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文■赵继华 A@&+! sO
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企业实际撑控人，随着社会用工层次和年龄的变化，产品利润的唯利化;往往感觉现在员工对企业的“忠诚度”在减弱，感觉企业经营困难重重;感叹企业经营大小事不亲历亲为，无可放心，这一怪圈，持续着，发酵着。最后顶不过市场残酷的竞争，错过良好的发展机遇，而永远错过这一车站。明明我是聘请高于市场行情的薪酬，给予可发展的平台，配以高能的人才，结果感觉水土不服，刚有起色或刚有动作就放手。其实，这些都需要我们认清现实，不挑战人性的弱点，才解决问题所在。 qC IZW
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一、不去挑战人性，而是去满足人性 Cf8(J k`v|
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华为的成功不只是管理的狼性，而更是从人性中去思考，从华为股结构我们知道：一个是任正非持股1.01%，二个是华为工会，持股98.99%，这种理念支持着华为几十万人的动力和信念，这种破局，就是一种大格局。而人性无论是现80后、90后或00后，都是我们必须面对的这一课题，无法回避;人性需要什么?马云曾说：“员工辞职无非两个原因，第一，钱没给到位;第二，心受委屈了”，这就是对人性很好一个诠释，这也是对现在社会物资与生活的注释，员工拼命为你干，凭什么?不是以为每月工资不拖欠，节假日发些福利或按国家规定享受一切福利政策，这些都不是;员工离不离开企业，不是员工的忠诚度问题?不是员工的品质问题?如果用这种道德去绑架员工，最后得到的是：内心不悦，而从实际工作突显，奋斗这么久我还是得到这些，自己想要的就永远永远差得那么远? 4dl?US[-
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满足人性，不是一种贪念，不是无限制付出而得不到回报。这就是企业的游戏规则，让人性在规则里得到物资和精神上的满足，才可让你的员工为你努力而拼命去工作;而这种规则，是必须基于所付出而得到的收益的正比，不是不劳而获。从多年的职业经验和探讨，可从这两方面考量：一是业绩考核，二是收益考核;而好多企业都想考核，忽略人性、忽略考核可行性;从以前工作计划，德、智、勤、绩，到KPI360度考核、岗位职责考核;最后结果评分来个上级、其它部门、自评或考评委员会，评个个人主义和数字主义，弄得所有被考核人无言以对，既不反对也不支持;而这恰是以为是合情、合理、合规，但这些就是不符合人性。 MI<hShc \
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二、把职业转变为合伙，以共同利益为驱动 <9B43
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曾经有一则故事，记录着老板聘请的总经理，总经理就职半年提出离职的，长达万言的离职信;信中表述老板请的，不是总经理，而是执行副总，从职业规划、用人管理、企业经营决策等论述，其最终是总经理与老板之间几个维度的差异。一是：岗位定位与职业发展的矛盾，二是：企业经营管理与企业发展的矛盾，三是：企业用人与制度之间的矛盾。其最终结果是职业经理最终打工，职业经理人也明白我是为企业解决问题所在，但不是企业的主人;这种思想源于人性的最本性的意识，于谁都没有错，只是站的角度不同，所驱动的利益不同，而产生不同的观念和做事目的。如何化解这一矛盾，现好多企业都在探索，实行干股、期权、股份期权?似乎还是没有解决这一矛盾。根源不是你付出些什么?而是职业岗位他们想要什么?随着社会的发展和年龄层次的交替，需求便不断地变化和转换;50后、60后需要的是满足家庭物资生活，加之社会提供的就业岗位不足，再苦再累也无所谓;70后经历改革开放和国家教育制度改革，物资不再是所要的一切标准，而更注重得到社会认可、家庭认可、公司认可;而现80后、90后甚至00后，他们的物资不再是他们所想追求的，房、车问题基本上不用太多的考量，也不需要去太多思量，而需要的是一种幸福的工作的体验和得到一种认可和知足。所以，职业的发展在不断地注入新的理念和基因，更需要我们以“共生、双赢”的思路，把职业转变为合伙。 bm(0raugs
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合伙，是一种职业，是为了共同的目标和理想而一起共担风险的一种工作;此工作是只为工作而工作，而是为工作而去得到自己或证明自己;职业经理是一个时代的产物，不是企业发展所需求的，如果企业投资人还是以我的地盘我做主，没有人愿意为你尽十分力道，因他们所要的你不愿意给;故职业经理完成使命后必将走向转化。阿里巴巴的股权激励让万名员工成为千万富翁，这个时代也许是最好的，也是好多企业所效仿的;就是把员工变为股东，成为企业主人。而未来企业要想立足时代潮头，不只把股权激励分享，更要把股分享，让职业员工成为合伙人。 b abDLaC@
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三、合伙职业初探，以赢未来 Xd w%Hw
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以职业过渡，为合伙打基础。企业新进骨干以上人才或新晋中高级管理人员，先以职业过渡，其目的在于是否融入企业?是否认可团队?是否认同企业文化?是否对企业未来发展有强烈的欲望和动力。可以规定在一个过渡适应期，一般在三个月内;当在过渡期内并还以业绩考核为条件，满足业绩方可，针对不同层级或岗位的要求确定不同的业绩预期;让企业留下来的或与企业共生的才是未来企业所需的，这就是收益共享，便可共生。 vPpbm
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合伙方式的脱变，以企业核心利益为轴。合伙不得以期权、股权或未来企业发展到一个目标的方式，必须以真金白银方式参与，参与多少与你收益相挂钩;而参与生产经营管理中，还得企业业绩考核为导向;否则，会滋生病毒，为了这个目的，前期十二分投入，当达到这个目标而以合伙自居。合伙人达到一定年龄退休或自己要求提前不参与企业生产经营管理，但退后的利益是可保障的，应得的物资需求和相应精神需要是必须给的，这需要企业创始人的格局和心怀，这就是大智慧。 i^="*t\i
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合伙团队的团队的建立，以大变小。把企业当作生命，企业每一个部门或机构就是部件，每个部件的构成就是细胞，而细胞的组建，就是合伙人必须要做的，首先要做的。团队的建立更是需要有缘人和一起奋斗的人，更需要一种理念支撑和团和，不愿做细胞运动，更不原成为部件，这就不是企业所需的人，企业所需的是要共创未来的，只有这样，一个个团队的力量形成一个拳头的力量，才是企业竞争的核心。未来企业竞争，就是团队的竞争、人才的竞争。 : 9]23'Md
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蚕吃桑叶管理，把发展中企业做强。发展中的企业，已有团队和各级管理人才，如何用合伙切入现代企业生产经营管理当中?就是一步一步导入和切入，先从核心层再到基层;就象蚕吃桑叶一样，确定所需的那片桑叶，找到一个合适开口的地方，确定后，就一口一口去吃，最终到达自己需要的和想要的;万不可操之过急;具体方式和设计另行讲述。 H=7dp%b"
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企业撑门人，经历了企业的起起伏伏，更经历市场的竞争的残酷;更见识了人情冷暖。而这些还是改变不了企业的命运，只有与时俱进的格局思维，才能在人生的过程享受那一美好和期盼;把每个员工当做职业人，把每个职业人成为合伙人，才应证了中国那句古话：财聚人散，财散人聚。企业何去何从，是赢在自己，更是赢在江湖，还是赢在未来。
