安踏创始人丁世忠：品牌不升级，只有死路一条

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——“一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人。” XJ.b
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2012年，国内体育用品行业爆发了全行业的库存危机。安踏、李宁、匹克、361度等等，谁也没躲过，纷纷迎来关店潮。 F^z&s]^~  
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“不转就死，没什么好顾虑的。以前安踏是批发商，和消费者有距离，我们当时就决定转型。”丁世忠后来这么回忆道。 CB\E@u,  
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这次升级，是要从批发型向零售型转型，核心则在于“用户体验”。以前货发给经销商就完事，现在得是货交到顾客手中，顾客满意了，销售才算完成。 Jwgd9a5  
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于是，安踏把曾经一年4次的订货会改为一年6次，并建议经销商订多少货。 ZxLgV$U  
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“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。 ]gx]7  
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接着，安踏又让经销商转变过去“重加盟、轻直营”的模式，从单纯的代理商变成真正的零售商，直接开设直营店。 0"3l2Eo  
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同时，在所有店面，安踏都使用了ERP系统，为的就是及时了解消费者喜欢哪些款式，及时补货与更新。 ^1nQDd*  
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“一开始他们不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变。该调整调整，该动就动，干不了就换人”。 #Fm,mO$v  
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安踏还进行了管理扁平化改革。把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等等层级逐一取消，直接设一个销售营运部。 t&*X~(Yb!  
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这样带来个什么结果呢?安踏提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握了主动权，最终提高零售能力。 wak_^8x  
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话说回来，品牌升级难度非常大，牵扯到多方利益，需要上下极强的执行力。当时安踏最大的竞争对手李宁，几乎是同时在做升级，却收效甚微。 *#\da]"{  
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李宁的高管也承认，“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁”。 {d|e@`"T  
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而下定决心升级的安踏，2012年底便基本完成库存处理，最先走出危机。从那开始，安踏在品牌升级路上越走越远。(本文摘编自《经理人》杂志282期，文/祥燎)