商业竞争没有终点

       作为一个完全不会竞争的人，为什么在年轻、力量也很弱小的时候反而打赢“巨人”?而在一个新开创的市场里，作为一个独自领跑了两年的先行者，为什么反而败给了后来的竞争者呢? =o]V!MW  
      我从1994年就开始了创业生涯，到现在已经有二十四、五年，比我过往生命中的一半还长。来易到之前，我有过两次很成功的竞争：一次是跟大中电器的“生死之战”。当时还是大中音响，行业规模比我大得多，在那个时候，我用亏损的方式去竞争，取得了成功;另外一次是跟万科(万科贸易)的竞争。面对这个比我规模大很多的 “巨人”，我代表天创数码争夺索尼专业音响的中国代理取得了胜利。 Rdao  
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        回想这两场仗，我会问自己，作为一个完全不会竞争的人，为什么在年轻、力量也很弱小的时候反而打赢“巨人”?而在一个新开创的市场里，作为一个独自领跑了两年的先行者，为什么反而败给了后来的竞争者呢? 1c_qNI;:p  
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在思考之后，我对竞争有与从前完全不一样的理解。 +ew2+2  
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竞争涉及生死问题 !~PLW]Z4  
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2012年，整个打车应用已经活起来了，两大头地战火也非常猛烈。特别是在北京，已经出现了一天几百单、几千单的规模。后来更是出现了更疯狂的补贴战。那时，我们有点像两旁观者，那时我们怎么想的呢? .PBma/w W  
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那时候，我们拼命算帐，总觉得他们烧钱烧得太多，一定会很快把公司烧穿。总觉得这个不合算、不合理，总觉得他们这种打法很快就会难以为继了。想着过两个月，这场战争就可能消亡了。 xo/[,rR  
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于是我们选择静观其变。 //*>p  
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但局势总是发生着令人意想不到的变化。 }2 zJ8A9-  
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对手的确总是在烧钱。然而，并没有出现烧完无以为继。因为总是在快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。可即使局面如此，我们也依然没有选择跟进。 J'B6l#N  
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回想起当时的心态和做法，我深刻反思后，认为我吃了一个“经验”的亏—我把上一段成功后总结的经验，当成一个放之四海而皆准的法则。也就是说，我因为曾经的成功，而深陷认知局限里。这个局限曾经带来了成功，然而，当我走到一个新的战场时，它带来的更多是局限。 rf1Us2vp  
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后来我看了大疆的做法。大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。 |Z}uN!Jm  
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但大疆不是这样做的。面对比它弱小很多的竞争对手，大疆采取了看似“过激”的措施：连续主动地去降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。 *+TIF"|1  
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虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润，但结果怎样呢?结果就是目前大疆差不多占据着80%的市场份额。其实我们随便假设一下，假设有一个优秀的创业者冒出来，站住了脚跟，那么会给大疆带来什么呢?不要小看这个竞争者，它一旦成势，可能给大疆带来巨大的干扰。而随着资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断，很可能就带来更多不可想象的变化。 +*-u_L\'  
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我从这里反省到的道理就是，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题。 (:W=8G,p  
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竞争是要赢得用户 w.exLC  
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我们平时理解竞争这个词，总是一种“不是你死就是我活”的状态。这更接近军事竞争。毕竟军事竞争的最高目标是战胜对手，直至消灭。 C(7
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但商业竞争不是这样的，你消灭了对手、打败了对手，并不就是取得了胜利。商业竞争最后看的是用户是谁的。你消灭了对手，对手的用户就是你的了吗?并不是如此。很多时候，你消灭了对手，即使你是这个领域做得最好的，你依然会死去。 |mvy@
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其实我们要看到，竞争其实有两种角色，一个是进攻，一个是防守。通常来说，我会建议你应该努力去站在进攻者的位置，为什么?因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握在进攻者手里，而不是领先者。 ma.yI};
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而且我要再强调的是，进攻的着眼点不是打败对手，而是能不能不断地提出更新的用户价值主张。所以不要再误解商业竞争的目的了。 {:M5t1^UC  
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我举一个小米电视和海信的案例。 xq1=O  
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过去几年，国内电视市场的总体需求比较平稳，一年的销量基本稳定在4000万台左右。小米显然是一个后来者，2013年进入，5年时间做到出货量单季度第一，市场占有率全国前五。它是怎么做到的?这与小米从创立之初的创新息息相关。小米的创新体现在方方面面，小到遥控器上的按键或者UI界面。而在这些创新过程中，你可以看到小米在不断地提出新的用户价值主张，引领着互联网电视的话语权。 VKRj 1LXz  
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但实际上，小米一直都不是行业真正的老大，真正的领先者是谁?可能是海信。看百度指数，你会发现其实是小米在把握着这个行业的主导权，而领先者完全没有。一般一个行业的领先者只会在不停地重复说，每个季度我们依然是行业第一，我们依然是市场占有率第一。可事实上，用户不关心你是不是第一，用户只关心你出了一个什么新产品，什么新功能，对他有什么新的价值。 /]4[b!OTJ  
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从这个例子我反省出的道理是：竞争不是打击竞争对手，而是赢得用户。进攻的着眼点是什么?是能够不断的思考提出新的用户的价值主张。可以是一个产品的功能，可以是一个新的服务，可以是一个更好的用户的保障，可以是更高的效率等。 eKV^ia  
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那么，当处于被动竞争时，又如何做好防御呢?我们来看看链家如何应对进攻者爱屋吉屋。 $$+6=r}  
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2014年，爱屋吉屋高调定位自己为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”，其进攻策略有：租房佣金减半，二手房交易1%佣金，比传统中介低一半以上;去门店，大量做广告，在短时间内让消费者认知和信任;高薪高提成，高于行业两倍的工资，65%起的高提成，吸引大批想挣快钱的经纪人。 e(E6 t_  
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于是，仅一年时间，它的GMV就达到了400亿，是已成立十三年的链家GMV的33%。而且，爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资，成为成长速度最快的独角兽。 >!:uVS  
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换位思考一下，面对这样一位来势冲冲的一个进攻者，如果你是一个耕耘了13年的行业的领导者，你会怎么办?忽视他吗?觉得他不行，就是一群玩互联网的瞎起哄?还是会惊慌失措，觉得自己的模式已经彻底落后了? A|p O  
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我们来看链家是怎么做的。当时，左晖对行业本质是这样认识的—“没有门店不是不想有门店，是没法有门店，建立优秀的门店不是件容易事。”他认为，门店有着独特的价值：而且门店并未增加成本：门店成本摊到每个经纪人身上只多了500元。门店总体开支占链家收入的不到8%。而且正确认识了门店的价值，比如门店的对内价值是为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所。门店的对外价值是线下广泛的“链家网”，一种“麦当劳式”的存在。 _
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基于这样的认知，当大量的中小型、区域性的中介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时，2015年，链家却开展了密集式并购，不仅没有放弃门店，反而在争夺门店的资源：2015年2月9日，与成都伊城合并，布局西南市场;2015年3月1日，与上海德佑合并，进军上海市场;2015年3月18日，与中联地产合并，进入华南地区市场。 J2VhheL`J  
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这不够，链家还做了一个跟竞争者爱屋吉屋类似的业务—丁丁租房。比对手还激进，采取零佣金，只在业主端收取10天的租金、租客端免费的方式。同时也大铺广告，大量投入。 H: q(T >/w  
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结局呢?大概一年半以后，这种高歌猛进的方式就难以维持了，丁丁后来也被链接果断放弃。 N9IBw',  
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这个案例说明什么呢?一方面要坚持自己独立的判断，另一方面，用一路兵用别人的方式还击别人。跟进不是为了获得，而是为了试错，为了不给对手任何可乘之机。 FaO=<jYi  
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竞争是永远的游戏 2@WF]*Z  
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我们总希望成为最后的胜利者，然后一劳永逸，但其实根本就没有这回事儿。而且，我们要学会“居安思危”。要相信，没有竞争一定是不对的。在没有竞争的挂失后，我们甚至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌”，寻找更高的对标物，不断打破自我边界。 f6n'g:&.W  
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用支付宝换帅事件来举例。 G3vKA&KZ  
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在2010年，支付宝还只是作为一个电商工具服务淘宝支付的时候，发生了一件总裁免职的事儿。媒体称马云曾批评其产品“烂到极点”，用户体验太糟糕，支付宝太保守，毫无进步。换做一般的企业家，会认为支付宝已经做到了服务淘宝的作用，就应该是“挺好的”了，但是在马云这种有超前眼光的领导看来，这就是很糟糕。 qD:3;85  
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现实又一次站在了马云这边。经过了换帅事件后，支付宝终于开始走出淘宝的生态，成为所有商业场景下的第三方支付。从线上到线下，从一个支付工具变成了一个金融公司，有了余额宝，后来又有了网上银行，直到成为现在的蚂蚁金融。 hQ`g B.DR  
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我们想一下，如果支付宝当时没有勇敢地走出来，去寻找更大的对标物，去寻找更多的竞争者，去跟银行竞争，去跟银联竞争，去跟VISA竞争，也就不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。 bm9@A]yP  
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从这里我们看得出，一个好的公司，越要把自己放在一个更大的边界，去思考问题;是一个不思进取的公司，就只会强调自己在某一个局部市场的领先地位。 w]Z*"B&h  
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暂时的胜利，或者竞争成功，根本不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。在互联网这个领域，竞争通常都是全局性的竞争。作为一个创业者，我们要警醒：一时之胜利，远远不是终局，随时都会有更大的创新，来窒息掉你。 n|5+HE4@  
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■ 文 / 周航 易到创始人，顺为资本投资人（本文首发于《经理人》杂志2019年06月刊）