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主题 : 企业纵深的弊端,从职业走进合伙
敬业心在线
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楼主 发表于: 07-25  
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企业纵深的弊端,从职业走进合伙

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文■赵继华 uc\Kg1{  
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企业实际撑控人,随着社会用工层次和年龄的变化,产品利润的唯利化;往往感觉现在员工对企业的“忠诚度”在减弱,感觉企业经营困难重重;感叹企业经营大小事不亲历亲为,无可放心,这一怪圈,持续着,发酵着。最后顶不过市场残酷的竞争,错过良好的发展机遇,而永远错过这一车站。明明我是聘请高于市场行情的薪酬,给予可发展的平台,配以高能的人才,结果感觉水土不服,刚有起色或刚有动作就放手。其实,这些都需要我们认清现实,不挑战人性的弱点,才解决问题所在。 aEWWP]  
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一、不去挑战人性,而是去满足人性 .},'~NM]  
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华为的成功不只是管理的狼性,而更是从人性中去思考,从华为股结构我们知道:一个是任正非持股1.01%,二个是华为工会,持股98.99%,这种理念支持着华为几十万人的动力和信念,这种破局,就是一种大格局。而人性无论是现80后、90后或00后,都是我们必须面对的这一课题,无法回避;人性需要什么?马云曾说:“员工辞职无非两个原因,第一,钱没给到位;第二,心受委屈了”,这就是对人性很好一个诠释,这也是对现在社会物资与生活的注释,员工拼命为你干,凭什么?不是以为每月工资不拖欠,节假日发些福利或按国家规定享受一切福利政策,这些都不是;员工离不离开企业,不是员工的忠诚度问题?不是员工的品质问题?如果用这种道德去绑架员工,最后得到的是:内心不悦,而从实际工作突显,奋斗这么久我还是得到这些,自己想要的就永远永远差得那么远? eA?RK.e  
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满足人性,不是一种贪念,不是无限制付出而得不到回报。这就是企业的游戏规则,让人性在规则里得到物资和精神上的满足,才可让你的员工为你努力而拼命去工作;而这种规则,是必须基于所付出而得到的收益的正比,不是不劳而获。从多年的职业经验和探讨,可从这两方面考量:一是业绩考核,二是收益考核;而好多企业都想考核,忽略人性、忽略考核可行性;从以前工作计划,德、智、勤、绩,到KPI360度考核、岗位职责考核;最后结果评分来个上级、其它部门、自评或考评委员会,评个个人主义和数字主义,弄得所有被考核人无言以对,既不反对也不支持;而这恰是以为是合情、合理、合规,但这些就是不符合人性。 ,HV(l+k {|  
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二、把职业转变为合伙,以共同利益为驱动 ncdKj}  
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曾经有一则故事,记录着老板聘请的总经理,总经理就职半年提出离职的,长达万言的离职信;信中表述老板请的,不是总经理,而是执行副总,从职业规划、用人管理、企业经营决策等论述,其最终是总经理与老板之间几个维度的差异。一是:岗位定位与职业发展的矛盾,二是:企业经营管理与企业发展的矛盾,三是:企业用人与制度之间的矛盾。其最终结果是职业经理最终打工,职业经理人也明白我是为企业解决问题所在,但不是企业的主人;这种思想源于人性的最本性的意识,于谁都没有错,只是站的角度不同,所驱动的利益不同,而产生不同的观念和做事目的。如何化解这一矛盾,现好多企业都在探索,实行干股、期权、股份期权?似乎还是没有解决这一矛盾。根源不是你付出些什么?而是职业岗位他们想要什么?随着社会的发展和年龄层次的交替,需求便不断地变化和转换;50后、60后需要的是满足家庭物资生活,加之社会提供的就业岗位不足,再苦再累也无所谓;70后经历改革开放和国家教育制度改革,物资不再是所要的一切标准,而更注重得到社会认可、家庭认可、公司认可;而现80后、90后甚至00后,他们的物资不再是他们所想追求的,房、车问题基本上不用太多的考量,也不需要去太多思量,而需要的是一种幸福的工作的体验和得到一种认可和知足。所以,职业的发展在不断地注入新的理念和基因,更需要我们以“共生、双赢”的思路,把职业转变为合伙。 wo/\]5  
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合伙,是一种职业,是为了共同的目标和理想而一起共担风险的一种工作;此工作是只为工作而工作,而是为工作而去得到自己或证明自己;职业经理是一个时代的产物,不是企业发展所需求的,如果企业投资人还是以我的地盘我做主,没有人愿意为你尽十分力道,因他们所要的你不愿意给;故职业经理完成使命后必将走向转化。阿里巴巴的股权激励让万名员工成为千万富翁,这个时代也许是最好的,也是好多企业所效仿的;就是把员工变为股东,成为企业主人。而未来企业要想立足时代潮头,不只把股权激励分享,更要把股分享,让职业员工成为合伙人。 w3_>VIZJl  
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三、合伙职业初探,以赢未来 =BAr .m+"  
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以职业过渡,为合伙打基础。企业新进骨干以上人才或新晋中高级管理人员,先以职业过渡,其目的在于是否融入企业?是否认可团队?是否认同企业文化?是否对企业未来发展有强烈的欲望和动力。可以规定在一个过渡适应期,一般在三个月内;当在过渡期内并还以业绩考核为条件,满足业绩方可,针对不同层级或岗位的要求确定不同的业绩预期;让企业留下来的或与企业共生的才是未来企业所需的,这就是收益共享,便可共生。 CwzZ8.o$i  
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合伙方式的脱变,以企业核心利益为轴。合伙不得以期权、股权或未来企业发展到一个目标的方式,必须以真金白银方式参与,参与多少与你收益相挂钩;而参与生产经营管理中,还得企业业绩考核为导向;否则,会滋生病毒,为了这个目的,前期十二分投入,当达到这个目标而以合伙自居。合伙人达到一定年龄退休或自己要求提前不参与企业生产经营管理,但退后的利益是可保障的,应得的物资需求和相应精神需要是必须给的,这需要企业创始人的格局和心怀,这就是大智慧。 ED( Sg  
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合伙团队的团队的建立,以大变小。把企业当作生命,企业每一个部门或机构就是部件,每个部件的构成就是细胞,而细胞的组建,就是合伙人必须要做的,首先要做的。团队的建立更是需要有缘人和一起奋斗的人,更需要一种理念支撑和团和,不愿做细胞运动,更不原成为部件,这就不是企业所需的人,企业所需的是要共创未来的,只有这样,一个个团队的力量形成一个拳头的力量,才是企业竞争的核心。未来企业竞争,就是团队的竞争、人才的竞争。 ^ VyKd  
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蚕吃桑叶管理,把发展中企业做强。发展中的企业,已有团队和各级管理人才,如何用合伙切入现代企业生产经营管理当中?就是一步一步导入和切入,先从核心层再到基层;就象蚕吃桑叶一样,确定所需的那片桑叶,找到一个合适开口的地方,确定后,就一口一口去吃,最终到达自己需要的和想要的;万不可操之过急;具体方式和设计另行讲述。 &PHTpkaam  
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企业撑门人,经历了企业的起起伏伏,更经历市场的竞争的残酷;更见识了人情冷暖。而这些还是改变不了企业的命运,只有与时俱进的格局思维,才能在人生的过程享受那一美好和期盼;把每个员工当做职业人,把每个职业人成为合伙人,才应证了中国那句古话:财聚人散,财散人聚。企业何去何从,是赢在自己,更是赢在江湖,还是赢在未来。
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