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主题 : 用“伙伴文化”布班组四季温馨——国网天津滨海供电配电抢修班班长、黎明共产党员服务队队长张黎明管理记
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用“伙伴文化”布班组四季温馨——国网天津滨海供电配电抢修班班长、黎明共产党员服务队队长张黎明管理记

【本期特别推出·时代楷模、全国劳模张黎明系列报道责任编辑 筱蕖



“伙伴文化”布班组四季温馨(图6幅备选)
——国网天津滨海供电配电抢修班班长、黎明共产党员服务队队长张黎明管理
■本刊记者 姚荣启 侯秀峰

就像“兵马未动粮草先行”一样,张黎明认为,干配电抢修这活儿,要想让员工做到努力让客户满意,那么作为班长,自己就要先做到让员工满意。只有在班组创造一个相互尊重、相互包容的温馨环境,在这个环境里工作的人,才能用尊重、包容的态度去对待客户——这是12年前张黎明初当班长时,努力先想明白的一个理。之后,他用了12年的追求,努力实践这个理,并且在实践中,逐步完善其理论体系,在朝夕相处、互帮互助、目标一致的班组员工中,形成了员工们喜欢、管理上有效的“伙伴文化”。325日,当记者想深挖张黎明的管理故事时,公司滨海供电党建部副主任齐剑对其班组的文化管理氛围倍加赞赏:“张黎明的班组管理,充分体现了‘人本管理’,他班组的管理制度,都是班组成员共同制定的。”

张黎明说:在班组里我是兄长

人本管理,说着容易做着难,“以人性为中心”的人本管理如何在班组中具体实施?如何拿捏制度与人情的分寸?记者询问张黎明,可张黎明笑了笑却没有直接回答,而是带记者越过创新成果展示区,来到滨海黎明共产党员服务队大厅西面的文化墙前。抬眼望去,只见墙上全是电子展屏,有服务队规章制度简介、抢修班管理章节展示,还有对班组各项工作内容的归纳以及按时间节点列举的班组典型事例和获得的各种荣誉……这些展屏循环播放,真实记录着张黎明和伙伴们的一段段过往。面对应接不暇的丰富画面,记者正思忖着从哪里聊起时,张黎明指着那些班组员工图片介绍说,这些人平时是他的兄弟,工作中是他的伙伴:“2007年我刚开始带班时,他们中有的人只想做一个简单的运行工,不想那么多,慢吞吞地工作,连吃饭、睡觉也是磨磨蹭蹭的。
张黎明回忆道,当时,抢修班的工作环境和组员的精神状态都不是很好:员工执行的是三班运行制,值班室像是“蜗居”,里面只摆放了一张桌子两张床,两名员工一个班,来到单位做的第一件事是铺床休息,等有故障时就赶赴现场抢修。没有班前班后会,没有定期学习培训,大家只是在交接班时见面,简单交待一下工作就走人。这样的班组现状,给正踌躇满志地要把班组带成专家型团队的张黎明兜头泼了一盆冷水,人心如何凝聚,积极性如何调动,队伍怎么带?那些天,张黎明脑子里装满了这些。不过,他很快就想明白了,他说:“如果样样都好,还用得着我来吗?既然来了,我就要不负领导重托,努力干出个样子来。”搞技术出身的张黎明,决心像过去攻克技术难题一样,去攀爬班组管理的高峰,做好班组管理的课题。
但是,陈年旧疴,想要医治谈何容易?
为让员工们尽快转变,张黎明在办公室里一个个地找大家谈心,了解员工思想状态。刚开始,员工还算配合,但不久就有人不耐烦了,话能少说就少说,能不说就不说,甚至有的职工看到张黎明在,就找个借口溜了。这让张黎明意识到,工作不能操之过急,自己不仅要了解他们,更重要的是让大家先了解自己。要向大家敞开心扉,倾注情感,不要把自己当班长,当管他们的人,而是把自己当兄长,为大家服务!于是,他不再在办公室里等大家,而是到工作场所跟大伙一起干活,随意聊天,不着痕迹地征询他们对班组管理的意见和建议。谁家有个啥事,他也是记在心中,倾力帮忙。在这个过程中,张黎明感觉他与大伙的心在一步步靠近,沟通起来也顺畅多了。
时间长了,班组职工不再排斥张黎明,甚至把他当大哥,纷纷与他推心置腹地说心里话。他们告诉张黎明,自己也愿意追求进步,只是之前的工作习惯一时改不了。是班长的努力,班长的贴心,燃起他们心中上进的“小火苗”,他们表示愿意跟着张黎明,共同把班组建设好。两个多月之后,张黎明觉得时机成熟了,就再次召开全班会,汇总大家的意见,和大家一起制定了班组管理积分制等一系列管理制度。就这样,张黎明成功迈出了当班长的第一步。

组员们说:在工作中他是好伙伴

班组管理之舟该驶向哪里?当夜深人静时,张黎明经常产生与夜幕一样深沉且无边无际的思考。他想,在班组里,20位组员就是一个利益共同体,有着共同的需求,也会面临共同的问题。而“为用户提供最好的服务”这一职业要求,又让班组别无选择地必须努力完成配电抢修任务,且每个人的行动不能有差池。怎么可以做到呢?他突然想起曾经听到的那句话:最好的管理是文化!对,只有文化管理才能让团队建设的生命之树常青,组员们应该有自己喜欢的班组文化,那这个班组文化是什么呢?
其实,对班组管理进行过反复思考的张黎明已有了自己初步的认知:就算自己是一名大家拥护的班长,那也很难让班组良好的局面持续不变,如果自己生硬地强求大家必须这样必须那样,或者要求大家“心往一处想,劲往一处使”,效果也许会适得其反。但是,如果想办法通过改善自己与组员、组员与组员之间的关系,创造一个组员们像兄弟姐妹那样相互尊重、包容,工作中像好伙伴那样互帮互助、团结友善的环境,在这个环境中让大家形成共同认可的目标和精神,那么,相信大家可以为对方、为团队、为自己的梦想自觉自愿地去工作,去付出。这不正是以人为本管理思想所强调的吗?在这样的思考中,张黎明的“伙伴文化” 有了雏形。
就拿班组建章立制来说,过去,个别站在班组指挥官平台上的班长,往往居高临下地制定制度、设定班规,以约束管理员工。可视员工为兄弟、为伙伴的张黎明却觉得不能那样,认为,班组制度应该由班组员工自己讨论协商而定他说“员工自己制定的制度员工才能好好遵守。尤其是,他们提出的建议被采纳后,心里的高兴劲就别提了,积极性也大大提高。他们不光自觉执行,还会互相监督,可以收到意想不到的效果。
我们班长从来不搞一言堂,他早就把班组当成一个大家庭,把我们当成家里的一份子、当成兄弟、伙伴了——座谈会上,几位组员七嘴八舌地说。据他们讲述,张班长对每个人的建议都会认真分析,合理的、可操作的他都会采纳,“班组管理积分制”就是对员工建议的一个汇总,相当于一个“班组公约”。
“我们把工作分成了5大类,志愿服务、低压故障、高压故障等,哪一类工作规定多少分,分数跟工资绩效挂钩。”张黎明介绍说,“这个分数不是我定的,大家商量着来。比如低压故障是1分,高压故障是2分,但是高压故障处理起来比低压故障复杂得多,后来有人就提议增加高压故障的分值,大家同意后通过,几经修改,现在高压故障的分值已提高到了5分。”制度在推行中不断改进,张黎明只是扮演了一个监督制度执行的角色。包括针对党员服务队性质制定的“五制四化”工作体系和针对抢修队制定的“AAEA”抢修工作法,无一不是班组员工智慧的凝聚和体现。“尊重每一名员工,汇总他们的建议,制定的制度都是源自他们的需求。在制度推行的过程中,大家逐渐把班组当家,以主人翁的姿态共同来管理家。”张黎明说。
制度制定后,他们还集思广益,不断改进和完善。“AAEA”抢修工作法,一开始其实只是一个简单的工作办法,内容也只包含“受理、行动”两个过程,即接到任务立刻行动,提高抢修速度。后来经过多数员工建议,在每周学习日时间内,他们针对工作中出现的变化,又增加了“评价、分析”两个环节,归纳总结抢修服务工作中的典型故障,将典型的抢修服务工作流程标准化。此举使抢修服务工作的平均服务时间由0.47小时缩短到了0.32小时,该管理办法也被天津市评为“优秀职工作业法”。
在采访中记者感到,张黎明的“伙伴文化”除了在班组营造了一种和谐、包容的氛围外,还把硬邦邦的制度创新性执行。他喜欢“宽严相济”,他的“宽”,是说将制度适当放宽,根据员工的不同特点适当增加制度弹性。班组有位老师傅喜欢喝酒,一大早喝完酒才来上班,这样比较影响工作,特别是服务日,如果酒后去用户家里,会招人反感。于是张黎明找他谈心。按照积分制要求,被记录两次违纪就要扣分,也就意味着工资绩效受影响。但是考虑到他是痼疾难改,张黎明将他记录的次数放宽到3次,被发现第3次酒后上岗才扣分。但是,张黎明明确告诉他,只要是酒后来上班,就不允许他去用户家服务。这就意味着,如果酒后上班,该员工不仅要被扣分,还会被取消服务积分。在积分制的制约和张黎明苦口婆心地劝说下,这位员工渐渐不再酒后上岗,工作有了明显进步。
张黎明的“严”,是带有启发性和引导性的。他规定,每周五为学习日,一部分是基本常识学习:学习公司规章制度、传达上级精神、讲解安全注意事项等。另一部分时段,则被张黎明划为两块,一块是理论知识培训,一块是现场操作技巧交流。学习日的时间雷打不动,每位员工必须参加。为了消除大家对学习日的排斥甚至抵触,张黎明每周都会选出两三名表现突出的员工录音或者拍视频,有的展示绝招绝活,有的是为用户耐心细致服务时的镜头,有的是分享学习经验,视频在学习日一经播放,这些员工就成了班组里的“小名人”。时间长了,大家越来越喜欢学习日,每周都盼着这一天。
“一个好班组要有自己的愿景和精神,要有自己班组的气质!”张黎明说这话时,记者已经感到,“伙伴文化”就是他所说的那种气质。如今,这样的班组文化潜移默化地改变着班组的氛围,改变着员工的工作习惯,员工们自然而然地把在班组感受到的彼此尊重、友善、包容的“伙伴文化”内涵传递给用户,不仅做到了“服务态度主动化、服务手段现代化、程序标准规范化、管理方式军事化、延伸服务人性化、特殊对象亲情化”,而且还制定了一些具体的执行方法,比如“到用户家服务,动作要轻,不要喧哗,要心细如发,工作要细致入微……”这样一来,制度被具体化、直观化,可操作性大大增强,服务质量大大提高。
记者感悟:管理职工就像医生给病人看病,只要摸准了脉,遵循规律,适合职工口味,这样的管理才是真正的人本管理,管理效果也比那些强制管理好得多。

 “伙伴文化”,大家相约一起成长

“员工文化水平、业务基础参差不齐,您如何对他们进行技术培训,最后让他们齐头并进?”记者话音刚落,会议室里忽然走进了一位30岁左右的帅小伙儿,他边与记者打招呼边做自我介绍:“我叫贾明辉,原来是共产党员服务队的一员、张黎明的徒弟,现在是国网天津市电力公司安监部副主任”原来,他得知记者来采访师傅,特地从天津电力公司赶来“助阵”。贾明辉讲了一段张黎明带队伍的故事。他说,师傅善于引导员工主动思考,有一次现场培训课,张黎明安排他去核查一个新建变压器的位置。“这有什么难的?”贾明辉胸有成竹地去了现场,不一会儿就兴冲冲地回来交差:“这个变压器位于塘汉路,距我们这里大概20分钟的车程。”张黎明不动声色,反问他:“这条路的路况怎样?变压器旁边有哪些明显标志?一旦发生故障,怎样才能最快达到?”师傅的问话让他瞠目结舌,真真地看到了自己的差距,打那以后,贾明辉努力改掉了粗心大意的毛病,在工作中学会了多思考,多问几个为什么:“师傅教会了我独立思考、举一反三,让我在后来的职业生涯中更加注重拓宽思路,像师傅一样用心工作。我听到最多也最令我骄傲的一句评价是:不愧是从张黎明班组里出来的。”贾明辉自豪地说。
这时,张黎明接过话茬,幽默地说:其实,班组里许多员工都有明辉这样的经历和成长“科学研究发现,每名职工都有职业倦怠期,在那个时期,一般的激励机制大都会失去作用。高学历职工的职业倦怠期大概是在入职后5年,普通职工可能是10年。我每天都会留意观察每名员工的情绪,选择适当的时机帮他们调换工种,或者换岗位甚至提升等。”张黎明说。目前,他们已将此形成制度,每到一定的时间节点,他就帮助职工疏解心结、调换工种、培养并推荐到更高级别的竞赛中,甚至根据他们的职业素养推荐升职。
张黎明知道,要想让员工成才,仅凭培养、推荐、激励这些外力是远远不够的,最重要的还是要让员工有进取心,主动追求进步,在工作岗位上干出一流的成绩。对此,张黎明自有“高招”:他刻意把一些难度高、分值高的工作分配给技术能力强的员工去干,干得好还会有额外奖励,让技术能力强的员工充分感受到被尊重和被器重,此举在很大程度上也刺激到技术能力相对较弱的员工,激发起他们的荣辱心和斗志,让他们努力去提高能力,解决工作中遇到的每一个技术难题。在这样既有人情味又有竞争压力的管理氛围中,该班组员工你追我赶,逐渐成长为来之能战、战之能胜的精英团队,以致于后来这个班组的员工都自带了一个独特的气质,无论走到哪里,变换了多少岗位,都会被人一眼认出:此人能力超强、干劲十足,肯定是从张黎明班组出来的。
近几年,张黎明带领过的班组员工先后有17人更换过工种,15人次通过各级劳动竞赛和综合素质考评脱颖而出,还有多人从普通工人成长为管理人员,走上领导岗位。2007年至今,该班组获得“全国质量信得过班组”“全国优秀质量管理小组”“全国学雷锋活动示范点”“中央企业先进集体”“天津市五一劳动奖状”等荣誉称号;服务队也获得国网公司“金牌共产党员服务队”“天津市为民务实清廉先进典型”“优秀志愿服务队”“十佳共产党员服务队”等称号。
“现在最想做的事情,就是基于人工智能的带电作业机器人的研发,把现代高科技与我们实际工作的应用做一个完美的结合,为咱们居民提供更可靠、更高质量的供电服务;就是想在这个伟大的时代,浓墨重彩地写好‘工人’这两个字。我相信我们行!”当记者问及张黎明接下来还想做些什么时,他的回答让人动情。



1:张黎明外出服务



2:张黎明(右)与班组成员在工作现场



3:张黎明(右)与创新爱好者进行革新项目试验




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沙发 发表于: 2019-06-17  
图4:张黎明(中)与创新爱好者在一起测电压

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板凳 发表于: 2019-06-17  
图5:张黎明(左一)与队员一起慰问孤老

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地板 发表于: 2019-06-17  
图6:张黎明(右)在丹东里社区为困难家庭老人提供电力延伸服务

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羊君离线
党员领导干部除了素质高、为民服务意识强外,工作上还应该雷厉风
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地下室 发表于: 2019-06-18  
  
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