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徐矿集团：扭住效益核心推动经营高质量
冯兴振
2018年，徐矿集团紧扣高质量发展走在全国行业前列的鲜明定位，扭住效益核心，坚持质量导向，综合采取创效“造血”、创业“补血”、扭亏“止血”、融资“活血”、防控“抑血”措施，以“五血”重举撑起了徐矿家底。
果断“止血”：坚持扭亏路线，从“亏损”走向“盈利”
对于陷入亏损泥潭的国有企业来说，当务之急在于扭亏“止血”。针对所属亏损企业较多的局面，徐矿集团新任领导班子临危受命，按照“不消灭亏损就消灭企业”的思路，全面打响扭亏脱困攻坚战。成立扭亏脱困工作领导小组，实现有序推进。由集团主要领导亲自挂帅，集团分管领导具体负责，定期召开扭亏脱困推进会，总结阶段工作，分析存在问题，对下一步扭亏脱困工作提出具体要求，确保兑现扭亏脱困节点计划。建立扭亏脱困包保工作机制，实现重点帮扶。为发挥集团、基层两个层面的积极性，实行扭亏脱困分工包保，每个扭亏脱困单位明确包保领导和包保部门，加强协调指导和督促推动，帮助亏损单位找准问题、理清思路、找到出路。深入亏损企业进行调查研究，实现“一企一策”。针对各企业的实际情况，深入分析找准致亏因素，分类施策，精准发力，坚持“对症下药”，确保“药到病除”。在2017年扭转多年亏损局面的基础上，2018年在消化历史欠账等共计支出16.2亿元后，实现账面利润10.8亿元，较上年增长64%，20家亏损单位中有16家实现扭亏减亏，摘掉了亏损帽子，止住了下滑步子，找到了发展路子，迈出了高质量步子。
强力“造血”：坚持开源路线，从“跟随”走向“引领”
聚焦主业、发展实业是党和国家对国有企业发展的核心要求。徐矿集团坚决做自己能够干、应该干、干得好的事情，聚集优势资源，激发内生动力，增强“造血”功能，推进转型发展向核心主业聚焦。树立系统思维，抢抓发展机遇，有效避免了以往煤电此消彼长、煤电“偏科”、左口袋进右口袋出的问题。煤炭板块牢牢抓住煤炭市场机遇，坚持安全生产、科学组织、平稳有序，全年煤炭产量保持稳定，在1对矿井关闭、2对矿井产量减半的情况下，收入、利润同比增长4.5%和20%。电力板块在煤价高、电价低、环保紧、竞争强等多重压力下，紧紧把握“争电量、降成本、强管理、抓开源、促融合”五大要求，全年完成发电量109亿千瓦时，创收34亿元，创利2亿元，运营质量高于江苏省内同类型机组，所属控股电厂全部实现绿色环保运行。煤化工板块甲醇单日最高产量达到2313.6吨，在全球同类装置中处于日产最高水平，产品质量全部保持欧盟“AA”级标准，投产以来连续安全运行6周年，在国家16次环保动态督查中全部达标，2018年实现利润3.2亿元，同比增长79%，被评为2018年度中国煤制甲醇最具影响力企业。在煤电化主体产业全面发力和有效带动下，徐矿集团综合实力和品牌影响力显著提升，荣登煤炭企业全球竞争力30强和能源企业全球竞争力500强，从行业“跟随”地位走向“引领”地位。
有效“补血”：坚持创业路线，从“打工”走向“外包”
自2001年以来，徐矿集团先后关闭28对矿井，关闭矿井转型发展成为制约企业发展的关键因素。徐矿集团牢固树立“满眼都是资源、都是人才”的理念，依托品牌技术人才优势，坚持“从省内到省外、从境内到境外、从重资产到轻资产”，多层次、多领域、多形式大力发展服务外包产业，探索走出了一条关闭矿井转型重生新路，通过创业“补血”可以有效解决关井“失血”的行业难题。巩固了传统优势。徐矿以煤起家，煤矿是基础，电力是延伸，核心优势是煤炭开采和电力运维。面对去产能矿井关闭的现状，徐矿集团转变观念，发挥技术管理优势，走出去承接煤矿电力项目，首次把服务外包作为集团一个重要产业来发展，确保了产业不断、管理不乱、队伍不散，为企业可持续发展储备了强大动能。2018年，全集团拥有境内外煤矿托管服务和电力运维项目29个，创收15.83亿元。解决了人员就业。“关井走人”历来是煤矿企业职工的宿命，但徐矿人不信“命”，更不认“命”。徐矿一直坚持将最好的团队、一流的队伍，用于服务外包项目，以“主人”的心态长远考虑，推动托管企业在技术装备、系统完善、安全管理等方面得到提升，妥善解决了6000多人的就业问题。打响了徐矿品牌。在山西，徐矿创出了年产千万吨区队，把一个年产15万吨的小煤窑升级改造为年产120万吨的国家一级安全生产标准化矿井。在陕西，徐矿托管的延安红石岩煤矿、铜川西川煤矿均于2018年通过了国家一级安全生产标准化矿井验收。在国外，承包运营了孟加拉国第一座煤矿，给孟加拉国培养了第一代产业工人，打出了中国煤矿国际品牌。
积极“活血”：坚持协同路线，从“独立”走向“协作”
徐矿集团坚持以开放的理念寻求合作、求共赢、谋发展、促转型，积极搭建了企企、政企、银企、校企、研企五大合作平台，进一步激发了高质量发展活力。与实力企业合作共赢。与中机集团、中钢国际合作，在“一带一路”沿线国家签署总金额达3.3亿美元的煤矿技术服务外包合同。与江苏省国信集团等合作，组建江苏沿海输气管道公司。与华润集团等合作，建设“锡盟-泰州”特高压煤电送苏基地。与地方政府合作共建。与徐州市泉山区、贾汪区、经济技术开发区和沛县人民政府签署合作协议，推进参与合作的采煤塌陷地治理和新农村搬迁试点、生态环境治理和产业园区、保税区建设、棚户区改造、土地资源盘活和医疗资源利用。与金融机构合作融资。与中泰证券合作成功发行15.3亿元非公开公司债劵，与建设银行徐州分行、浙商银行徐州分行合作分别发行10亿元中期票据，满足了企业发展资金需求。在与建设银行合作成功发行华美电厂15.75亿资产证券化项目后，又携手南京银行加速推进徐矿电厂资产证券化工作。与高等院校合作育人。与中国矿业大学合作，设立奖学金，互派兼职教授和实习生，共建人才培养基地。与西安科技大学合作，建设就业创业实习实践基地。与同济大学在决策咨询、项目管理等领域开展合作。与研究院所合作借智。邀请淮海发展研究院知名专家对徐矿集团转型发展初步意见进行“会诊”，帮助集团在发展思路、发展方向上定好位、把好脉，形成徐矿集团转型发展意见，确立了以煤电化为主体，盘活存量资源和开发品牌等无形资源为“两翼”的“一体两翼”发展路径。
主动“抑血”：坚持预防路线，从“风险”走向“安全”
防范和化解风险是企业实现高质量发展所必须跨越的重要关隘。徐矿集团始终坚持问题导向，全面排查，深入分析，扎实整改，确保风险可防可控。完善制度建设。健全完善“三重一大”决策制度，准确界定决策层级和决策范围，深入研究、不断完善工程建设、资金资产、招标投标、合同管理等重点领域、关键环节制度，狠抓制度建设“废、改、立”工作。加强决策风险、经营风险和廉洁风险防范与管理，不断提升制度建设的科学性和针对性，坚持用制度管权管人管事，自觉做到有规可依、有规好依、有规必依。强化制度执行。严格按照制度规定，坚持规范执行、标准执行，严肃财经纪律，优化工作流程，完善内控体系，强化环节把控，严禁“空转”贸易，切实增强工作的计划性、规范性，用铁的纪律铁的执行，最大限度降低经营风险和法律风险。稳健把控投资。坚持不折腾、防风险，对投资项目进行充分调研论证，坚持做到与主业关联度不大的不投、没有人才储备的不投、没有把握的不投，新的领导班子上任以来，未再发生新的投资失误。
“五血”举措是徐矿集团实现生产经营高质量的核心所在。未来，徐矿集团将持续深化“五血”举措，抓住质量核心，突出管理关键，盯住细节重点，以满眼都是资源的理念经营企业，千方百计增收创效防风险，排除万难狠抓落实保兑现，坚决保证生产经营平稳健康可持续，坚决防止经济运行大起大落，坚定不移推动质量效益再上新水平，确保高质量发展走在全国行业前列。
（作者：徐州矿务集团有限公司党委副书记、副董事长冯兴振）
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