判断管理者优秀与否，不看能力，而是看……

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优秀的管理者到底有什么是别于其他管理者的呢? hC:'L9Y  
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答案众说纷纭，包括行业经验、专业能力、忠诚度、毅力、解决问题的水平等等…… !wy _3a
 
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但作者却认为，优秀与否，到了管理者这个层面，不是能力，而是“情感强度”。以下，Enjoy： m@2E ~m  
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作者：胡浩 lYx_8x2  
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来源：胡言非语(ID：hutalking) a$My6Qa#  

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最大的问题在于 7]h%?W!  
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不懂得“面对现实” $xbC^ k  
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“面对现实”，这个词语是我近期给企业高管辅导时谈及得最多的一个词。 ;28d7e}  
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“情感强度” (affect intensity)却是多数管理者忽略的一个词，这个词来自人格心理学，但近来阅读Larry Bossidy与Ram Charan联合写作的《Execution——The Discipline of Getting Things Done》(执行：如何完成任务的学问)，颇有启发。 Hy.u6Jt*/  
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研究和实践企业管理多年后，发现最大的问题并非管理者技能不足或者经验缺乏，而在于他们不懂得“面对现实”。 ob.<j  
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而不懂得或者不敢于“面对现实“，正是缺乏“情感强度”导致，不愿意听到让自己不高兴的声音，不愿意见到让自己不高兴的现象，不愿意正视人岗匹配的问题，尤其与己有亲切关系却无法为组织作出贡献、甚至伤害组织的人。 n1f8jS+'}  
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研究和实践企业管理多年后，发现最大的问题并非管理者技能不足或者经验缺乏，而在于他们不懂得“面对现实”。 o^"+X7)  
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很多组织里都有如下一些表现，诸如： pp"X0  
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下达一个制度，无人执行，只能跳着脚喊加强执行力; uAO!fE}CJ  
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明知某位下属不适合其岗位，却一直留任，且绩效评估还不差; KUI{Z I  
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组织里一团和气，针对问题的看法出奇地统一; t%=7v)IOE  
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下属汇报总是“报喜不报忧”; TjW!-s?S  
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下属在追求你的“信任”，而非对组织作出何种贡献; /%T/@y  
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明知问题在哪，却不愿采取相应的行为; Ds`e-X)O;\  
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无法客观看待自己的优劣势，更无法客观看待团队的优劣势，最终自已都是优势，看待他人却总看弱势; MpCPY"WLL  
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缺乏学习态度，总是以职位高低来判定学习的方向，无法吸取团队建议; X{-4w([  
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组织中的确存在对工作不配合的人或部门，却只能采取争执、抱怨、投诉的方式，却无法冷静下来思考为什么?如何跳出这种对立关系来应对? L<F8+a7i  
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以上都是管理者不敢面对现实造成的后果，扰乱管理者获取真实的信息，从而无法有效地对组织问题进行判定和解决，归根结底要怪管理者的“情感强度”不足。 RM2Ik_IH[l  
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优秀的管理者到底有什么是别于非管理者的呢? w 3t,S3!  
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答案众说纷纭，包括行业经验、专业能力、忠诚度、毅力、解决问题的水平等等，但我却认为，优秀与否，到了管理者这个层面，不是能力，而是“情感强度”。 6V;Dcfvi  
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从概念上来讲，情感强度是指人对事物所产生的选择倾向性。 dN{
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它是情感最重要的动力特性，决定着人的思维、行为和生理活动的驱动力大小，在根本上决定和制约着情感的其它动力特性。 ~MG6evm &  
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有研究表明： |9E:S  
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如果人的实际情感强度偏离职业化的情感强度时，就难以适度地控制自己的行为力度，通常表现为两种极端，一种是产生个性化的负面行为，包括态度粗暴、行为急躁、克制力差等个性缺点; 7+jxf[(XQ  
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另一种则是难以有效地对客观事物施加影响，通常呈现软弱、缓慢决策等缺点。 d<m;Q}/l&h  
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这两种倾向都有一定的危害性，都会降低管理者的行为价值。 I,?NYIG"(  
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管理者缺乏情感强度的 A2'i~_e  
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两个表现 @cDB 7w\  
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现象1：当管理者下达的要求、制度，下属团队未能执行或严格遵守时，责怪执行力不强，加强惩罚，这样的操作真的有效吗?
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如果这样做，看似在强硬管理，但背后却还是管理者的情感强度不够，只是在自己的角度看待问题，并产生了不良情绪及一些可能不恰当的管理行为。 2q?/aw ;Z  
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事实上，管理者应该分析，为什么自己认为好的要求、制度，团队没有执行的动力?是不理解?还是理解了没有意愿?还是错误的理解? vt EfH  
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因此，管理者自己应该反思，我该如何做才能让下属团队能遵守我所下达的要求、制度? 6#Vl3o(E|  
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否则，就只能一昧责怪下属，而下属的“腹诽”却从没浮出水面，看似很强硬，可实际是管理者的情感强度脆弱，看不到自己的问题，更不敢正视现实，无法接受与自己看法相左的观点。 eR!#1ar  
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现象2：继续任用不合格的人员 FnGKt\  
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我遇见过至今印象很深的例子，一家企业的财务总监，居然缺乏基本的财务体系知识和技能，唯一的优点就是老板信任，因为从创业开始就跟着老板做会计和出纳，处理关键的财务事项。 vXJs.)D7  
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现在公司做大了，一年十多个亿的业务，要求财务管理不是简单的会计和出纳，包括对外融资、公司理财、资金归集管理、现金流管理等，越来越专业。 ?JuJu1  
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但这位财务总监却从来不学习相关知识，连基本的杜邦体系都毫无了解，经常举着老板的大旗对其他高管非常强势，甚至丝毫不讲道理。 mF6-f#t>H+  
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在她身上，发生了无数从高管到员工都吐槽的事。例如： xdSMYH{2A  
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员工绩效工资层层审核后，她觉得高了就会挨个质疑，最后导致整个公司工资晚发3天; RoqkT|#$  
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老板签完字的高管报销单能在她手上压半个月之久; %['NPs%B  
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引进一个财务经理，不到一周时间就被骂走;… … N_%@_$3G]  
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每次公司开董事会、经营会，所有的人都提起财务总监一肚子气，集体要求换更专业的，既有管控能力也有服务意识的职业人士来担任财务总监。 F/v.
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可老板总是皱着眉头说： \mb4leg5  
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“她已经跟了我17年了，没有比她更了解我们的，性格上我慢慢跟她说，大家也包容一下，找外部的财务总监风险很多。” }?m0bM  
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这样的案例其实非常多，每个企业都能找出几个不称职甚至对组织产生伤害的人，却受到上级“保护”。 g@H<Q('fJ  
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这就是管理者缺乏情感强度，情感上的脆弱让他掩盖了现实，无法作出合理的决策。 X9*n[ev  
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无论是缘自上级与其的私人情谊，亦或其他不为人知的各种顾虑，都会导致整个团队的价值导向、文化氛围等在这种“保护”下被伤害。 zw<<st Bp  
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因为所有的人都会被这种行为教育：与上级的个人关系重要性大于对组织的贡献。 2CC"Z  
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由于情感强度的弱化，管理者不会去判断自己的做法是否务实，而团队却真切地感受到了不合理。 z%}"=  
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此时，情感强度不足的管理者们却总是习惯性地去找理由，或者回避。 PMQTcQ^  
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情感的脆弱，会让管理者陷入人际关系的漩涡，会让其产生尽量避免冲突的心理，产生延迟决策的情况，最终造成团队消极、充斥不信任感的环境。 IADSWzQ@  
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事实上，每个下属都希望自己的上级能够睿智、果断、务实、正直。 8@3=SO  
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我们必须要明白，作为管理者，就必须具备一定的情感强度。 !.h{/37
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当你面对现实问题时，无论自己喜欢与否、高兴与否，都要去面对，并且有勇气去接受不同的观点和意见，有勇气去面对团队中出现的分歧，而不是利用脾气、抱怨或者“无为而治”来遮掩自己的情感强度弱点。 b:(+d"S  
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记住，如果一位管理者，总是不希望发生让自己感到不愉快的事，那他一定是不合格的，因为他的情感强度太脆弱。 ;D'm=uOl  
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很多企业都倡导管理层的领导力塑造，辅以大量的心态、技能、考察等，的确，一番培养下来，能力大幅提升、眼界大幅提升，可真正关于管理者的情感强度培养却没有提及。 FBE|pG7  
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修炼情感强度的 ".jO2GO^  
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3个重要因素 \3vQXt\dM$  
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最优秀的管理者，一定不是组织中智商最高的人，也不是最懂行业的人，更不是最具有专业技能的人，而是具备一种力量的人。 RFw0u 0Nrz  
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我认为，这种力量包括三种要素，也是修炼情感强度的重要因素： aZf/WiR2  
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1.言行一致：坦率与真诚 DY`0 `T  
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只有管理者能做到坦率与真诚，真正的表里如一，才能让下属信任，才能让他们明白你倡导什么、反对什么，旗帜鲜明。 :$I"n\  
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在这样言行一致的基础上，管理者得到了团队的信任，彼此理解，其情感强度就能不断加强，减少进行决策时的顾虑，敢于应对可能的个人因素而进行人事的调整。 6jpzyf=~  
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2.察觉控制：自我认知与反思总结，对自我行为负责 @<K<"`~H  
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坐上高位的管理者，不可避免地在“自我”这一项会较为强大，但这并不妨碍对自己进行正确认知。 aG1Fj[,  
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切勿认为自己是完美的，甚至明知错误的决策也要坚持下去，“太过于爱惜自己的羽毛”就是情感脆弱的一种表现。 V@0T&#  
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管理者不断的自我认知，不断进行反思总结，就是修炼自己情感强度的过程。 ^E%R5JN  
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只有意识到了自己的问题，并能够发现别人的优点，才能做到在团队中“不耻下问”，真正地走入团队中，真正地将管理者的目标转化为团队要做的事。 >s%Db<(P=  
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否则，管理者“扔出”目标和要求，下属去执行，接着管理者进行评价(往往是负面的绩效扣除和批评)，永远都在看待别人的问题，团队哪里来的活力? %:
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3.现实态度：倾听意见与开放的学习态度 2IJniS=[>  
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一旦做到了前两点，管理者就会拥有现实态度，也就是敢于面对现实，能够承认自己并不知道所有的答案。 1n8y4k)  
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开始倾听意见，且可以随时随地向任何人学习，只要有利于基于事实的问题解决。 :%sG'_d  
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团队能真切地感受到这种倾听并非做样子，而是带着真诚和尊重，从而激发更多的建议和想法。 k3&68+  
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优秀的管理者塑造领导力，并不是多么有权势地指挥行动，而是在组织中从上到下亲力打造出一种氛围： ]Mq-67  
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敢于收集让自己不愿意接受的信息(例如员工对新制度的抵触想法)、敢于直面自己的错误和不足，减少人际关系的影响，作出让团队信服的决策。 /yU#UZ4;  
Z +/3rd  
这三种要素每个人都能看懂，但要修炼却要在每天进行总结和修正，这需要长久的坚持。