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主题 : 如何做好人才管理?一块樱桃奶油蛋糕的启示
敬业心在线
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楼主 发表于: 07-18  
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如何做好人才管理?一块樱桃奶油蛋糕的启示

TI}Y U  
作者:李檬,IMS新媒体商业集团创始人兼CEO,湖畔大学二期学员,去中心化粉丝经济开创者。 <U~at+M  
s|d"2w6t  
公司应该用什么判断一个员工的价值?一个公司的人才版图应该是怎样的?公司的人才结构,就像一个樱桃奶油蛋糕,关键是要分清其中的“活性因子”和“稳定因子”。 #0'%51Jcl  
.+$ox-EK8  
我前段时间去日本参访,发现很多日本公司的一个奇特做法——特别厚待那些具备深厚专长的基层员工——他们在收入上可以媲美公司一级高管,配属专门的休息室和工作间,工作时间的安排可以非常自主、自由,几乎没有考勤限制,一切都是结果导向,公司高度信任他们。 Q+a"Z^Z|  
(.N!(;G  
在很多日本CEO眼中,是那些“基层精英”撑起了一家公司,哪怕他们一辈子不进入管理层,但始终深受尊重,被视作“匠人资产”。 _FtsO<p)"  
yrQf PR  
日本很多金融机构甚至直接将“匠人资产”纳入一个公司的价值评估体系。 i:\|G^h  
@"__2\ 0  
日本公司重视“基层精英”、重视一线现场的积极做法,获得了可观回报。 (qdvvu#E  
5`p>BJ+n  
我们国内可能很难想象,日本很多诺贝尔奖得主,居然可以来自不知名公司的一线基层。 e]-%P(}Z  
xASH- 9  
比如,田中耕一42岁获得诺贝尔化学奖之前,只是一家普通公司的基层员工,职级低于90%的同事。 ciGJtD&P  
)>I-j$%=2  
中村修二在日亚化学干了15年的基层技术工作,直到发明蓝光LED,以一人之力将整个公司推进世界500强榜单。 ,yH\nqEz  
p,7, tx  
这些经历,引起我重新思考员工价值的评价方式。 v:?l C<,  
{fa3"k_ke  
这里,我想基于两点谈谈一些最新看法: a6!|#rt  
DIF-%X5  
1. 一个公司的“人才版图”究竟在哪里? }No8to  
-_ <z_IL\%  
2. 为什么说当下是一个“个人崛起”的时代?用好人才,要有怎样的新思维? ZaF9Q%  
7> 8L%(7  
国内很多公司,包括我司都在实行OKR工作法,O是正确目标(Objectives),K是关键(Key),R是结果(Results),OKR就是目标与关键结果。 (!%9#  
_ o.j({S  
OKR强调公开透明和扁平化管理,不和绩效挂钩,而是以可实现的目标为导向。 :*Y2na)qQ  
]i\;#pj}  
以OKR的视角看来,公司发展的动能源于一线基层“看得见的价值感”。 $[\\{XJ.  
L}6!D zl  
一个公司的“人才版图”究竟在哪里? v1z d[jqk  
`IT]ZAem`/  
公司应该用什么判断一个员工的价值? $4q$!jB5  
2P ^x'I  
关键要看,你在这个公司中是“活性因子”还是“稳定因子”? 7 j6<  
H*Tzw,f~ v  
一个公司的人才结构,就像一个樱桃奶油蛋糕。 Z)md]Twt  
H$.K   
一块蛋糕值多少钱,取决于蛋糕上的奶油和樱桃,这就是“活性因子”。 r1:CHIwK  
9g]%}+D  
可是,如果没有下面的蛋糕夹层,这个蛋糕可能根本立不起来,这就是“稳定因子”。 /36gf  
3g3f87[  
不要以为一个公司的活性因子,一定是多么了不起的高科技人才。 Da8 |eN}   
 1D_&n@  
很多时候,活性因子源于看得见的基层和一线。 uVTacN%X  
nW}jTBu_K+  
有投资人给海底捞估值,最看重的,是跑在餐厅大堂中的送餐员。 ,3N>`]Km'  
.f"1(J8  
送餐员就是海底捞公司的活性因子。为什么呢? )/)[}wN;j  
U.X` z3q  
就餐高峰期,大厅里每张桌子都坐满了客人,走廊上等座的更是熙熙攘攘。 6%}`!_N<Mc  
YgdQC(ib  
送餐的难度是非常高的,不能撞到人、更不能弄坏菜品。 @yo6w}3+-  
rVP{ ^Jdo  
海底捞的送餐员每次都是两手各有一个大托盘,上面装满了火锅菜品,举过双肩,但身轻如燕,稳稳当当。 *ow`}Q  
D,Gv nfY  
这些“技术动作”都是苦练出来的,如果你没有持久的工作热情,是做不到的。 6~Dyr82"B  
#:By/9}-  
食客到哪里吃火锅,味觉享受都大同小异、差不太多,视觉和氛围是最重要的,海底捞的送餐员恰恰就有这个能力。 r}es_9*~Z  
Np%Q-T\  
他们不是在工作,而是在表演。所以,海底捞这个餐饮公司的价值感一眼就能看出来。 ,n[<[tkCR  
z~3GgR"1d  
Costco(好市多)超市是给小米CEO雷军启示最大的美国公司,也是“股神”巴菲特的一大核心重仓股。 IT{c:jo1{`  
 %S%IW  
Costco超市卖东西几乎不赚钱,主要靠会员费盈利。 QkC*om'/!  
T~k@Z  
顾客只需每年交纳55-110美元的会员费,就能以最好的价格买到最好的货品,顾客如果对价格不满,是可以投诉的。 ~TsRUT  
/]^Y\U^  
导购员也将以“专业眼光”,选出最精致的品类。 1Y*k"[?dW  
;N?(R\* 8  
比如餐后用的纸巾,沃尔玛可以提供30几个品牌,而Costco则会精选三五个品牌,这是帮顾客节省时间。 G;flj}z  
rhcax%Cd  
那么,你猜猜看,Costco超市认为“最有价值员工”是哪些人?是导购员。 ]J'TebP=L5  
ch :rAx  
为什么导购员是Costco公司的活性因子?因为最理解顾客。 V:'F_/&X?  
'~Cn+xf4]  
由于每个人都有不同的生活、阅历和背景,这就导致你很难用“同理心”揣摩顾客的真实想法,对顾客需求的判断就会发生错误。 ]"b:IWPeI  
51b%uz  
比如你将自己视作社会精英、成功人士,你考虑问题就会“端架子”,以自己的感受定义所有人甚至全世界,极易产生误判,可能你自己都意识不到这一点。 \fUX_0k9,  
1P(=0\ P>&  
而Costco的一线导购员,用中国话说,都是“小白”,而且比较“二”,就能将自己放空、没有架子可端,反而体察得到各种顾客的真实想法。 )xccs'H  
NI#]#yM+  
我特别欣赏这些一线的“活性因子”,这是公司快速发展的动力引擎。 ^;<d<V}*  
F5RL+rU(h  
同等重要的是,那些坐镇后方的“稳定因子”则是公司发展的长远基石。 4r7F8*z  
Rlk3AWl2u  
在我看来,一个公司的“稳定因子”主要包括三类员工: :\P@c(c{^C  
9Z!n!o7D  
· 第一类是专业人才,他们往往出身于传媒、设计、营销、投资等专业背景,最大的能力是懂套路、常复盘。 ^J#*sn  
EN\cwa#FU  
职场上遇到的绝大部分问题,都有现成的解决方法或者工具,那些专业人才可以迅速找到现成的方法或者工具,妥当、快速完成工作。 zUL,~u  
sdZ$3oE.  
这就避免想到哪、做到哪,一厢情愿。 3?a`@C&x  
Bh2l3J4X  
更重要是,专业人士都擅长复盘,即发现规律、套路,进行存档、读档,不会在同一个坑里摔倒两次。 o& FOp'  
&>,]YrU  
· 第二类是协调人才,他们不会满足于“正确地做事”,更多会去想如何“做正确的事”。 ;6P>S4`w  
L? DlR hu  
对于一个部门、一个项目来说,应该最先处理什么事情?不是你我熟悉的事、擅长的事、喜欢的事,而是公司认为重要的事。 AJ7^'p9Y  
bpwA|H%{M  
那些协调人才,懂得将很多工作置于公司的长期规划之中,有效避免突发事件发生,而不仅仅局限于被安排好的事情。 (Of6Ij?  
+Pb:<WT}%  
这恰恰是公司10年以上老员工的宝贵之处。 {IJ;)<>&VE  
}w$2,r gA  
· 第三类是谋局人才,他们在业务上谋篇布局,有不错的视野与高度,及时把握市场风口、行业走向。 N9_* {HOy  
c EYHB1*cT  
公司未来不踩错节奏、不贻误战机,就需要有老司机来帮忙谋篇布局,摸清远近深浅、轻重缓急,要使公司发展始终有清晰方向。 Sc[#]2 }  
d-_V*rYU  
“个人崛起”时代,用好人才要有什么新思维? .@,t}:lD  
4tZ*%!I'  
前面说过,中村修二原本只是日亚化学一个15年工龄的基层员工。 T06(Q[)  
BS##nS-[  
后来他发明了蓝光LED技术,改写了这个时代的照明、液晶显示产业,不仅个人得了诺贝尔奖,也使日亚化学成为富可敌国的材料巨头。 2/*u$~  
SUUNC06V  
一个不起眼的普通员工,可以重塑一个公司的命运,在当今时代,这不是小概率事件。 }(t`s  
6]?%1HSi  
国内最典型的例子是腾讯,多年以前,微信并未受到足够重视,是张小龙使劲争了一次,引起了马化腾的关注。 "sN%S's  
9i5?J]o^  
马化腾曾做过一个假设: /9R0}4i7  
l)[|wPf  
“坦白讲,微信这个产品出来,如果说不在腾讯,不是腾讯自己打自己的话,而是在另外一个公司,腾讯可能现在根本就挡不住。” R!j#  
{1Ra |,;  
回头看来,生死关头其实就是一两个月。 *<xu3){:c  
27D*FItc  
那时,腾讯几个核心的高管天天泡在上面,说这个怎么改,那个怎么改,在产品里调整。 A O:F*%Q u  
MV"n{1B  
若非当初张小龙的不放弃,腾讯哪是今天这个样子?张小龙一个人大大影响了腾讯的命运进程。 MQ!4"E5"j  
7~XC_Yc1  
京东方CEO王东升也说过,现在京东方是世界上出货量最大的液晶面板厂商,未来,也不怕韩国三星、LG和日本夏普的竞争压力。 U80=f2  
0DicrnH8  
“我最恐惧的事情,是在地球的某个角落,一个默默无名的男孩刚刚发现了一项技术,而这项技术即将颠覆整个世界。” uy hh"[  
64?HqO 6(  
未来的趋势是什么? uBRlvNJ  
F\D iT|?}  
人工智能、大数据、云计算……不,是“个人崛起”。这一趋势,已经在新媒体领域十分显著。 D m0)%#  
GI]\  
过去,媒体机构是怎么工作的? ni?k' \\  
XH?//.q  
庞大预算、庞大设施、庞大团队的复杂分工,费很大劲将内容制作出来,传播出去。 }%u #TwZ  
+c~&o83[  
后来发现,内容太多,人们的时间和注意力不够用了。 vS8& ,wJ!  
B"_O!  
分众传媒发明了楼宇广告,趁着人们等电梯时的无聊时间,制造传播效果。 "UTW(~D'  
'SFAJ  
现今,人们等电梯时的无聊时间,也被智能手机、自媒体抢占了。 -hXKCb4YU  
\n[kzi7  
分众传媒CEO江南春就说: n2K1X!E$  
ov_l)vt  
“以前是碎片化的信息社会,现在变成了粉尘化的信息社会。 D}?p>e|<D  
r:bJU1P1$s  
过去5年互联网的收视时间已经超过所有传统媒体的收视总和。 _qa]T'8  
XkA] 9,@  
现在20%的人回家看电视,20%看网络视频,20%看微博、微信,20%打游戏看直播,还有在KTV、酒吧、看电影的,这些对广告就是个灾难。” -P}A26qB  
NBPP?\1  
人们注意力已高度分散,你想让人记住一个东西(品牌),越来越难。 zFjz%:0  
OyO]; Yk  
只有自媒体营销,还是一块绿洲。 <MbhBIejr  
4 .7X*1  
自媒体只凝聚那些志趣相投的人,用户特征更加明显,内容投放也可以更精准。 lEHx/#qt9  
>`AK'K8{M  
目前,国内有几百万人做了“职业网红”。 VW\S>=O99  
q\@Zf}  
过去几年“双11”数据显示,那些头部位置的自媒体人,“双11”一天创造的销售业绩,可以超过一个大型百货商场一年的销售规模。 ]Kt@F0U<o  
G!Brt&_'  
这是最典型的“个人崛起”。 d^=)n-!T  
 JQQ[jl;  
在“个人崛起”的时代,如何发掘人才潜力? k ;^$Pd?t  
8m{e,o2.  
我有一个思路,就是鼓励员工发掘自我,将自己视作一个创业公司,用创业的眼光来考虑个人的未来发展。 (X "J)x aQ  
)NZH{G  
在具体的管理上,我更看重员工的“场景适应能力”。什么意思呢? DC h !Z{I  
dy_Uh)$$|g  
比如,由CEO搞一个工作计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务…… @%,~5{Ir  
':(AiD-}  
所有人都在看CEO的态度做事,这就太糟糕了。 [\W&  
r0}x:{$M  
发掘员工的“场景适应能力”,是要将每一个人都当作一部动力引擎。 Q` &#u#  
J3mLjYy  
让很多人共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解,这就相当于让更多人来参与决策。 Po)U!5Tm  
B/;> v  
让更多的想法自下而上涌现,这个过程中需要更多人“基于场景”做出判断,这就是“场景适应能力”。 AJ}FHym_ZQ  
9I/l+IS"X  
我经常提醒一些管理者,不要迷信过去那些成功经验。 H1c8]}  
Sh(ys*y>  
有时你自己会觉得有特别好的方法论,而且逻辑完美,但那些往往太过抽象,与具体要做的事情存在很大差距。 >+J}mo=*  
qob!AU|  
而具体解决问题的人,才是重点,要发掘每一个人解决问题的实际能力。 4MPy}yT*  
iF+:j8 b  
适应“个人崛起”时代,重视解决具体问题的人,在体系协作中发掘个人价值。 zwV!6xG  
$Y7VA  
如果你不仅能做事,把事做好,还能让所有人能看见、能评估你做的事,甚至能让不在你视线里的资源主动找上门来跟你合作,你就具备领导能力了。 th73eC'  
)vO"S  
如果你能清楚知道,哪些地方是关键控制点,什么时候要投入最密集的资源,哪些细节是绝对不能放过的。 LL e*| :  
U*~-\jN1pb  
那么,你就有了做事情的极佳节奏感,OK,可以负责一个业务条线了。  ?^Aj\z>  
`/[5/%  
如果你能跨越组织边界,对各种趋势进行预料,并作出预案,应对和利用未来的重大变量,你就可以干CEO了。 .6`r`|=  
Sesdhuy.@  
让公司上下每一个人在具体的工作中,实现“能力迭代”,这也是OKR工作法的最终目标。
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