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不必执着于纷繁多样的工具名称，只要从自身的基础和需要出发，也会变得相对简单。 Xh"9Bcjf
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绩效管理是个“古老”的难题，难就难在，尽管在过去的20多年间，工具方法在不断变化，很多企业也在乐此不疲地追逐最新的工具，多年前的老问题很多如今依然存在……到底为什么会这样? <F9-$_m
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因为从理论到实践的完美落地总有着太多鸿沟：企业文化、管理能力、外部环境、员工价值观的变化等都会带来挑战。 "|
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如果在使用这些工具时忽略它们出现的背景、适用范围，往往容易在应用中断章取义，继续遭遇“前人”遭遇的问题。 S!?T0c?>
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所以，今天我们在寻求自己企业的绩效管理变革之路的时候，或许首先该重新审视一下绩效管理理论的源起及发展史，追溯一下绩效管理的本质。只有透过表象抓住本质，才能更有效地让工具与方法为我所用，为自己企业的绩效管理开出最契合的药方。 BE?]P?r?
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从渊源上看，现代企业绩效管理与绩效评估是一脉相承的，前者是在后者进化的基础上逐渐发展起来的。至二十世纪90年代早期，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。 /2K"M pf8
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绩效管理受目标管理思想的影响很大，因此，本文我们将主要以目标管理理论的诞生为源头来回顾几个关键概念和模型对于绩效管理发展史的影响。 I\) `,w
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MBO(目标管理) + #IUn
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管理大师彼得•德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”(MBO，Management By Objectives)，他认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。 B}"R@;N
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它与传统管理方式相比有鲜明的特点：(1)员工参与管理(2)以自我管理为中心(3)强调自我评价(4)重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。 opa/+V3E4
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BSC(平衡记分卡) /zIG5RK >
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《哈佛商业评论》谓之“过去75年来最具有影响力的管理工具”之一，由美国Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于20世纪90年代提出。 * V&M5
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BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长(或创新与提高)四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。因此，BSC在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。 NM. e4
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KPI(关键业绩指标) Ct=bZW"j/
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它源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡计分卡”体系，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 #BRIp(65-6
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KPI体系的目的是以战略和控制为中心的：公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性，而且是对可控部分的衡量，这也将更有效的控制个人的行为。 kQ+y9@=/g
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本质上，KPI是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。 ?N{\ qF1Mz
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OKR(目标与关键成果)+绩效评估 m
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1999年Intel公司发明了这种方法，被 John Doerr推广到Google，后来Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 %FjU tB
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近两年，很多人开始拿OKR与KPI做比较，甚至有人认为百病缠身的KPI该被OKR取代了。 `EKf 1U\FI
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但如果追溯本质，我们会发现OKR与KPI的核心区别在于： OKR不是以考核为导向的，而是一个目标牵引工具。它存在的主要目的是时刻提醒所有人，从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么。 m>uG{4< -
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为了去除KPI模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用，OKR模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来，从而确保员工愿意挑战更高的目标，因此像Google的绩效管理体系实际上是OKR+绩效评估的综合模式。 k^7!i OK2
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PBC(个人业务承诺) >DRxF5 b{
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由IBM提出，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。 Pe :)zt0
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年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。 Xqf\}p n
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个人业务承诺的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。 1Ek3 ^TOv7
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纵观各种绩效管理方法，其实能够归结为两个大流派： VxY]0&sq
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1.以目标管理理论、权变理论、激励理论为主的思想流派：包括德鲁克的MBO和 “OKR+绩效评估” S9dx rm?
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主导思想：认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，进行自我管理和自我激励，以实现目标为目的。 ,i_+Z
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主要优势：这一流派能够能更好的让员工释放主观能动性，提高绩效管理的参与度，如果目标结果与考核能够不直接关联，更有益于创造开放轻松的环境，激发员工更多更大胆的创新。同时目标管理的公开和透明，让员工清楚知道自己的贡献是如何支持同事、团队以及公司发展目标的，这有利于提高员工的价值感和归属感，也有利于团队之间、同事之间的相互协同和配合。 =1[_#Moc6
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2.以控制论为主的思想流派：BSC、KPI、PBC 8~U
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主导思想：认为需要通过管控和利益杠杆驱动员工实现目标。 e;6:U85LS
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主要优势：员工的工作过程行为是根据一系列经营目标加以衡量的，以过程行为管控让员工的行为得以纠正。指标可衡量，结果导向，易于评估和操作，评估结果和绩效考核强相关。这种方式在复杂、多变的管理情景下，对战略指导、战略实现具有较好的控制力。目前很多企业实施的这类绩效管理方法部分地体现了它的思想，但并不完善。 AE~zm tW
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综上，过去几十年绩效相关的管理思想的“流行”大体上经历了“目标论——控制论——目标论”的过程，这个趋势很大程度上得益于外部宏观环境变化以及社会变迁的推动，但这并不意味着某一思想流派和方法会在某个时间段、或者在所有的企业中完全取代另一个流派。同时不管是哪一流派，最终都脱离不了绩效管理的本质： 通过绩效管理让员工持续自我提升，最终在实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。 }8#olZ/(q
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这意味着对企业而言，关键的任务是如何在实践中透过“乱花迷人眼”的方法和工具，看到并回归绩效管理的本质，根据外部环境的变化趋势，同时根据自己的企业文化、所处阶段，管理成熟度不同，选择适合自己的绩效管理变革最佳路径，融合运用“控制论”和“目标理论”的长处来解决每家企业面临的个性问题。 o@A`AA9
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总结：回归绩效管理的本质，让绩效管理模式的选择更加简单 c|<F8 n
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中国目前处于一个快速变化的大环境中，VUCA时代，企业要建立起敏捷的绩效管理体系，首先就要回归绩效管理的本质，同时从机制上建立组织的“弹性“，而这其中最需要把握的关键点则是： CVO_ F=;
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1.“要内驱力，不要外驱力”是与传统理念的核心区别; ,!>
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2.“保障目标一致性、促进协作、避免冲突”是关键; ;Am3 eJa*-
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3.“帮助员工、激励员工、成就员工”是最该做的事; *k(Fb Z
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4.“绩效管理的本质”是实现目标和促进员工成长，而不是考核; 8*-)[+s9il
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所有的管理模式，不管披上了一个什么样的华丽外衣，最终都要服务于管理的目的。而既然绩效管理的本质目标是“实现企业目标+实现员工成长”，为了达到这一目的，“目标管理+绩效评估”已成为公认的大势所趋，而当下市面上各种时髦的绩效管理方法都没有跳出这一个框架。分析到这个本质，我们大可不必过于执着于纷繁多样的工具名称，关于绩效管理体系的选择，只要从自身的基础和需要出发，也会变得相对简单——敏捷就是王道。
