培训工作如何与企业战略挂钩？

      有朋友问，都说想要做好HR工作，必须要与企业战略挂钩。那么对于培训工作来说，培训与企业战略之间的关系是怎样的呢?又该如何理解企业战略，并将其有效地体现到培训工作中去呢? lIg;>|'Z5&  
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曾经我的公司有一位培训经理，他在培训的组织和实施方面非常优秀。每个培训结束之后，参训人员对培训的组织工作反馈意见都非常好。因此，他受到了公司管理层和员工的一致认可。 R)3P"sGuN  
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可是有一年年中公司做业绩回顾时，发现公司的培训费用和往常年相比提高了30%，而且和当年预算相比提高了20%，但是半年以来公司的经营业绩只提升了5%。经过进一步的分析发现，培训费用的提升主要是因为公司今年组织的培训次数和培训人数比往年多。通过前几次的培训评估报告能够看出，最近几期培训的效果并不十分明显。 #mNM5(o  
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公司重新规划了关于培训的策略，把培训工作的重点，暂时放到培训结果的评估、培训效果的提升和培训成果的转化上。在培训的次数上、培训的人次上，不需要追求多，在培训经费的控制上，有实现有序的减少。 =W6AUN/%p  
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对于公司培训策略调整的原因和内容，我与这位培训经理做过多次的沟通。可是这位培训经理非常醉心于做好自己的工作，还是一味地按照培训计划来实施培训，结果造成了培训费用反而有增无减，而且培训的效果却依然没有得到保障。 MHv2r  
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培训费用的继续增加和培训效果持续得不到改善，让公司的总经理对培训工作非常的不满意。后来，这位培训经理被调到了另外的岗位。在培训管理工作中不能够站在公司战略的高度理解战略，不能够和公司的战略形成匹配，不能够及时调整自己的工作以承接公司的战略。即使这位培训经理在培训组织和实施方面的能力再优秀，公司也不会对他的工作给予肯定的评价。 \)=X=yn2  
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培训工作要想和战略挂钩，离不开培训需求要满足战略需求。准确满足公司战略层面的培训需求，是培训工作贴近企业战略的关键。 ^;b$`*M1  
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很多人一谈起培训需求调研，第一时间想到的方法就是通过培训调查问卷。先作一个培训需求调查问卷，然后把这个调研问卷发给全公司的人，再根据回收后调查问卷的信息做整理得到培训调研结果。这种培训需求调查问卷得出来的结果因为存在大量的数据信息，往往能做出一份非常漂亮的培训需求调查报告。 #4ZDY,>Xi#  
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如果我们只用这一种方法在企业做培训需求调查的话，往往有效性较差。而且往往解决不了企业最根本、最需要的问题。因为在培训需求分析的三层中，战略层的培训需求分析是最重要的。 J1^6p*]GX  
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可是实务操作时，调查问卷通常很少能够发到企业的中高层管理者手中。即便发到了，他们通常也不答。他们即便答了，我们在统计的时候也很少会把中层管理者和高层管理者的意见单独分析。所以，最终问卷调查法中的问卷往往大部分都是基层员工填的。而且很难保证员工填写问卷的质量。 O3JN?25s  
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战略层面的需求信息来源于公司的高层。想获取到这类信息，我们可以通过参加公司的高层会议或者直接与公司高层管理者面谈。如果这种机会比较少的话，可以通过研究公司战略相关的重要文件、研究公司重要会议资料、研究公司重要的咨询文件、研究公司的纲领性文件等档案资料法。 Rl7V~dUY  
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所以，从这一点也能看出来，除了专业能力之外，我们也要具备一定的通用管理能力，其中最主要的通用管理能力是沟通的能力。在我们对公司的培训管理有明确的定位之后，要和各用人部门管理者进行沟通，要和最高管理层进行沟通。 |-Z9-rl
  
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通过我们与最高管理层的及时沟通，能够知道最高管理层对培训的期望，能够找出当前培训管理的情况和最高管理层期望之间的差距。这个差距有可能有资源层面的，有可能有成本层面的，也有可能有认识层面的。 "(6]K}k@  
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如果培训管理全靠我们的主观努力并不能达成最高管理层期望的话，这时候可能需要最高管理层提供各类资源的支持，需要我们向最高管理层要求相应的支持。比如资金的支持，资源的支持等。 /hPgOaB  
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有时候各部门管理者或最高管理层对培训会有一些不切实际的观点，比如他们觉得员工现在的态度不好，上班有点懒散。搞一场培训之后，员工个个都应该变成劳动模范。这时候也需要我们和他们及时沟通，矫正他们的观点。 -vcHSwGb  
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另外，在企业经营过程中，情况是不断发展变化的，必然会产生临时的培训需求。对于临时的培训需求，我们也要注意满足。 ]bG8DEwD  
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1、组织变革 T#.5F7$u  
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当企业需要组织变革或顶层设计发生变化时，我们需要进行培训需求分析。比如，企业外部的收购、兼并、内部部门合并、组织机构变化、管理关系变化、运营流程变化等。这时候，很多员工对企业的变化看不清、看不懂，可能导致他们不知道该如何工作。 ;F@N2j#   
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2、市场扩张 k#8,:B2  
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当企业的市场不断扩张时，由于市场规模的扩大，组织规模的变化，这时候必然带来一些经营管理或流程上的变化。比如，某公司原本有10家店，由于资本进驻，需要在一年内再开100家连锁店。这时候企业现有规模和期望达到的规模之间，表现出员工在能力方面有较大差距。 (c `t'e  
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3、业务增加 n{dl-P  
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当企业增加新业务时，由于在新增的领域企业没有能力或经验，需要做培训需求分析。比如，某企业原本是属于某个传统产业，但是由于产业环境的变化，该企业决定做产业升级，需要在2年内涉足某高新技术产业。企业当前只具备在原来行业熟悉的能力，可能需要提高对新行业的驾驭能力。