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这期《岛上书房》栏目给大家推荐的书，是瑞·达利欧的心血之作——《原则》。 G\:psx/
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瑞·达利欧是当下全球最大的对冲基金公司桥水的创始人。讲这本书不是因为达利欧有钱，而是因为他有思想。 6KCCbg/
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这位目前掌管着超过1500亿美元资产的投资家，是个讲原则的人。这本书所说的原则，是他多年实践的结果，不但自己用，而且要求桥水的员工必须贯彻执行。达利欧创造了强有力的组织文化：追求极度透明而非公司政治，珍视创意择优而非民主。 >.O*gv/ _
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相信每个有梦想和目标的人，仔细品味，可以从达利欧的做法里得到教益。 `m@]
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本文摘编自《原则》，正和岛作为中信出版集团合作方，经授权发布。 ,'1Olu{v[s
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桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio) W]!@Zlal
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在过去的40年里，桥水从我的两居室公寓，发展为登上《财富》杂志美国最重要的私营公司第五位，成为世界最大的对冲基金公司，为客户赚的资金总额超过了历史上任何一家同行。比这些成绩更重要的，是支撑这些成绩的原则。 @1/}-.(n
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你必须在适合你的文化环境中工作，这是你保持心情愉快、工作高效的基础。 -M1~iOb
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桥水的做法是创意择优，通过极度求真和极度透明，努力从事有意义的工作，建立有意义的人际关系。这一点需要时间来适应，实际上加入桥水的每个人在理念上都相信，极度求真和极度透明就是他们所希望的状态。 S QM(8*:X
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当我们的公司只有5个人时，肯定跟后来发展到50人相比大为不同，等发展到500人、1000人时，更是完全不一样了。随着公司的成长，差不多每件事物都变得面目全非，但唯独不变的是我们的核心价值观和原则。 R%)2(\
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极度求真和极度透明 @!&Jgg53G
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a. 了解真相是成功的关键 LG Y!j_bD
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哈佛大学发展心理学家鲍勃·基根说，在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。 p-i.ITRS
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对任何事(包括错误和缺点)都保持完全透明，有助于加强理解、不断改进。作为领导者，你能借此获得学习和持续改善公司决策所不可或缺的反馈信息。了解一手信息及其原因，有助于增强彼此间的信任。 #GY&$8.u*
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b.适应极度求真和极度透明的环境 p' Y&Z?8
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追求极度求真和极度开放，需要一点时间来适应。有些人告诉我，这样的行事方式跟人的本性是格格不入的，人需要远离残酷的事实，所以这样的系统不可能在现实中存在。 FD
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的确，我们的做法跟大多数人所习惯的不一样，但不能说这不符合人性，难道比从事艰苦体能训练的运动员和军人更不符合人性吗?大自然的基本法则告诉我们，只有经历艰苦磨炼，人才会变得更加坚强。 qr'x0r|<>
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我们的文化并非适用于所有人，它只适用于那些能适应的人(大约占到尝试者的2/3)。多数人最喜欢的一点就是，照此行事，可以不用兜圈子、绕弯子。 s#+"5&!s
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事实上，在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作会更难，效率更低。而且如果人与人之间不能开诚布公，大家都会戴着面具。 C"U[ b%
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c.实践中的极度求真和极度透明 He T6Dv
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为了让你了解到底什么是极度求真和极度透明，我来分享以下几年前我们曾面对的一个艰难处境。当时我们正在考虑重组后台部门，把这个后台团队从桥水剥离出去。 o% /-5-
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在大多数机构里，这类战略性决策往往都是秘密进行的，直到一切尘埃落定后才会公布。因为公司老板一般都会觉得，在员工中造成不确定性不是一件好事。 _UH/}!nqB
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但我们的想法恰恰相反：说明事实，公开透明是唯一负责任的做法，以便员工明了事情的进展，并帮助我们梳理由此产生的问题。我们的首席运营官立即主持了一次后台全员大会，以桥水领导者惯常的表达方式告知大家事态进展。 un$ Z7W/
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那是一个很艰难的时刻，的确引起了一些不确定性。但如果她像传统做法那样半遮半掩，谣言和传闻就无法避免，而且会使局面变得更糟。 Qc&-\kQ:$u
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最后，那个后台团队还是被剥离，我们与其成员仍保持着非常好的关系。不仅在整个转型过程中予以完全配合，他们还继续参加桥水的年会，仍然是我们的大家庭成员，为桥水提供定制服务，团队备受赞誉，正是这次创新改革的成果。 C-a*EG
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尽管隐藏事实也许让人短期内更开心，但从长远看来，无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只要让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。 f!M[awj%
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正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。” &J lpA<^s;
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如果你想学到应对不利局面的本领，就需要面对残酷和不确定的现实。一开始，你会和大多数人一样感到紧张，但你需要从心里明白，谎言比事实更可怕。 |<j ,Tr1[
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这3种人很危险，留在公司不是明智之举 6m, KL5>W
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a. 不诚实的人 S+) l[0
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切莫轻信不诚实之人。人说谎的情况超出大多数人的想象。作为公司的老板，对此我深有体会。例如，如果某人做了不诚实的事被当场发现，即使他声称已经知错、绝不再犯，你也不能再轻信他，因为他很可能重蹈覆辙。不诚实的人很危险，留在公司不是明智之举。 Qq, i
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在为人正直方面，我有极高的标准，但我不认定“非黑即白”“一杆出局”。我要看问题的严重性以及具体情况、具体方式，并试图搞清楚，我面对的这个人是那种惯于撒谎的人，还是那种本质上老实但不完美的人。 l)tTg+ :
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应该具体问题具体分析，因为正义的基本法则是罪与刑相匹。 &\J?[>EJ.
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b.喜欢私下抱怨和背后批评 Sk6b`W7$
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在桥水，批评是受到欢迎和鼓励的，但没理由背后议论别人。背后说人坏话，只能对当事人和整个环境产生破坏作用，不会产生任何有益的改变。其恶劣程度仅次于撒谎，是我们公司最忌讳的事情。 =_$ XP
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如果你不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。如果下属不在场，管理者同样不得议论下属。如果会议上讨论的事情与某些员工相关而其不在现场，我们总要确保在事后发给他们一份会议记录或其他相关信息。 la
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在创意择优的环境，开诚布公是一种责任。不允许你做的是私下抱怨和背后批评，不管是针对他人还是你自己头脑中这样想。如果你无法履行这个义务，就必须离开公司。 *3A3>Rwu
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c.与老板有私交，虽不能胜任却能保住饭碗 E^Q@9C<! d
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不要因为私交，而阻碍追求整个机构的利益。在某些公司，雇主和员工相互掩饰错误。这等于阻止人们揭露错误和欺骗，变相鼓励欺瞒。 g,t3OnxS?
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我经常见到，一些人因为与老板有私交，虽不能胜任却能保住“饭碗”。这导致一些毫无原则的管理者拿个人忠诚做交换，为他们自己圈地盘。 rao</jN.9
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我相信的是，构筑在公开探寻事实基础上的更健康的忠诚。公开表达、完全透明是阻止私下交易的最佳药方。当每个人都秉承同样的原则，公开做出决策时，人就很难以所在机构为代价追求私利。 ^l Hb&\X
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做决策时，要从观点的可信度出发 -M7 K8
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在一般的公司里，很多决策或是自上而下做出，或是少数服从多数，这两个决策系统都有缺陷。 Y w$a{5 g
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这是因为最佳决策，通常是在“创意择优”中，按观点的可信度高低得来的。与能力较弱的员工相比，要对那些能力更强的员工的观点，赋予更大的权重，给予更多的重视。这就是我们所谓的“可信度加权”。 l ^DINZU@
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对所有人都一视同仁，更容易远离真相，而不是更接近真相。 A[u)wX^`f^
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认为每个人的观点都一样重要，不是蠢，就是坏。因为人与人在可信度上是有差别的。如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。 l,*yEkU
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我见过一些人做事情总是不成功，却对做事的方法抱残守缺，即便自己的想法与成功人士相比差异很大。这是一种愚蠢而又傲慢的做法。他们应该问问题，接受可信度加权的投票表决，以帮助自己克服顽固不化的毛病。 5SoZ$,a<e
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另外，要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。提出观点是容易的，每个人脑子里都有成千上万的主意，很多人还喜欢捍卫自己的观点。但遗憾的是，包括你自己的很多想法在内，很多观点都是一无是处甚至是有害的。 SQq6X63 \
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那么，怎样确定谁在哪些方面能力更强呢?谁最具有可信的观点呢? Yw6DJ Y
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可信的观点很可能出自以下两种人： 1v B-M6(
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1)至少曾经三次成功解决过相关问题; vS7/ ~:C
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2)对其中的因果关系分析很有道理。 ;EgzC^2e
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做不到上述任一点的人，就不是可信的。能做到其中一点，可以认为其具有一定的可信度。如果两点都能做到，那就是最可信的。要特别当心那些没有实践经验只会夸夸其谈的人，以及没有较好的逻辑的人。 t9G}Yd[T
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整个团队的一致性，优先于个人喜好 HG2N-<$
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一个决策团队，如果内部有人因为决策没有达到自己的需求而持续闹事，肯定要遭遇败绩。这样的例子比比皆是。为了提高有效性，要让持不同意见的人明白：整个团队的一致性要优先于个人的喜好。 k4S} #!
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a. 着眼大局 p]wP36<S!
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你应当站在更高的层次看待整个系统中的自己和他人。换句话说，你必须跳出思维的局限，把自己的观点看作众多看法中的一个，对所有观点都通过创意择优的方式择优采用，而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。 :=rA Yc3]
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要从大局考虑问题，不仅是指评估别人的观点，还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态，相当于把自己当成一个俯瞰全局的旁观者。 r8IX/ ,
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b.不要让创意择优变成无法无天 C@*%AY
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在创意择优的环境下，肯定会比一般的机构更有分歧。在桥水，我遇见过一些人，特别是资历尚浅的年轻人，他们错误地以为他们可以随意与任何人争论。我甚至还遇到一些人集合起来反对创意择优。 %oAL
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他们误解了桥水的文化，模糊了机构内部的界限，我们提供了极度开放和极度透明的机制，不代表他们能威胁这个机制。 D`~JbKV5@^
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c.不要容忍感情用事 )8[ym/m
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实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。人们聚集在一起如果变得感情用事，就会寻求控制局势，这是要避免的。尽管每个人都有权表达自己的观点，但他们无权做出谁是谁非的裁决。 o[o:A|n
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伟大的合作如同爵士乐演奏
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演奏爵士乐时，并没有乐谱，你必须即兴发挥，有时你需要暂停下来，让别人领奏;有时你却要独领风骚。 .2e1S{ 9
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所有伟大的有创意的合作都是相同的。要把你们各自的技能，像不同乐器一样组合在一起，即兴创作乐章，同时服从团队的目标，这样才可以演奏出伟大的作品。但要记住，多少个合作者一起演奏是最优的组合。无论每个人多么有天赋，除非他们能用心配合，否则恐怕只会因为人太多而效果不好。 JxjP@nr
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a. 1+1=3 V/J>GRjw
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两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。而且，他们可以借助对方的能力，并相互问责达到更高的标准。 d 4%dIR)
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b. 3-5人的效率高于20人 >[a FOA
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3-5个精明强干且善于思考的人以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。组建更多人的团队看起来挺好，但如果人太多，合作的效果可能适得其反，即便其中有很多聪明、有才华的人。 I[ai:
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给团队增加成员的共生效果是逐步递增的(2+1=4.25)，直至达到一个临界点，过了临界点后将不再产生增效，反而带来效率递减。这是因为： Kaf>
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1)边际效益随团队人数增多而减少。两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子; PfyRZ[3)c
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2)团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。 DMB"Y,
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当然，实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点，以及团队管理的好坏。 5|{)Z]M%9
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结语 kGm:VYf%
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学着做到极度透明，就像学习如何公开发言一样：一开始你会难堪，但你练得越多，你就越能应付自如。 l<TIG3 bs
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想想看，如果人们不是隐藏看法，而是公开分享看法，这将减少多少误解，世界的运转将会变得多么高效，我们将会多么接近真相。 aM), M]m[
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成为真正头脑开放的人需要时间。和所有真正的学习一样，这主要也是一个习惯问题，反复多次练习之后就会变得像本能一样，不这样做反而无法忍受。 ;
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这通常需要约18个月，与人的一生相比，这个时间不算长。基本上，你养成什么样的习惯，就会有什么样的生活。 On4w/L9L5
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当你和他人能够开诚布公地就任何问题相互探讨、相互学习，共同追求卓越时，你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。当你与同事建立起这种关系，你们就能够携手共渡难关。
