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主题 : 德鲁克:为什么加强「员工满意度」毫无意义?
敬业心离线
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楼主 发表于: 2019-04-25  
0

德鲁克:为什么加强「员工满意度」毫无意义?

   t` 8!AhOgc  
W~ULc 9  
​工作需要什么样的动机才能达到最佳绩效?今天的答案往往是:“员工满意度”,但是这个概念可以说毫无意义。 6QZ5|T ]  
q (+ZwaV@  
就算它具有某种意义,“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。以下,Enjoy: C+F*690h  
!umEyd@ "  
常识君|有话说 m"-[".-l-  
b8BD8~;  
@!Hr|k|  
gVU1Y6.  
`nJu?5  
^1jk$$f  
作者:彼得·德鲁克 :XV} c(+d  
DlyMJ#a  
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi) K3mA XC,d  
LS.r%:$mb  
一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。 K(T\9J.  
 m@rSz  
一个人不满意他的工作,可能是因为他无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想要完成更大更好的任务。 Ep~wWQh  
~2uh'e3  
而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。 U5/qf8)yO  
Qbeeq6  
然而,我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感,还是因为对工作漠不关心; zz_[S{v!#  
?4z8)E9Ju  
也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足,还是因为希望把工作做得更好。 5V-jMB  
$R^AEa7  
究竟多高的满意度才能称之为满意,我们也没有固定的衡量标准。 59rY[&|  
o%y;(|4t >  
企业之所以关心满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。 V+Xl9v4O  
r;iV$Rq !  
但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题,反而将焦点转移到员工满意度上。 *(GZ^QH.  
0O2n/`'  
我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。 Zv qn%K],  
$T }Tz7(  
唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。 -NM0LTF  
GlR~%q-jiQ  
我们无法用金钱买到责任感。 rUwE?Ekn/  
ivrXwZ7jT  
金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。 %*)2s,8  
W"hcaa,&  
证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。 !rTmR@e$/  
(:\LWJX0=  
只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。 (paf2F`~#  
S7n"3.k  
当我们研究因工作量而增加的奖金时,就可以清楚地看到这点。 X)uDSI~  
8SnS~._9  
当员工已经有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。  oYX{R  
GVd48*  
员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。 0jB X5  
+nZRi3yu=  
企业需要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。 BIWD/ |LQ  
qeaA&(|5  
@?&Wm3x9  
O|v(5 8A  
J\W-dI  
CJNG) p  
01造就负责任员工的4种方式 P#G.lft"O  
#Ws 53mT  
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括: 6E9N(kFYs  
5M?mYNQR/H  
慎重安排员工职务 A['uD<4b  
y7zkAXhJ  
设定高绩效标准 ZL%VOxYqi  
C ?H{CP  
提供员工自我控制所需的信息 V,QwN&  
WOndE=(V  
提供员工参与的机会以培养管理者的愿景 RfbdBsL  
z] @W[MHY  
四种方式都非常必要。 ]b[,LwB\`~  
izt^Wi|  
有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。 85>S"%_  
p$!@I  
最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。 B.-A $/  
2mJ:c  
只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。 W\ULUK  
mf*Nr0L;J  
唯一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。 R40W'N 1%q  
wz@FrRP=  
一般员工的产出标准通常必然都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。 Y"> 4Qx4W  
P"4Mm, C  
企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏),以免员工会认为这个标准代表常态。 ~8Sqa%F>  
mC(u2  
的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。 hhq$g{+[  
nN{dORJlx  
他要么刻意压低产出,以免凸显同事能力不足;要么失去了对管理层敬意,因为他们居然如此无知,以至于定出这么荒谬的低标准。 QTh0 SL  
;?im(9h"v!  
每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。 aR(E7mXQ  
&d 3HB=x  
我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。 &|z544  
U6i~A9;  
针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。 +G!v!(Ob+  
&,uC9$  
因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。 J'7 y   
+>E5X4JC  
但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。 !d4HN.a7+u  
T8q[7Zn  
为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。 :c;_a-69  
a"qR J-@  
因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。 oYq,u@oM  
sQ(1/"gb  
最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。 lS{4dvr?w  
`Yogq)G}  
妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事。 -c$z 2Q)  
92(~'5Qr  
最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。 FrR9{YTA .  
j7sU0"7^  
这个原则无论对销售人员或机器操作人员,对办公室职员或工程师都一样适用。 RdkU2Y}V  
e 2*F;.)  
管理能力的第一个考验,就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下,发挥工作最大的效益。 LV=^jsQ5  
^?Vq L\V5  
一位聪明的主管有一次告诉我,他只想让领班做好几件事情: DB Xm  
M7U:g}  
保持部门和机器一尘不染,总是在3天前就把该做的工作规划好,确保工厂拥有最新的设备,以及适时更换老旧的工具,除此之外,其他什么事都不必管。 -RCv7U`  
!d|8'^gc  
他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招,花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班,向他们发表一堆人际关系的谈话。 x[}06k'  
E8;TLk4\  
然而,却从来无法追上前任所创下的生产记录。 El1:?4;  
zPE#[\O21B  
%Ht ^yemQ  
;zm ks]  
b7f0#*(?  
02让员工了解情况 0Q*-g}wXfS  
j/`Up  
要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。 R8{e&n PE  
b60[({A\s&  
问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。 <"NyC?b+G  
(l;C%O7*  
员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息? YZ{jP?x  
\vs%U}IrO  
员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。 T"A^[ r*  
u mqKFM$  
有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。 wjg}[R@!  
${0%tCE  
但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他也应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。 y$v@wb5  
6o9sR)c ?  
我明白要提供员工工作所需的信息并不容易,需要新的技术。 XL?A w  
$OT}`Te~  
数字本身通常都有完整的记录,但是要快速把信息传递给员工,就需要借助新工具。 E.4n}s  
<q1'Li)_R  
如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。 k{qLkcOg=  
d"p2Kx'*3  
要提供员工关于企业,以及他对于企业有何贡献的信息,就更困难了。 @!-aR u  
_H/67dcz,  
传统数据对他而言,大半都毫无意义,尤其是如果信息还是以传统形式呈现,又加上一贯的时间延滞的话,就更加没有意义。 UJ9q-r  
dRM5urR6,  
不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据,而是因为这么做才符合公司最大利益。 sk\_[p  
"h`54 }0  
即使尽了最大的努力,或许还是不可能把信息传递给大多数员工,但是当管理者努力把信息传达给每位员工时,他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。 AAdD\ %JZ  
_p$"NNFN  
HcDyD0;L.  
t0I>5#*WU  
03拥有管理者的愿景 S--/<a2  
K#iK6)tS  
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。 #EEG>M*xB  
VEr 6uvB  
只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 kkHTbn=!  
t{[gKV-b  
今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。 +H?<}N*T  
QQSH +  
员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。 &s2#1  
0K`ZX&K?W  
自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。 n8 GF8a  
L;nZ0)@@l  
员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章,但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。 EK:Y2WZ  
\kfcv  
当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。 $]Rl__;  
oMz/sL'u  
只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。 5_PWGaQa  
nP5d?  
真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作的决策。 //6^+-he  
d~vTD|Et  
但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的唯一方法。 +$(71#'y  
d"LoK,p#  
员工还必须有机会担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。 Vx}Yl&*D  
DXt]b,  
一个人能挑起领导重担并赢得尊敬的特质,通常不见得符合管理职位所需要的特质。 o- cj&Cv%  
X9DM ^tt  
然而,企业肯定和奖励员工的唯一方式通常都是升迁。 ?'TA!MR  
3^j~~ "2,w  
无论升迁机会是多么丰富,升迁制度是多么公平,员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼,他们因为失望而开始和公司唱反调,以继续发挥他们的领导才能。 y @]8Ep  
V^9$t/c &  
在每个企业中,员工都有机会获得管理者的愿景。 |K'Gw}fX/  
xcAF  
如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。 r94j+$7  
`WP@ZSC6  
管理者需要忙的事情已经够多了,不需要在运营重任之外,还负责规划其他非经营性质的活动。 |R[v@c`pn  
J2)-cY5G  
更何况要办好社区活动,需要花费许多时间和人力,如果全部由管理者操控,而不是让员工充分发挥热情和才干,将会格外招致批评与不满。 Wk0>1 rlu  
xYT#!K1*  
如果员工本身没有表现的欲望,那么即使有这些机会,也终究无法开花结果。 &e/@yu)x,  
AB/,S  
在办公室中消除恐惧是件好事,但是单单消除恐惧还不够,我们需要更积极的激励措施——包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息,以及员工能像负责任的公民一般,参与工厂社区的事务。 FGV}5L  
782[yLyv  
关于作者:彼得·德鲁克(Peter F. Drucker), 管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”,他的思想传播、影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 s$js5 ou  
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沙发 发表于: 2019-10-26  
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世界以痛吻我,要我回报以歌。
The world kissed me with the sadness,for singing by me in return.
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