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工作需要什么样的动机才能达到最佳绩效?今天的答案往往是:“员工满意度”,但是这个概念可以说毫无意义。 6QZ5|T ]
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就算它具有某种意义,“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。以下,Enjoy: C+F*690h
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常识君|有话说 m"-[".-l-
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作者:彼得·德鲁克 :XV}
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来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi) K3mAXC,d
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一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。 K(T\9J.
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一个人不满意他的工作,可能是因为他无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想要完成更大更好的任务。 Ep ~wWQh
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而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。 U5/qf8)yO
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然而,我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感,还是因为对工作漠不关心; zz_[S{v!#
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也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足,还是因为希望把工作做得更好。 5V-jMB
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究竟多高的满意度才能称之为满意,我们也没有固定的衡量标准。 59rY[&|
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企业之所以关心满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。 V+Xl9v4O
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但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题,反而将焦点转移到员工满意度上。 *(GZ^QH.
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我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。 Zv qn%K],
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唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。 -NM0LTF
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我们无法用金钱买到责任感。 rUwE?Ekn/
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金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。 %*)2s,8
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证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。 !rTmR@e$/
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只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。 (paf2F`~#
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当我们研究因工作量而增加的奖金时,就可以清楚地看到这点。 X)uDSI~
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当员工已经有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。 oYX{R
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员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。 0jB X5
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企业需要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。 BIWD/|LQ
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01造就负责任员工的4种方式 P#G.lft"O
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我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括: 6E9N(kFYs
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慎重安排员工职务 A['uD<4b
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设定高绩效标准 ZL%VOxYqi
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提供员工自我控制所需的信息 V,QwN&
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提供员工参与的机会以培养管理者的愿景 RfbdBsL
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四种方式都非常必要。 ]b[,LwB\`~
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有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。 85>S"%_
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最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。 B.-A $/
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只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。 W\ULUK
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唯一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。 R40W'N1%q
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一般员工的产出标准通常必然都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。 Y">4Qx4W
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企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏),以免员工会认为这个标准代表常态。 ~8Sqa%F>
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的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。 hhq$g{+[
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他要么刻意压低产出,以免凸显同事能力不足;要么失去了对管理层敬意,因为他们居然如此无知,以至于定出这么荒谬的低标准。 QTh0SL
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每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。 aR(E7mXQ
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我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。 &|z544
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针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。 +G!v!(Ob+
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因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。 J'7 y
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但是即使是今天组装厂中的机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。 !d4HN.a7+u
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为了激励工人获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。 :c;_a-69
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因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。 oYq,u@oM
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最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。 lS{4dvr?w
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妥善拟订进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事。 -c$z 2Q)
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最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。 FrR9{YTA.
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这个原则无论对销售人员或机器操作人员,对办公室职员或工程师都一样适用。 RdkU2Y}V
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管理能力的第一个考验,就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下,发挥工作最大的效益。 LV=^jsQ5
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一位聪明的主管有一次告诉我,他只想让领班做好几件事情: DB Xm
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保持部门和机器一尘不染,总是在3天前就把该做的工作规划好,确保工厂拥有最新的设备,以及适时更换老旧的工具,除此之外,其他什么事都不必管。 -RCv7U`
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他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招,花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班,向他们发表一堆人际关系的谈话。 x[}06k'
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然而,却从来无法追上前任所创下的生产记录。 El1:?4;
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02让员工了解情况 0Q*-g}wXfS
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要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。 R8{e&nPE
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问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。 <"NyC?b+G
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员工必须获得多少信息,才能承担起企业要求他的绩效?还有,应该什么时候获得这些信息? YZ{jP?x
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员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。 T"A^[r*
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有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者,也适用于一般员工。 wjg}[R@!
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但是企业也必须设法让员工为后果负责,他应该知道自己的工作和整体有何关联,他也应该知道他对于企业有何贡献,以及通过企业对社会有何贡献。 y$v@wb5
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我明白要提供员工工作所需的信息并不容易,需要新的技术。 XL?Aw
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数字本身通常都有完整的记录,但是要快速把信息传递给员工,就需要借助新工具。 E.4n}s
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如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。 k{qLkcOg=
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要提供员工关于企业,以及他对于企业有何贡献的信息,就更困难了。 @!-aR u
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传统数据对他而言,大半都毫无意义,尤其是如果信息还是以传统形式呈现,又加上一贯的时间延滞的话,就更加没有意义。 UJ9q-r
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不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据,而是因为这么做才符合公司最大利益。 sk\_[p
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即使尽了最大的努力,或许还是不可能把信息传递给大多数员工,但是当管理者努力把信息传达给每位员工时,他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。 AAdD\%JZ
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03拥有管理者的愿景 S--/<a2
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职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。 #EEG>M*xB
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只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 kkHTbn=!
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今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。 +H?<}N*T
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员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。 &s