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真正的企业家是为信念而活着、而奋斗、而进取不息的精神物种，就像一位虔诚的教徒，他们的饥饿感更多地是在使命层面，是在过程的体验中，而非财富的堆积，财富对他们而言是工具，是实现使命的手段而已。 ,eBC]4)B6
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卓越的企业家 )`rD] 0ua;
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是能够制造信念的极少数人 y
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生意人遍天下，但企业家罕有。卓越的企业家是那种能够制造信念、持续传播信念并巩固信念的极少数人。
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信念是由使命、愿景、价值观链接出来的一整套的精神与文化体系。 q4[8\Ua
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何谓之「使命」?一个组织存在的理由。 S[exnZ*Y
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华为刚创立不久，任正非就以《华为人报》社评的方式明确了华为的使命：客户是华为存在的唯一理由。 *sOb I(&
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当我深入、系统地对华为30年的发展史进行复盘时，至为深刻的感悟是，华为有今天的世界级成就，其根本就是对企业使命、对自身存在理由的一以贯之的坚持、几近疯狂和偏执的坚守。 S~);
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在任正非30年来上千万字的讲话整理稿和华为常务董事会的无其数的会议纪要中，不厌其烦、反复出现的最多的词汇是「客户」，是类似「为客户创造价值，实现客户梦想」这样的语言的各种翻版——企业的使命就是组织的旗帜，领袖就是旗手，领导者集团就是升旗和护旗队，他们最重要的职分之一就是日复一日、年复一年地升旗和护旗，「响鼓仍须重锤敲」，让整个组织始终处于使命的召唤之中。 fr/EkL1Dl
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与此同时，甚至更重要的是：使命必须落地，必须化成个体与组织的一连串行为。 4`Ud\J m[s
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简而言之就是，无论是市场、研发、制造还是平台支撑系统，组织的全部体系、所有环节、每一个细胞都必须客户化，组织的所有成本都必须直接或者间接地服务于客户需求。 VKl,m ;& N
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30年来，「爱折腾」的任正非和华为领导层在公司内部搞了一次又一次的思想变革与组织变革，30年不断坚持制度化的自我批判，但始终有一个清晰的方向：围绕为客户创造价值这个根本使命而展开。 ).;{'8Q
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何谓之「愿景」?一个组织关于未来发展的期许，也即是组织的阶段性理想。 ]0."{^ksL
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华为前30年的愿景是：丰富人们的沟通和生活。这也就定位了华为要在人与人的信息联结方面持续发力。 Ob/)f)!!
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但是你会发现，这个时期即设定华为愿景的1997年，华为关于未来的灯塔、方向的组织性的设计还是不够宏大和霸气，字句间透着行业跟随者的意味，而不像它的创始人那样牛气冲天：20年后全球通信行业三分天下，华为有其一! 6?F88;L
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这句话喊出于1992年，华为成立不到5年，这句「打肿脸充胖子」的豪言壮语并没有被华为文本化，但却激励了一代又一代的华为人，有一位华为资深前高管说，事实上我们没多少人记得住纸上的华为愿景，但我们都记住了老板吹的牛：20年后…… _ l|%~
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20年后的2016年，华为已成为全球通信行业的领导者之一，华为为它的18万员工设定了新的愿景：把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。 7 A\`
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位势变了，新愿景的每个字都是霸气侧漏啊! 3W7^,ir
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卓越企业家的人格结构中都多多少少嵌入了唐吉诃德的精神元素——唐吉诃德创造了一个世界，乔布斯创造了一个世界，埃隆·马斯克创造了一个世界，任正非和马云也各自创造了一个世界，只不过唐吉诃德永远生活在幻想世界中，而一流的企业家既要忽视现实、善于做梦，又能够用梦想去渲染追随者、牵引追随者，并进而用一群人的行动去创造一个新现实，实现一个新世界。 OP1` !P y
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但无论是小说中的唐吉诃德还是现实中的乔布斯、拉里·佩奇、任正非，他们和他们的追随者们首先得选择相信「我们在做一件伟大的事」，是值得一群人用青春甚至用生命去付出。 qR'FbI
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这就是所谓「信念」，她具有不可论证性，你得肯定甚至仪式化的宣誓「她是存在的，可实现的」，你只能在Yes或No之间做唯一选择。选择了Yes，大家一起激情四射奔未来，选择了No，信仰不同而不相谋，相遇不相行。 Zu.hcD w1
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任正非说自己是阿甘不是没有道理的，阿甘是一个简单的人，一个偏执的小人物，一个怀有坚定信仰的英雄、体育明星和成功的企业家。 :|s8v2am
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企业家：用理念、价值观和好的分配 nZbI} kcm
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制度将饥饿的个体组织起来的少数人 {!|4JquE_
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几年前，年轻的科技富翁扎克伯格在他的女儿出生时，夫妇俩承诺将99%的个人财产捐给慈善基金，中国某些学者和某些心理偏暗的人将其解读为「为了避税」。 8X,6U_>#a
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但在十多年前，美国有人建议取消遗产税，结果反对最厉害的不是大众，而是巴菲特、比尔·盖茨等一批世界级的、美国级的超级富豪。 $(9QnH1KY
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为什么?开句玩笑：他们怕下地狱啊——贪污了上帝的财产，剥夺了子女劳动的权利。 hN2A%ds*(j
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这是信念带来的自觉选择，是植根于新教伦理之上的被广泛悦纳的财富观和商业文化。 pX_#Y)5
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企业文化中隐藏着企业的信念密码。好的商业信念有几大特性：正当性、崇高性、进取性与对称性。 ^xa, r#N:V
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追求财富的增长是合乎人性的，是应该被鼓励的，这即是正当性;拼命赚钱不是目的，赚钱是为了实现顾客理想，这即是崇高性;正因为有着崇高的使命承担，所以要敢于和善于面向未来去冒险，去投入，这即是进取性。最后一点是对称性，它的深刻内涵是风险共担与利益共享，代表着企业经营与管理活动的基础理念和制度安排，即企业的核心价值观。 syR"p,3EC
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华为的企业文化打上了深刻的任正非烙印：理想主义;激进而宏大的愿景驱动;以及一套充分闭环的价值创造、价值评价和价值分配的风险共担与利益共享体系。 P+j=]Yg
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华为在企业的理念创新与制度创新方面对人类是有独特贡献的。 =IC.FT}
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100多年来的传统经济学和管理学的一贯主张是：资本利益最大化，股东利益最大化，因为股东们是以真金白银承担了巨大的风险。 @PvO;]] %
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但任正非和华为的领导群体则认为，企业的劳动者同样承担了风险，甚至承担了更大的风险，这即是劳动者无形的脑力与体力乘以时间的付出;而从贡献的角度看，股东投入了资本要素，的确很重要很关键，但资本是死的，让资本持续滚动和增值的是企业家和企业的全体劳动者，劳动者尤其是知识劳动者才是企业长期发展的根本动力。 L~6%Fi&n4
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这中间最核心的命题是：怎么看待人的大脑?怎么给人的大脑定价? ( zo7h
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华为从实践中探索的结论是：给人的大脑定高价。因为华为认为，这样的分配制度才真正体现了企业中利益与风险的对称性。 Eb ILAJ
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华为的股权结构也同样体现着利益与风险的对称性，100%的股份为9万多华为员工所拥有，创始人任正非只拥有1.01%的股份，任正非在把利益分享出去的同时也把责任和风险分散给了9万多人，使得这9万多人只能在一条船上结成命运共同体，一起拼力划桨，不然船破了众人一起完蛋。 zl1*GVg
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与此同时，也倒逼出了股东群体们的「一致奉献」：让劳动者先于和优于股东进行价值分配，股东要节制自己的短期追求和过度贪婪。 (L/>LZn|
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这并非股东们的道德自觉，背后同样是一种对价机制：第一，股东的长期收益得到了相对保障，第二，股东们大多是「劳动人+资本人」的双栖角色，纯粹的食利者人群也都曾经是企业的劳动者。 yl-:9|LT
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华为的理念创新和制度创新绝非某种乌托邦式的空想，而是对变化了的时代的适应、探索与管理试验。 V\Cl""`XN
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传统经济学与管理学的理论基点来自于100年前的两大背景：一是资本短缺化，二是经济活动的主体是非知识劳动者，即蓝领阶层。 N[/<xW~x?4
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从风险对称性的角度，主张股东利益最大化在这样的时空背景下无疑是正确的。但上世纪80年代以来，全球尤其是发达国家的资本市场高度发展，使得企业获取资本的方式、渠道越来越多样化，资本由短缺进入相对过剩，价格也变得相对低廉，同时，资本的收益机制和避险机制也越来越趋于完善。 .H)H9cmf
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而过往40年的另一重大变化是，信息技术尤其是互联网的迅速普及，知识透明化与知识共享带来了企业劳动力结构的重大改变，接受过良好教育的知识劳动者迅速成为经济活动的主体力量，手脚的价值正在让位于人的大脑，人的大脑的创造性已在许多领域远远超出资本的价值，这是一个根本性的时代变迁。 ?Zb+xN KJ(
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如何让知识劳动者的贡献与所得相匹配、智力投入与风险相对称，全球尤其是美国的一大批科技型公司比如微软、谷歌、苹果等都在进行新的制度探索，华为的制度实验不过是另一类型罢了。 q}P@}TE
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遗憾的是，经济学与商学院的研究却远远落后于企业实践。 J9mK9{#q
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3恐惧就在眼前，无须制造恐惧 bTD?uX!^@
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宗教有两大心理学基座：关于天堂的愿景与关于末日的恐惧，这两者共同构成了信仰的力量。上帝制造了愿景，也制造了恐惧，同时也就制造了信仰。 uE's& H
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愿景是灯塔，是阳光，信众们被太阳的光芒牵引，猛力地朝前奔跑，其实也是为了逃离恐惧的阴影。愿景是动力，恐惧是压力。对成功的个人与成功的组织来说，动力与压力缺一不可。 }93kHO{
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伟大的商业组织都有点类宗教、类军队的意味，他们都需要设计愿景，都不讳言恐惧，也都有强大的奖惩系统，但军队和商业组织与宗教的不同点在于，军队和企业不需要制造恐惧，因为恐惧就在眼前，死亡是真实的存在，每时每刻都可能发生。 Yj& Sb
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有些领导力研究的专家将「制造恐惧」作为优秀领导者的一大特征，这显然是象牙塔里的「咖啡式想象」——秀才们没上过战场，没到过市场，以为泼天的风浪都是领导者们的恐吓术，岂不知真实的疆场有多么残酷! 9[.HWe,
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杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没，相反都是利用危机、利用恐惧的高手。英特尔(Intel)的「三驾马车」之一安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧，历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡，以及英特尔公司无数次的灭顶之灾，「但他把这种恐惧转化成了一种管理手段，影响了一代硅谷人。」 1b9S";ct0
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在硅谷大大小小的咖啡馆，到处分泌着征服世界、征服外星的荷尔蒙，到处燃烧着超越的激情，但也四处弥漫着焦虑的气息。 LE8<JMB
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科技加速度地让新技术不断诞生，让新公司不断崛起，让小人物一夜暴富一夕成名，让还没坐稳王座的「王者」皇冠落地…… /L^g. ~
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每家企业都离死亡很近，就连微软这样的巨无霸都「永远离破产只有18个月」——这是微软创始人比尔·盖茨在本世纪初的醒世危言。 ps{4_V-3 u
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华为离死亡有多近、有多远?看看任正非20年前、30年前无比向往的贝尔实验室(曾经的美国国家科技明珠)、摩托罗拉(无线通信的发明者)是怎么衰落的，爱立信、诺基亚怎么被华为超越的，华为的老师IBM今天的困境是怎么形成的……你就知道华为离死亡并不远，5年前，任正非在北京研究所对一位来访的高层领导说：三个月不努力，华为就会垮掉! !zE{`H a~
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任正非与安迪·格鲁夫有很多相近之处。 ;_cTrjMv\
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家庭磨难、少年创伤记忆、青年时期的政治歧视、创业过程中纷至沓来的内外打击，多少次都有可能破产倒闭的经历，使他每时每刻都有切肤的恐惧感。 ?Y~t{5NJR
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在华为创立的前10年左右，任正非不止一次产生过动摇，要把华为卖掉，不过他不想给华为戴上「红帽子」——成为一家国有控股或参股企业，他渴望戴一顶「牛仔帽」——让华为成为一家外资控股或参股企业，利用西方公司先进的管理，和一群中国科技知识分子的智慧与勤奋，将华为带向世界级的地位。 $@z77td3
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任正非曾经差一点将华为以近100亿美元卖给摩托罗拉，在最后一刻被否决了。走投无路之际，只能硬着头皮、从此心无旁骛，一条道走下去，但代价就是永远与危机相伴、与恐惧相伴。 H+[?{+"#@l
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一个个性无比阳光甚至有点强悍的男人，居然能患上深度忧郁症，居然在创业的前20年左右动不动就流泪，可知压力有多大! H~j@ n!)
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与安迪·格鲁夫不同的是，创立华为以来，任正非将外部的无数次压力事件都尽量和公司的极少数人扛了下来，不让恐惧传导到管理团队和员工，用轮值董事长徐直军的说法「老板都自己扛了，我们一门心思做事，危机过去了，我们有时才知道」，更重要的是，「老板是天生的乐观主义」，形势不好时他总在讲「前途一片光明」「潇洒走一回」，形势好时，他又总是喊「狼来了」「冬天到了」…… Av.tr&ZNb
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任正非是那种善于将理想与现实、愿景与恐惧不断地进行场景转换和对冲的领导者。 A 6S0dX
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与安迪·格鲁夫相同的是，任正非同样娴熟于将危机、恐惧转化为企业的战斗力和凝聚力。 ['m pxtG
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2013年之后的华为，进入了历史上从未有过的相对舒适区，但「30年的运转，不可避免地产生了官僚和惰怠」，这几年组织变革的决心、力度、声势不可谓不大，自我批判的火力和频度不可谓不高，「但总有拳击手击在棉花上的感觉，效果不明显」——一位参与变革顶层设计的高管对此很焦虑。 7h
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两年前，我在一个场合讲到：今天的华为可能需要一场危机…… <&E}db
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2018年12月初，危机来了，不过有点过于猛烈，比想象中严峻得多：一个超级大国对一家私人合伙制公司的全面围剿。 (kxS0 ]=
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4潇洒走一回，让过程更精彩 KR?;7*qF
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企业家是人类社会最稀缺的资源之一，他们普遍拥有三大秉赋：「无中生有」的冒险家;神经粗糙，意志强悍;奉献精神。 9<Pg2#*N0
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世界充满了风险，市场充满了风险，未来充满了风险，对抗风险的唯一法宝就是冒险，太平洋底有300多万艘沉船，绝大部分都是满载着金银财宝的商船，所谓「三分战略、两分运气、五分冒险」讲的就是生意人和企业家。 o[!'JUxZ
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我在几年前读《乔布斯传》时，桌面上同时摆放着刚读完的《巴菲特传》，我崇拜乔布斯，敬重巴菲特。 wsQnjT>
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乔布斯是从「无」中创造了「有」的伟大企业家，是那种一百年才可能出现的天才，他创造了顾客，并进而从根本上改变了人类的沟通方式、生活方式，乃至于思维方式，巴菲特是位卓越的价值发现者，是一位「钱生钱」的套利型超级金融资本家，他们都是冒险家，但对人类的价值贡献却截然不同。 X/4CXtX^
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冒险与风险是成正比例的，这是一个悖论：为了抗击风险去冒险，冒险又带来新的风险。 [\ao#f0WR
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因此这就将企业家们、尤其是卓越的企业家们始终置于一种冒险与风险的轮回之中，命定了他们必须天生神经粗糙，并且在不断的命运打击中意志变得更加强悍。「没有伤痕累累，哪有皮糙肉厚，自古英雄多磨难」。 ..`c# O&
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2018年的「12月事件」使任正非「流干了泪」，但却无法摧毁他的斗志，相反更加坚强和意气风发，两次冒着巨大风险奔赴阿根廷和俄罗斯，主持变革研讨和部署基础研究战略，心有惊雷，面不改色。 ]K(a32V CH
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与此同时，整个华为进入了「战时状态」，几个月不到，市场和研发两大体系的变革以异乎寻常的规模和速度展开，组织从上到下充满了激情，「外部突如其来的一击，让阻碍华为奋力奔跑的因素，一下子全部转换成了正能量」「堡垒容易从内部攻破，堡垒是被外部加强的」——一位华为的著名高管如此感叹。 QEJ u.o
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恐惧带来压力，压力转换成了巨大的动力，安迪·格鲁夫娴熟于此道，任正非更是。 &hWELZe0vv
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2019年1、2两个月，华为的业绩同比增长了35.8%。 (ks>F=vk*
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奉献精神是领导者立身之本。不可想象，懦夫能够指挥千军万马?一只羊能够率领一群狮子?利已者能够有一大群的追随者? 8&@=Anc&q
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领导者首先得是英雄，得有牺牲精神，其次才是领袖。 hY4# 4A`I
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华为这个18万人的商业组织30年来始终洋溢着英雄气，这和它的创始人、它的高层领导群体的成长史、以身作则有很大关系：他们都是从底层、从一线打出来的，在身居高位后他们依然眼睛盯着前线，并且经常冲锋在前，尤其是在面临重大危机关头。任正非就是一位跑遍了世界几乎每一处角落的老英雄，包括战火纷飞的地方。 TZg tu+&
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领导者不仅要为组织构建使命和愿景，洞察危机和转化恐惧，还有至为重要的一点是：永远在现场，永远与团队在一起，奉献利益的同时奉献爱的力量。这中间最根本的是领导者的格局与胸怀。 "u BnK!
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真正的企业家是为信念而活着、而奋斗、而进取不息的精神物种，就像一位虔诚的教徒，他们的饥饿感更多地是在使命层面，是在过程的体验中，而非财富的堆积，财富对他们而言是工具，是实现使命的手段而已。 +p\ E%<uQ
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推荐各位读加尔法德的《极简宇宙史》，我读了五遍，和作者本人也有多次交流，每一次阅读和每一次交流都令人震撼，它让人从宇宙的层面看地球，看世界，看人生，心胸会变得无比宽阔，同时毫无悲观。 hCQOwk#
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比如银河系这样的星系在浩瀚宇宙之中不计其数，太阳这样的恒星在银河系中有2千亿颗，打个比方，在一立方米的箱子中装满沙粒，每一粒沙子代表一颗恒星，足足要装100个纸箱!我们把太阳这粒沙子染上颜色，然后把纸箱的沙子铺满整个篮球场，随之去找太阳……太阳在那里?而地球又在那里?地球不过是绕着太阳这粒彩色的沙子运转和自转的一粒尘埃罢了! [E9iuym
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那么，人类呢?人类的一切辉煌与荣耀、爱恨情仇与富贵荣华，一切的一切，又算得了什么呢? v^&HZk=(
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守财奴永远是「奴」，无其数的生意人一生为金钱所役，无其数的企业领导人一生为权力所役，无其数的企业家一生为财、为权、为名所役所累，他们都该仰起头来，看看星空，读读《极简宇宙史》，从宇宙观的背景上构建人生价值观。这样他也许会活得更无私些，更开阔些，更进取些，更潇洒些，当然也会更自由些。 =IL\T8y09
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20年前，北京大学校长访问华为，任正非提出，退休后希望去北大学习理论物理学，研究宇宙的起源。任正非是一位天文爱好者，也是位不信鬼神的唯物主义者，他是从生命本原的视角想明白了人生的意义。 FF8j W1
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据说西方有许多知名企业家喜好天文学。中国也不例外，马化腾小时候的梦想就是做天文学家。 W et0 qt]
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5问与答精选 2* g2UP
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问：为什么任正非说自己就是阿甘?企业家应该向阿甘学什么? 2O kID
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答：《阿甘正传》是我给各位推荐的管理视频教材，昨晚我们一起看了，过去十年我看了估计不下十遍，相信大家都有深刻的感悟。 LW<Lg N"L-
V6merT79
我希望你们反复看，一家人共同看，高管团队们共同看，让公司各部门的员工共同看，月度例会季度例会必看，看完了集体讨论，写心得体会，坚持看几年，每个人看了几十遍，组织氛围也许不知不觉就变了，从上到下也许冒出了许多阿甘——阿甘式的领导，阿甘式的主管，阿甘式的员工。 ci;2XLAM
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十多年前，任正非第一次看《阿甘正传》后说：我就是阿甘!几年前，马云也说：我就是阿甘! #eJfwc1JY
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阿甘可是个弱智者啊，智商只有75。 6m&GN4Ca
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但阿甘却成就了世界上只有百分之一的人才能追求到的成就：越战英雄，乒乓外交使者，成功的企业家，亿万富豪…… ?i<l7
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安迪·格鲁夫说：只有偏执狂才能成功。阿甘就是个偏执狂，任正非也是。 0N1t.3U
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《阿甘正传》是关于小人物创造大历史的故事，代表着18世纪至20世纪70年代的「美国梦」：不论出身，不问背景，奋斗是通往成功的唯一阶梯。 "r6qFxY
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而始终贯穿阿甘的奋斗史、贯穿整部影片的是信仰、友谊和爱情。正是伴随一生的信仰的力量、友谊的力量和爱情的力量，让阿甘能够在歧视与侮辱的少年期、在枪林弹雨中、在一次又一次的挫败和打击面前，选择了坚持，选择了偏执，选择了一往无前。
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但无论是信仰、友谊还是爱情，都与一个人的个性有绝大关系。 *9n[ #2sM<
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阿甘的个性特征极其突出，那就是：简单。 'fn}I0Vc
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简单就会选择相信，而不是怀疑，信仰必须是无杂念的，友谊必须是无杂质的，爱情必须是单纯的，这三种力量可以化腐朽为神奇，可以让一个弱智者创造奇迹，但它们最大的敌人则是「复杂」：复杂的心理动机，复杂的思维方式，复杂的情绪，对一个组织来说，还应该加上——复杂的人际关系，复杂的评价系统。 XGZZ Kvp
(%R%UkwP9
屡次出海捕虾，屡次一无所获，前长官丹中尉在失望复失望中怀疑上帝的存在，阿甘却毫无动摇，坚持每天出海，结果一场台风来袭，整个海湾的捕虾船都损毁了，唯有阿甘的船只无恙，台风过后，他们迎来了收获期，从此一路生意兴隆，规模不断扩大。 $j- Fm:ZIA
X0j\nXk
这虽然有点经院式的牵强，但这却正是导演想传递给大众的观念：信则坚持，信则灵。 F> .y>h
*A9v8$
珍妮是阿甘终其一生的爱，从幼时被亲生父亲性侵，到酒吧歌者，到反男权者，到吸毒者，到性滥交者，到无名病毒患者……无论阿甘身处何地都始终不渝地爱着她，无论身居何种地位(体育明星、总统两次接见的光环、富翁、国家名人)都痴心地爱着她，如果没有一种至极的纯粹，是很难想象的。 ?,VpZ%Df2
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但正是这种单纯、有时有些单相思的爱，给予了阿甘一生的自信与力量，伴随他走过了少年的孤独、体育竞技场的拼搏、战场的无畏、跑遍美国大地的「一根筋」…… B>i%:[-e
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巴布，一个同样偏执的越战士兵，头脑中的每一丝细胞都是捕虾捕虾捕虾，但上帝没有成全他的捕虾梦，却由他最好的朋友阿甘承担了起来。 bm;iX*~
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阿甘承担的不仅是巴布的梦想，更重要的是对友谊的信诺——一诺千金重啊! i7dDklj4
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军队退役后，阿甘第一个念头和第一个行动就是奔向巴布的家乡，成立捕虾公司，与长眠地下的巴布股权对半，公司有利润了，马上将分红的支票送到巴布妈妈的手上…… 4b}p[9k
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丹中尉，阿甘的前上司，一个被国家遗弃的英雄，一个颓废的、愤世的、怀疑上帝的残疾人，最后却成了阿甘的生意合伙人，并最终接管捕虾公司，成为大亨级成功人士，友谊的力量再次呈现出纯粹的光芒。 wQ(DX!
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怎么面对信仰，怎么看待爱情，怎么对待友谊，阿甘给出了最完美的答案。 A6szTX#0
TY]0aw2]|7
同样，怎么看待财富、地位与名声，阿甘也给出了最符合清教徒精神的回答：亿万家财于他如「轻飘飘的斗篷」，说撒手就撒手，说捐就捐了;蒸蒸日上的公司的创始人兼总裁，说离开就离开了，交给「职业经理人」、好朋友、前长官去打理，他却成了一位快乐的园艺师;总统会见、杂志封面人物、一大堆奖章，于他来说如一缕青烟，丝毫不影响他照样每天坐巴士，照样爱他几十年如一日的心中的女神，照样过平凡的每一天…… <x`yoVPiZg
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只管耕耘，不问收获。 @C-dCC?
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跑啊跑啊跑啊，阿甘跑遍美国的画面是极具象征意义的，是全片的高潮：没有任何的杂念，没有任何的功利，奔跑就是目的，不停的朝前跑就是目的，过程的充实与精彩就是目的…… (l w V(M
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而事实上，结果自不待言。
