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在管理者和优秀管理者之间，存在3个大坑需要你小心跨越。 fB`7f
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这3个值得警惕的方面虽说是坑，其实也都是一些管理的基础问题。 Ag_I'
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夯实基础，才能走向飞跃。以下，Enjoy: 57`9{.HB
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01 比起辞退，更想改变下属 u8b ^DB#+W
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面对可以完成工作、但常常无故迟到的员工，你会怎么做呢? V@`A:Nc_>
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先讲一个故事： CNrK]+>
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我本人曾经有过一段做项目经理的经历。 VD+y4t'^
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当时带着团队入驻甲方，做市场营销方面的工作，团队同事T负责文案，而故事就从她开始： : i/uRR
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首先，这个女孩给人自由散漫的感觉，我正式入驻是在团队进入甲方公司1周之后，但是刚到岗，我就收到了甲方的投诉。 *L=F2wW
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大意是说这个女孩不仅天天无故迟到1小时以上，还在工作的时候做私事，和另外一位同事有说有笑。 TA>28 /U#
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当时我们和甲方团队是在一起工作的，甲方投诉说，这不仅影响了我们这个团队，还给他们的团队带来负面影响。 nx|b9W <
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由于我才刚刚入驻甲方，对情况不了解，所以我决定给这个T同事一个机会。 zz1]6B*eX
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收下甲方的投诉并致歉后，和T简单重申了一下纪律，就把主要精力放在完成KPI上。 T )"U q
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我会提前给出一周工作目标，每天早上还要重复一下今天的任务和截稿时间。 U _
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客观来说，这个女孩没有拖延过，作为文案，她的稿件质量我是满意的，而且投放到市场上效果算过关。 V J]S"
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但是，就迟到问题，在我们已经沟通了两次以上后，她还是没有改变。 |5#iPw_wMY
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我虽然是项目部经理，但我上面还有领导，也就是团队总监，他一般两周一次以及重大活动之前，会来甲方公司旁听我们的会议。 !R3Z yZcX
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连续两次总监来旁听时，同事T都迟到了，这就引起总监的不满。 .;jp2^
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总监和我沟通的时候，我相对客观地汇报了情况： 5<mGG;F
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迟到确实存在，要改，工作质量还可以，所以建议再给机会再观察。 8mv}-;
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可事情并不像我预想的那样，一周后，T跑来跟我哭诉，她被辞退了。 ]n^TN
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我知道这个消息也很意外，马上打电话给总监。 taqmtXU=(
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总监说，甲方对我们的工作基本是满意的，尤其是对我，觉得很负责。 "t:9jU
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但是T确实屡教不改，对于甲方和我们公司来说，替换T 的成本并不高。 3B3l)eX
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但如果双方因为这个人经常做这种低效沟通，就会影响我们公司的形象，最后可能会失去大客户的信任。 OpxJiu=W
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T是我经历的第一个“辞退事件”。 &]P1IQ
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说实话，我不是没有想过让她走，但是比起承担辞退团队成员这样的“恶名”，我更想去改变她、提高她，说到根本上，是我的脆弱和逃避。 G_)(?
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但是比起我的感情用事，更重要的是我的失职。 ^eY% T5K
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插坐学院CEO何川在一次线上分享时说： MT(G=r8
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作为管理者，做事、思考的出发点，都应该是“组织人格”，而非“个人人格”，因为管理者始终要对团队的成果负责。 y)0w M~E;2
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作为项目经理，在面对T的问题时，我更多的是个人人格，而不是应该有的组织人格，凡事以组织利益为决策的出发点。 {p)=#Jd`.P
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还有，某种程度上，是我的错误导致了T被辞退： N]7#Q.(~
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两个企业的文化不同，在我们公司(移动互联网企业)加班很常见，很多时候迟到也能被原谅，但甲方公司不会这么想。 +nm?+ F
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而我不应该只考虑自己的接纳程度，用所谓的“工作质量过关”掩盖“工作态度有问题”的事实。 ^>tqg^
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而应该以我的上级——甲方公司、我方总监的评价标准，为我工作开展的评价标尺。 ~pve;(e=
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事情过去后几年，随着我的阅历增加，我发现和我犯同样错误的初级管理者不在少数。 dBM> ;S;v
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面对不合适的员工，管理者常常是这样： )R5=GHmL
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首先想到的是改变员工，而不是从根本上否定自己曾经的选择; '1[Bbs
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把心思花在改变下属的工作方式上，而不是给他调换到更合适的岗位或者干脆辞退; O&ZVu>`g
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比起辞退这种“得罪人”的选项，大部分管理者感情用事比例很高，放弃了“团队利益第一”的组织人格。 Z G bY
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何川说，创业3个月的时候，第一次辞退员工，他自己难过的躲在会议室哭。 x& YcF78
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但即便是这样，他仍然相信“辞退一名不合格的员工，是一名管理者走向成熟的第一课”。 Mxk0XFA
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所以，请记住，组织利益是一切的出发点，管理者必须以“组织人格”而非“个人人格”处理工作问题。 Nx^r&pr
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而当发现一个员工与组织利益相悖时，负责任的思考是：团队真的需要这个人吗? 5.X`[/]<r
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02 总想一次证明自己 D vz}sQZ
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许多资深的管理者会说“人是很难改变的”，那么“既然改变不了别人，我就努力证明自己”。 7@l.ZECJ1
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这条思路看起来没有错，但如果用力过猛，常常事倍功半，而这也是初级管理者会掉的另一个大坑。 =b[q<p\
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在一次管理研讨会上，一位创业4年的CEO分享了一段自己的经历： v*VId
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某年10月，公司决定继续在开年举办迎新大课，规模超过一千人。 mmx; Vt$i
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会做这个决定，是因为前一年的迎新大课举办得非常成功。 gRQV)8uh
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CEO很希望这一届大课不仅可以延续上一年的成功，还可以继续在行业发声，让公司在领域里持续获得关注和认可。 8zWKKcf7t
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当然，如果搞砸，对当时的公司来说，负面影响也是可想而知的。 sH `(y)`_
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在和另一位管理层协商后，CEO把这次大会的筹备工作全权交给一位骨干员工，一方面希望这个员工通过这次工作，积累更多的经验，一方面也是考验和机会。 Sz3Tp5b
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CEO 心想，如果一切顺利，在接下来一年，他打算给这位骨干员工升职加薪，让他承担更多更重要的任务。 kNDN <L
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事实上，项目立项是在当年的10月底，但是直到12月中旬，这位CEO都还没有收到特别清晰的进展反馈。 j%@wQVxq
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过程中，CEO几次提醒这个负责人，但效果不明显。 aH+n]J]
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而且，其中有一次，这位负责人还直接发了一份非常详细的excel表过来。 CHo(:A.U>
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CEO说，收到这样一份邮件的当下，心里不是很舒服，因为作为老板，他其实不需要知道太多细节，他要知道的，是关键进展。 b0abl Vk
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面对这一系列“不顺利”的情况，CEO 反思是不是自己的管理出了问题。 mb_~
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为了更客观地评估这件事，他专门询问了另一位管理层，想知道这位骨干负责人的真实想法，结果回答超出他意料： HDV$y=oHh
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那位骨干负责人说，“老板催得太紧了，既然让我做项目负责人，我一定会做好，做好了，自然给他看，做不好，我担责。” cBz_L"5vr[
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这时候CEO才明白，原来这位负责人很想一次性证明自己的方案是对的、想法也是对的。 zv[pf D7a
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CEO说，“这位负责人忽略了非常重要的一点：
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无论对错，老板和他的目标是一致的，而事情的关键也并不是对错，而是项目的顺利推进、活动的顺利举办。 R<FW?z*
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而且，作为领导，向下属了解进度，并不是为了判断他做得对不对，而是准备给予一些支持。” NP< {WL#
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许多刚担任管理者的人，和这位骨干负责人何其相似，总想“一口吃个胖子”，一次证明自己： [Adkj
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证明自己是对的，证明自己很有能力、值得信任。 T3#K uiwU9
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首先，证明自己没有错，但正确的方式应该是良好沟通前提下的证明，反馈不到位就会给更上级的管理者造成困扰，也可能会对下属的工作造成影响。 )mvD2]fK
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这样不仅证明不了自己的能力，还常常让自己陷入信任危机; 8
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第二，想一次证明全部的人，往往得不偿失。 Q\ k|pg?
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理由很简单，大概率上你的能力是不断提升的，你此刻就是证明了，那或许并不代表你阶段性的胜利。 #V:28[
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被认可往往是长期持续积累的结果，效果具有“滞后效应”。 s!Y` 1h{
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就好比你要减肥，你此刻在跑步机上挥汗如雨，你并不能期待自己此刻就能瘦成闪电，让所有人看到你的成果。 whdoG{/
U9:w ^t[Pp
同样的，想被上级领导看到自己的工作水平和个人能力，必须是之前努力持续一段时间的结果。 vh" > Z4
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所以，请记住，无论对错，老板和你的目标都是一致的，想一次证明自己管理能力的人，都不够成熟。 Y,;$RV@g
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03 有意无意评价老板 byB
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在证明自己这条路上用力过猛的人，很可能对上级产生诸多负面情绪，有意无意地开始评价老板，成了他们常见的思考方式。 g9K7_T #W
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而事实上，即便是没有和老板产生过冲突的初级管理者，由于能力相对突出、相对受到认可，也可能由于过度自信、或者理不清评价关系，而错误地开始对老板“评头论足”。 iD-, C`
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他们要么对分配的任务讨论对错，给上级一种讨价还价的感觉; oGa8#>
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要么即便“委屈”地执行了上司的方案，也心怀不满，不能百分之百投入。 }:f
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说一个案例： rW<sQ0
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一位老板有意提拔一个员工A成为部门总监，于是让她在管理层会议上讲一下来年的工作方案。 s`E^1jC
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毕竟，提拔谁当然不能是老板一个人说了算，这相当于通过汇报，让A获得被管理层通过的机会。 dOfEEqPI
pg:1AAhT[
但是这时候A遇到一个问题——她本人不是很认同老板对下一年工作方案的想法，觉得不合理，于是卡在这里不知道该怎么办。 ="=Aac#n`
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是找老板争论对错呢、还是在自己不理解的情况下先按老板说的做?可这样可能做不好。 @&
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情急之下，她打电话给一位相熟的资深大牛，这位大牛给了这5条建议： { :m%n-
e6JT|>9A7
第一，你老板的位置，决定了他比你看到更多、思考更多，所以你主观猜测他的想法，这本身没有意义; n 0*a.
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第二，你认为自己的老板下一年的方案不合理，这其实是评价老板对错的做法; c 6"hk_
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你不应该评价老板的对错，你没有这个权利，因为他做的好坏，是由更高级的人来评价的; lmjoSINy
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第三，不管你能不能晋升总监，你的职责都是帮助老板达成他的目标，所以他的方案怎么样不重要，他的目标是什么才最重要; 3+`
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第四，你此刻最需要的，就是主动和他交流一次，和他讨论清楚公司下一年在你这个部门的工作目标; 8LZmr|/F*
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第五，你可以提出你的建议，但如果他希望按照他的想法执行，你也应该服从，因为决定权在他那儿。 A tU!8Z
Pm* N!:u
后来，这位员工A按照大牛的建议去做，和老板进行了一次坦诚交流，打消了关于“对错”的想法，对待老板的态度也从前面的“审视”变成了“全力支持”，之后没过多久，她就顺利晋升。 ; M%n=+[O
tF@hH}{;
所以，请记住，评价老板，绝对是错误的想法和做法。 6x$1En
se:lKZZ]
因为本质上你没有这项权利，工作的评价权掌握在上级手中，否则管理很难有效进行。 =|_{J"sv
*#n?6KqZ
而比起评价老板，坦诚沟通和全力配合，才是初级管理者最该做的事。
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最后，管理者和优秀的管理者之间，还有很长的路要走。 u_~*)w+mS@
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被认可、被选拔为管理者的你，千万要小心： 5C^oqUZ
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1)不敢面对辞退下属 ^A"TY
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2)证明自己用力过猛 00d<V:Aoy
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3)评价上司 i& ,Wg8#R
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这3个虽说是大坑，但其实也都是管理基础。 0s#`H
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夯实基础，才能让自己未来的管理之路产生“飞轮效应”。 ?%Pd:~4D
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来源：我是Leader(ID: Leaderandleadership)
