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