6|rqsk
优秀的管理者到底有什么是别于其他管理者的呢? ;:hyW,J
,57g_z]V
答案众说纷纭,包括行业经验、专业能力、忠诚度、毅力、解决问题的水平等等…… D#1'#di*t
<IGnWAWn
但作者却认为,优秀与否,到了管理者这个层面,不是能力,而是“情感强度”。以下,Enjoy: /Rb`^n#
DL_2%&k/
=Qp~@k=2
作者:胡浩 | ?~-k[|
a(NN%'fDD
来源:胡言非语(ID:hutalking) FG38) /
%=S~[&8C
最大的问题在于 4[9~g=y>
'|G_C%,B
不懂得“面对现实” aRC>pK.
Q: [d
“面对现实”,这个词语是我近期给企业高管辅导时谈及得最多的一个词。 mH}/QfUlq
IE+$ET>t
“情感强度” (affect intensity)却是多数管理者忽略的一个词,这个词来自人格心理学,但近来阅读Larry Bossidy与Ram Charan联合写作的《Execution——The Discipline of Getting Things Done》(执行:如何完成任务的学问),颇有启发。 $A9!} `V
@]Aul9.h
研究和实践企业管理多年后,发现最大的问题并非管理者技能不足或者经验缺乏,而在于他们不懂得“面对现实”。 lnEc5J@c>i
c&e?_@}|
而不懂得或者不敢于“面对现实“,正是缺乏“情感强度”导致,不愿意听到让自己不高兴的声音,不愿意见到让自己不高兴的现象,不愿意正视人岗匹配的问题,尤其与己有亲切关系却无法为组织作出贡献、甚至伤害组织的人。 Ef;_im
,Si\ky7L
研究和实践企业管理多年后,发现最大的问题并非管理者技能不足或者经验缺乏,而在于他们不懂得“面对现实”。 N9r02c
kZBIXW,G
很多组织里都有如下一些表现,诸如: ,i;kAy)
fF;Oz"I{\
下达一个制度,无人执行,只能跳着脚喊加强执行力; c_)vWU
sFC&DTb?
明知某位下属不适合其岗位,却一直留任,且绩效评估还不差; j,8*Z~\5
WXp=>P[
组织里一团和气,针对问题的看法出奇地统一; Jb#*QJ=
|)}F}~&
下属汇报总是“报喜不报忧”; PnJr
5^t68
WOl
下属在追求你的“信任”,而非对组织作出何种贡献; A5Qzj]{ba
dur}3oS0p
明知问题在哪,却不愿采取相应的行为; zT6ng#
.1XZ9M
无法客观看待自己的优劣势,更无法客观看待团队的优劣势,最终自已都是优势,看待他人却总看弱势; Hz`rw\\Xq
@ZK#Y){
缺乏学习态度,总是以职位高低来判定学习的方向,无法吸取团队建议; $M@SZknm
fJtJ2x i
组织中的确存在对工作不配合的人或部门,却只能采取争执、抱怨、投诉的方式,却无法冷静下来思考为什么?如何跳出这种对立关系来应对? }"06'
ZsirX~W<
… … muwXzN(KX
)Mx[;IwE
以上都是管理者不敢面对现实造成的后果,扰乱管理者获取真实的信息,从而无法有效地对组织问题进行判定和解决,归根结底要怪管理者的“情感强度”不足。 5][Rvu0
xC9^x7%3O
优秀的管理者到底有什么是别于非管理者的呢? Pwt4e-
x#|=.T
答案众说纷纭,包括行业经验、专业能力、忠诚度、毅力、解决问题的水平等等,但我却认为,优秀与否,到了管理者这个层面,不是能力,而是“情感强度”。 gEcVQPD@
(9CB&LZ(+E
从概念上来讲,情感强度是指人对事物所产生的选择倾向性。 '""qMRCm
.;u(uB;J6
它是情感最重要的动力特性,决定着人的思维、行为和生理活动的驱动力大小,在根本上决定和制约着情感的其它动力特性。 U
SXz
hY7Q$B<
有研究表明: LS{g=3P0
zU:zzT}|TZ
如果人的实际情感强度偏离职业化的情感强度时,就难以适度地控制自己的行为力度,通常表现为两种极端,一种是产生个性化的负面行为,包括态度粗暴、行为急躁、克制力差等个性缺点; v(3nBZHv_!
yK+76\} I
另一种则是难以有效地对客观事物施加影响,通常呈现软弱、缓慢决策等缺点。 =3?t%l;n
"Q`{+|'=E
这两种倾向都有一定的危害性,都会降低管理者的行为价值。 wO@b=1j
rteViq+|.
N{IY\/;\
管理者缺乏情感强度的 KFor~A# D
e!URj\*
两个表现 0|nvi=4~e|
J6;^:()
现象1:当管理者下达的要求、制度,下属团队未能执行或严格遵守时,责怪执行力不强,加强惩罚,这样的操作真的有效吗? ;'{:}K=h
IJ3[6>/M0
如果这样做,看似在强硬管理,但背后却还是管理者的情感强度不够,只是在自己的角度看待问题,并产生了不良情绪及一些可能不恰当的管理行为。 w6y?D<
{c<MB xk
事实上,管理者应该分析,为什么自己认为好的要求、制度,团队没有执行的动力?是不理解?还是理解了没有意愿?还是错误的理解? %f\ M61Z
E1_FK1*V;
因此,管理者自己应该反思,我该如何做才能让下属团队能遵守我所下达的要求、制度? !T@>Ld:
b#FN3AsR
否则,就只能一昧责怪下属,而下属的“腹诽”却从没浮出水面,看似很强硬,可实际是管理者的情感强度脆弱,看不到自己的问题,更不敢正视现实,无法接受与自己看法相左的观点。 =i~/.Nu&
j
wlmWO6
现象2:继续任用不合格的人员 ;TD<\1HJT=
>V;JI;[
我遇见过至今印象很深的例子,一家企业的财务总监,居然缺乏基本的财务体系知识和技能,唯一的优点就是老板信任,因为从创业开始就跟着老板做会计和出纳,处理关键的财务事项。 XtRfzqg?K
M@UkXA}
现在公司做大了,一年十多个亿的业务,要求财务管理不是简单的会计和出纳,包括对外融资、公司理财、资金归集管理、现金流管理等,越来越专业。 ez%RWck
udX4SBq-pC
但这位财务总监却从来不学习相关知识,连基本的杜邦体系都毫无了解,经常举着老板的大旗对其他高管非常强势,甚至丝毫不讲道理。 wa6DJ
c5>&~^~>Tx
在她身上,发生了无数从高管到员工都吐槽的事。例如: pMM-LY7%{
|tP1,[w">
员工绩效工资层层审核后,她觉得高了就会挨个质疑,最后导致整个公司工资晚发3天; 6Ii2rEzD
0PE $n
老板签完字的高管报销单能在她手上压半个月之久; ?u` ?_us
Jxi>1
引进一个财务经理,不到一周时间就被骂走;… … -wtavv,J
fw ._
每次公司开董事会、经营会,所有的人都提起财务总监一肚子气,集体要求换更专业的,既有管控能力也有服务意识的职业人士来担任财务总监。 I&3L1rl3{*
F IDNhu
可老板总是皱着眉头说: l]Jk
}.
m1a0uEA
G
“她已经跟了我17年了,没有比她更了解我们的,性格上我慢慢跟她说,大家也包容一下,找外部的财务总监风险很多。” AGQCk*dm
,Ej2]iO\7
这样的案例其实非常多,每个企业都能找出几个不称职甚至对组织产生伤害的人,却受到上级“保护”。 7qt<CLJ
3M8P%
这就是管理者缺乏情感强度,情感上的脆弱让他掩盖了现实,无法作出合理的决策。 zNuiBLxDs
cRsLt/Wr
无论是缘自上级与其的私人情谊,亦或其他不为人知的各种顾虑,都会导致整个团队的价值导向、文化氛围等在这种“保护”下被伤害。 %gSqc
}v*
+ 1\1Z@\M
因为所有的人都会被这种行为教育:与上级的个人关系重要性大于对组织的贡献。 4JKB6~Y
{g@Wd2-J}
由于情感强度的弱化,管理者不会去判断自己的做法是否务实,而团队却真切地感受到了不合理。 E&}r"rbI
?/9]"HFHN
此时,情感强度不足的管理者们却总是习惯性地去找理由,或者回避。 T5)Xl 'Q
V7%G?
情感的脆弱,会让管理者陷入人际关系的漩涡,会让其产生尽量避免冲突的心理,产生延迟决策的情况,最终造成团队消极、充斥不信任感的环境。 C(b"0>
.*:SZ3v
事实上,每个下属都希望自己的上级能够睿智、果断、务实、正直。 f/H rO6~k%
?`_US7.@
我们必须要明白,作为管理者,就必须具备一定的情感强度。 + _rjA_
@y[Zr6\z
当你面对现实问题时,无论自己喜欢与否、高兴与否,都要去面对,并且有勇气去接受不同的观点和意见,有勇气去面对团队中出现的分歧,而不是利用脾气、抱怨或者“无为而治”来遮掩自己的情感强度弱点。 Yr-a8aSTE5
@xH|(
记住,如果一位管理者,总是不希望发生让自己感到不愉快的事,那他一定是不合格的,因为他的情感强度太脆弱。 9E)*X
E^zgYkZO
很多企业都倡导管理层的领导力塑造,辅以大量的心态、技能、考察等,的确,一番培养下来,能力大幅提升、眼界大幅提升,可真正关于管理者的情感强度培养却没有提及。 E
`Ualai
6_=qpP-?
YYr &Jcj
修炼情感强度的 d*,% -Io
n9]^v-]K
3个重要因素 .FK[Y?ci#
vnMt>]w-}
最优秀的管理者,一定不是组织中智商最高的人,也不是最懂行业的人,更不是最具有专业技能的人,而是具备一种力量的人。 oD4NQR
[@U8&W
我认为,这种力量包括三种要素,也是修炼情感强度的重要因素: F8Z<JcOI
~`
@dI
1.言行一致:坦率与真诚 e'[T5HI
*#;8mM
只有管理者能做到坦率与真诚,真正的表里如一,才能让下属信任,才能让他们明白你倡导什么、反对什么,旗帜鲜明。 )|@b
GEk
A@bWlwfl
在这样言行一致的基础上,管理者得到了团队的信任,彼此理解,其情感强度就能不断加强,减少进行决策时的顾虑,敢于应对可能的个人因素而进行人事的调整。 g4<%t,(88E
&{9'ylv-B)
2.察觉控制:自我认知与反思总结,对自我行为负责 LG'JQGl5
U8]L3&~
坐上高位的管理者,不可避免地在“自我”这一项会较为强大,但这并不妨碍对自己进行正确认知。 X5U_|XK6Y
T#6'] D
切勿认为自己是完美的,甚至明知错误的决策也要坚持下去,“太过于爱惜自己的羽毛”就是情感脆弱的一种表现。 sqi~j(&\1
vD D !.i
管理者不断的自我认知,不断进行反思总结,就是修炼自己情感强度的过程。 m8n!<_NFt(
Y;6<AIx>
只有意识到了自己的问题,并能够发现别人的优点,才能做到在团队中“不耻下问”,真正地走入团队中,真正地将管理者的目标转化为团队要做的事。 #QXv[%k
Wg[?i C*~
否则,管理者“扔出”目标和要求,下属去执行,接着管理者进行评价(往往是负面的绩效扣除和批评),永远都在看待别人的问题,团队哪里来的活力? g9}u6q
OOQfa#~k
3.现实态度:倾听意见与开放的学习态度 au9r)]p-
>aW|W!.
一旦做到了前两点,管理者就会拥有现实态度,也就是敢于面对现实,能够承认自己并不知道所有的答案。 il<D e]G
D%(9ot{!e
开始倾听意见,且可以随时随地向任何人学习,只要有利于基于事实的问题解决。 ^c83_93)R
z}.!q{Q
团队能真切地感受到这种倾听并非做样子,而是带着真诚和尊重,从而激发更多的建议和想法。 #pBAGm3
@g9j+DcU
优秀的管理者塑造领导力,并不是多么有权势地指挥行动,而是在组织中从上到下亲力打造出一种氛围: 2`+ ?s
yY_G;Wk
敢于收集让自己不愿意接受的信息(例如员工对新制度的抵触想法)、敢于直面自己的错误和不足,减少人际关系的影响,作出让团队信服的决策。 =rl/l8|P
Re5m
这三种要素每个人都能看懂,但要修炼却要在每天进行总结和修正,这需要长久的坚持。