统计排行幸运大转盘每日签到社区服务会员列表最新帖子精华区博客帮助
主题 : 任正非:只会「做人」的干部,不是好干部
敬业心离线
级别: 管理员

UID: 20208
精华: 48
发帖: 33578
财富: 506148 鼎币
威望: 47 点
贡献值: 182 点
会员币: 0 个
好评度: 1603 点
在线时间: 6715(时)
注册时间: 2011-09-01
最后登录: 2019-08-17
楼主 发表于: 06-27  
0

任正非:只会「做人」的干部,不是好干部

L-_dq0T  
`6V-a_8;[  
/G$8j$  
I}/o`oc  
“最好的干部是什么样的人呢?就是眼睛老盯着客户,盯着做事,屁股是对着我的,脚也是对着我的,他是千里马,跑快了,踢了我一脚,我认为这才是好干部,一天盯着做事的干部才是好干部,才是我们要挖掘出来的优秀干部,而不是那种会‘做人’的干部。” c;_GZ}8  
——任正非 "'H$YhY]  
Z;shFMu  
^_b+o  
作者:杨爱国 IdTeue  
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi) J{' u  
华为基于“干部是自己打出来”的选拔理念,逐步形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制,打造出一支具有高度使命感和责任感、敢于担当、勇于牺牲、能引领组织前行的“火车头”队伍。 LLv~yS O  
华为明确干部是业务发展与组织建设的火车头,担负着传承价值观、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。 Q:Q) -|,  
形象一点,就是任正非说的“布阵、点兵、陪客户吃饭”。 Ggy_ Ctu  
布阵是价值观传承、战略部署和组织建设; nt\6o?W  
点兵是识人、用人和激励人; B]dHMLzl  
陪客户吃饭,是倾听和满足客户需求,创造企业价值。 wVk2Fr(  
quc?]rb  
TF 6_4t6  
01 a?6 r4u0  
传承价值观,知恩畏罪 /b,+YyWi%  
华为之所以能持续成功,是因为华为守住了“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,自我批判”这一核心价值观。 Mj |)KDL  
华为对干部选拔的基本原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。 LNml["   
“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题。 & Sy0Of  
我们要研究推动华为前进的主要动力是什么,怎么使这些动力能长期稳定运行,而又不断自我优化。 ghd~p@4  
大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源,是企业的核心价值观。 (:E_m|00;  
这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。 \1D~4Gz6}  
接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。 $K^"a  
接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每个流程都有这种交替行为,是不断改进、改良、优化的行为。 {55{ YDqx  
我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。” !zLd ,`  
任正非要求管理干部不仅要认可和融入华为的核心价值观,还要有所传承,有所发扬,甚至有所创造。 yCkfAx8 ]  
“所有的干部要抓价值观的传承,传承的基础是干部首先自己要理解。 9'3%%o  
希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要,通过讨论碰撞和头脑风暴,用三五年时间在全公司发酵,发酵的时间越长,我们就越能做出一壶好酒。  bW<_K9"  
公司内部要有反对意见,有了反对意见,我们还能步调一致,勇猛向前,这样的公司就会胜利,这样公司除了胜利,已经无路可走。 t3u"2B7oG  
强迫大家表面上跟我们步调一致,是有很大风险的。” :bwdEni1P  
以领导为中心,而不是以客户为中心,这样的情况在很多企业普遍存在。 *#e%3N05_  
华为特别要求干部要“知恩畏罪,踏实做事,严禁拍马屁之风”,知恩就是知道规则,畏罪就是不要违反规则。 H,txbJ  
华为通过一系列的规则来创造客户价值,不投机,不取巧,用核心价值观形成静水潜流的、基于客户导向的高绩效企业文化。 @/H1}pM~  
在华为,作为一个管理干部,传承核心价值观不仅是一种使命,也是一种能力要求。 @i&LKr8  
各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命;负责所属组织与能力的建设,以及作战队伍的有效激励与持续发展。 0F=UZf&  
k(<5tvd  
+l@H[r;$  
02 >8Zz<S&z  
黑暗中发出微光 %!%3jo0t  
带领队伍走向胜利 (f5!36mz  
管理干部担负着本组织业务发展的责任,通过聚焦客户需求,实施战斗、战役或战争的指挥与决策,抓好业务的有效增长。 fJLlz$H  
“以客户为中心”的价值观,首先体现在干部的行动上,就是要天天跟客户在一起。 pBiC  
通过与客户的接触,倾听客户的心声,了解客户的想法,产生思想上的火花,然后通过流程和制度建设来保障客户价值与组织目标的实现。 W=}l=o!G.  
管理干部对组织目标的责任心和使命感,要大于个人的成就感。 mu)?SGpyE  
任正非认为:“一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为了完成组织目标而奋斗。 hJ.XG<?]$  
以组织目标的完成为责任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源,就是一个管理者的职业素养与成就。 n|lXBCY7K  
权力不是要别人服从您,而是要您告诉他如何干。” XV1#/@H;  
“高级将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进; ??=CAU%\  
就像高尔基的小说中的英雄丹柯一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路一样。 ##Z:/SU  
越是在困难的时候,我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光,发挥主观能动性,鼓舞起队伍必胜的信心,引导队伍走向胜利。” 'Kxs>/y3  
“战争打到一塌糊涂的时候,真正的将军的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己发出微光,带着你的队伍前进!” J)A1`(x&T  
这是克劳塞维茨在《战争论》中很著名的一句话,也是任正非在干部管理中极为推崇的一种精神。 gg'lb{oG  
U4%d #  
RO'MFU<g  
03 c.m ' %4  
不断改进端到端的业务流程 5!}xl9D  
企业的内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的,因此,要立足于客户角度,用最简单、最有效的方式,来构建端到端的业务流程,以此摆脱对人的依赖。 6xr$  
“所谓端到端,就是从客户的需求端来,到准确、及时地满足客户需求端去。” Z/sB72K1  
IBM刚开始在给华为做业务流程咨询时,曾进行过全面诊断,发现的问题是: G^p>fy~  
缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本; `j(\9j ok  
没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程割裂; D#x D-c  
组织上存在本位主义、部门墙,各自为政,造成内耗; c 6}d{B[  
专业技能不足,作业不规范,依赖英雄,这些英雄的成功难以复制; )s,L:{<  
项目计划无效,项目实施混乱,无变更控制,版本泛滥。 QOlm#S  
在IBM的帮助下,华为用八年的时间构筑流程框架。 Wd_bDZQ  
对人负责制和对事负责制,是管理的两个原则,华为确立的是对事负责的流程责任制,在持续的流程改进和管理过程中,任正非要求管理干部要担负起流程的责任,建立起行政管理与业务流程管理适当分离的运作机制。 'Z+w\0}@  
“我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。 ~;aSX1   
高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会,并不断把例外管理转变为例行管理。 4} 'Xrg  
流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。” VxLq,$B76  
华为提出流程管理的三个有效标准: cE/7B'cR  
一是正确、及时交付; -_ .f&l8  
二是赚到钱;三是没有腐败。 %O%+TR7Z  
同时,华为要求管理干部要站在全局的高度来看待公司的整体管理构架,强调继承与发扬,不要轻易做管理变革,防止撕裂与周边的关系,要避免因此带来新的流程壁垒。 Ym(^i h  
'j !!h4  
mwZesSxB_  
04 Z_}vjk~s  
团结一切可以团结的力量 Op,Ce4A  
2000年春节后上班第一天,任正非给华为全体高级副总裁出了一道命题作文——《无为而治》,其目的是希望达成三个共识: BXO(B'1)]  
一是高层管理者不要去充当英雄,事事冲锋陷阵,而是牵引实现组织目标,进行系统思考,奋力调动、节约资源,制定、优化制度和流程,举重若轻,一手硬一手软地去落实监控; \OHsCG27  
二是在一次创业向二次创业的转轨期间,必须扳道岔转轨的关键点在职业化管理,而不是一两个英雄所为即可; [g]ks   
三是让高层管理者给下属提供充分施展的平台,千里马只有在赛跑中才能被识别,努力培养后继干部和接班人,让下属有机会脱颖而出,自己则“化作春泥更护花”。 @%IZKYf c~  
华为在历史上曾出现过郑宝用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物,但任正非认为靠英雄创造历史是危险的: Vpt)?];P  
“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡,成为流程的阻力” zawU  
只有淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,才是实现 ?t'ZX~k  
职业化的必然之路。 m( C7Fa  
只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗,也只有这样才能团结大多数人共同奋斗。 ME[Wg\  
管理干部要善于“发展他人达到目标”。 KM g`O3_16  
华为前董事长孙亚芳把管理干部定义为两种: _J 6|ju\  
一种是使用下属达到目标,输出的主要是目标,这是任务型的干部; 8X!UtHml  
另一种是发展下属达到目标,输出的是目标和团队,这时团队的业绩已不依赖于团队领导,这是管理型的干部。 $yIcut7  
孙亚芳说:“我们大多数管理人员缺乏管理技能与经验,要学会借力调动团队中每个人的长处来弥补自己的不足,发展下属是给下属创造成长的机会,到年终总结时,下属的业绩就是你的业绩,下属的进步也是你的业绩,公司更看重的是你所带领团队的成长。” KwN o/x| v  
华为要求管理者要调整自己的成就动机。 g.kpUs  
华为的管理人员大多数成就动机很高,很乐意扮演英雄角色,原因之一在于甘给下属当铺路石是一件痛苦的事。 tV9W4`Z2q  
xrA(#\}f$  
<]b}R;9v  
管理干部要加强自己的修养,学会管理自己的个人成就动机,通过团队成就的实现找到成就感。 p)f OAr  
1.从领导做起  @es}bKP  
高级干部要有领袖心态,要有全局观点; Un]`Gd]:  
对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,不要将个人友谊或好恶卷进评价里面来。 uTpKT7t  
2.坚持以奋斗者为本 VBF3N5 ;W  
公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工,而不是为了团结而团结。 ~=Z&l  
对于不想干事、不能干事的员工,继续实施不胜任就调整及淘汰的机制。 /SY40;k:  
3.海纳百川,有容乃大,加强文化与制度的包容性 Z_iu^ Q  
要开放心胸,拓展视野,换位思考,借鉴业界好的做法,针对不同的人群,通过岗位安排适当兼顾个人意愿,注重日常工作模式及用工方式的多样化设计,以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具,以团结优秀员工群体共同长期奋斗。 [zm&}$nnN  
4.营造尊重与信任的氛围与作风 D2[wv+#)  
能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力、较强的自信与自尊,主管要尊重他们的思考,信任他们的能力,要平等沟通与探讨工作上的不同意见,不要打压员工的思想甚至人格,尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值。 N;F1Z-9  
各级主管要通过学习,提升管理能力,改变自身行为,善用运用沟通、倾听等管理方法,对员工取得的工作业绩要给予及时肯定; mbsdiab#N  
要在主航道上,放开员工的主观能动性与创造性。 ::dLOf8o  
5.要用人所长 "}\2zub9  
不求全责备尊重个体差异,使员工优势互补、生龙活虎、团结有序,才能综合满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。 Eg3rbqM- 8  
各级主管面对员工时应实事求是地看待员工的个体差异性,不要简单地把年资长的员工与惰怠、没冲劲画等号,要避免管理的简单化、贴标签、一刀切。 ;J2U5Y NO  
6.各级主管要担负起管理责任,敢于管理,善于管理 C N"V w  
随着企业的发展,年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。 nqBZp N ^  
但有部分年轻干部对比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管,甚至把他们“晾”在一边。 $.QnM  
他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做事,但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上,且岗位被长期固化,造成其价值无法发挥。 ba% [!  
各级主管要敢于管理,内心认可他们的价值和作用,才能激发他们,才能使用好他们。 8q)2 )p  
\C ZiU3  
9u1_L`+b  
05 !}"npUgE  
恰当把握开放、妥协、灰度 +DF<o U~  
任正非将“开放、妥协、灰度”定义为管理干部的思想方法,这是一种领导风范的要求。 <.l5>mgkCw  
“一个不开放的文化不会努力地吸取别人的优点,逐渐就会被边缘化,是没有出路的。一个不开放的组织,迟早也会成为一潭僵水的。 BNyDEFd  
我们无论在产品开发上,还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西,不要故步自封,不要过于强调自我。……我们在前进的路上,随着时间、空间的变化,必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协;没有妥协,就没有灰度; N,(@k[uta  
不能依据不同的时间、空间,掌握一定的灰度,就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。” H5,{Z  
管理干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就能逐步达到灰度的境界,这是华为走向未来的思想精髓。 D?}LKs[  
关于作者:杨爱国,蓝血研究院(Blue Blood Lab)创始人,华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。 j6/ 3p|E  
本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创,摘自《华为奋斗密码》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。 '&?47+W  
%p/Qz|W  
评价一下你浏览此帖子的感受

精彩

感动

搞笑

开心

愤怒

无聊

灌水
敬业心
描述
快速回复

谢谢,别忘了来看看都是谁回帖哦?
验证问题:
正确答案:5
按"Ctrl+Enter"直接提交
上一个下一个