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主题 : 企业应避开的16个人才管理误区
敬业心离线
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楼主 发表于: 2019-07-25  
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企业应避开的16个人才管理误区

文/曾双喜,人才管理专家 6'mZM=d  
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著有《破译人才密码》《西游领导力》《自我发展》 X&aQR[X  
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前段时间,在新东方年会上,6名员工表演的《释放自我》的视频疯狂刷屏。歌词中吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”:“干活的累死累活,有成果那又如何,到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌,领导随口一说,立刻讨好跟着,项目马上启动不计后果……”与之相呼应的是,新东方董事长俞敏洪给全体高管连续发布了五封公开信,直指新东方存在的种种问题。 /g*_dH)=  
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其实,这些问题不仅仅是新东方一个公司有,而是所有公司的通病和顽症,听见炮声的人呼唤不了炮火,却成了炮灰。所谓“问题出在前三排,根源就在主席台”,笔者认为这些问题需要从最高层管理者角度来反思和改进,做好顶层设计。在此,特梳理人才管理中一些的常见病症,以帮助大家来改进: D1deh=  
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1.雷声大雨点小 c8]%,26.  
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一些企业的领导者表面上看对人才管理很重视,什么人才是第一资源,要加强人才培养,要引进高端人才等等,讲得口沫横飞、头头是道,但是一到人力资源部门找他批预算时却犹豫不决,迟迟不签字;业绩下滑时,首先砍掉的就是员工工资和培训预算;平时不花时间与下属沟通,也不关心下属的成长……这其实就是伪重视:说起来重要,做起来次要,忙起来不要。什么叫重视,就是花钱花时间,否则就耍流氓。 A #SO}c  
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2.用而不备 9wc\~5{li  
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一些企业对人才培养没有引起足够重视,对人才重使用轻培养,平时不注重人才的培养发展,没有建立关键岗位的后备人才,导致人才发展跟不上业务发展的步伐,人才青黄不接现象严重。等到关键岗位上的人才由于离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时,发现没有人可以顶替,从而导致正常运作受到影响。于是只好临时抱佛脚,希望人才一夜之间就拥有超能力。十年树木,百年树人,人才的成长需要一个过程,到真正需要用人时再亡羊补牢就为时晚矣。 K)l*$h&-  
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3.备而不用 #p;<X|Hc}8  
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有一些企业也建立了后备人才队伍,但是却让后备人才长期在替补库上备着,久久得不到提拔,这就会造成员工一听到后备两个字就害怕,担心自己长期备着没有发展机会。而当公司需要用人之时,有后备人才库却不用,专从人才库之外选人,少数没有被进入人才库的人,也没有经历过任何培养锻炼,就因为表现优秀等一些笼统的原因被破格提拔,将一众后备人才变成了垫背,这就大大打击了后备人才的积极性和信心。 7}\AhQ, S  
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4.赶猪上树 OY|9V  
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在现实中,这种情况非常普遍,就是将人放在不合适的岗位上,比如安排核心业务的人去开拓新兴业务;提拔一个不具备管理思维的业务高手到管理者的位置上;让一位没有大局观、缺乏决断力的人去做一把手……这不仅是一种极大的浪费,在这个岗位上的人也会很痛苦。不同职位有不同的能力要求,每个人也有自己的能力优劣势,人才管理最基本的原则就是要人岗匹配,让合适的人去做合适的事,使事得其人,人尽其才。 YH%U$eS#g  
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5.拔苗助长 ;7E"@b,tPN  
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在人才供给不足的情况下,一些企业急功近利,不尊重人才的成长规律,希望人才能够速成,起到立竿见影的效果,于是采取拔苗助长的方式,将人才简单粗暴地推上更高的职位,让他们控制更大的预算和管理更大的团队。这样的直线上升不但无法加速他们的成长,反而会带来很多的伤害。当后备人才被调任到他们毫无准备的岗位时,他们适应不了新的挑战,可能引起经营上的错误,公司业绩也会受到影响,后备人才也因此自信心受挫而辞职。企业应尽量减少火箭式提拔,像华为一样走“之”字发展路线,让管理者在晋升前通过横向的轮岗锻炼来积累更丰富的经验。 t:lDFv4s  
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6.剩者为王 $B>L_~cS  
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一些公司由于缺乏科学的识人用人机制,导致优秀人才没有真正得到重用,于是他们选择用脚投票,这时企业内部就会出现无人可用的局面。在这种情况下,其实是需要多从外部引进新鲜血液进来的。但是一些企业并不会那么做,也不去反思自己在用人机制上出了什么问题,他们会认为留下来的人则是对公司非常忠诚的,才是真正的人才,将留下来的人变成为公司的中坚力量。其实,你会发现,离开的都是有本事的,而留下来的则是没能力的。 f]2gjQHM  
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7.用人唯熟 9\Rk(dd  
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有的企业或某些组织的领导,只喜欢用自己身边的人,只用自己熟悉的人,不熟悉的则不用。和任人唯亲比起来,任人唯熟更冠冕堂皇,更隐蔽、更易行,危害也更大,必须引起高度重视。这同样也是一种不负责任。为什么会出现用人唯熟?是因为许多领导者并没有花时间在人才管理上,平时与下属不接触、不沟通,对下属的特点和困难情况不了解,考察下属的唯一依据就是业绩。但是业绩其实并不一定客观,除了受能力与态度影响外,还与外部环境与激励等因素相关。领导对下属了解的少,需要用人时,自然想不起哪些人能用,而业务部门或人力资源部门推荐过来的人,他不熟,心里是没有底的保险起见,就只好用身边熟悉的人,这样就导致用人视野较窄,风格较单一,思维也比较受限。所以很多CEO常常感慨无人可用。其实不是没有人,而是缺少发现人才的方法。 <MO40MP  
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8.滥宇充数 z,C>Rh9Id  
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有很多企业人才质量不行却用数量凑,一能力不行但忠诚度高的员工一直留在公司,而最终导致劣币驱逐良币,庸人驱逐高人。在阿里巴巴,这类员工被称之为“兔子”。阿里认为,兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位、资源和机会。正是因为很多企业对“小白兔”问题没有足够的重视,导致“牛”型员工纷纷加入了“小白兔”行列,也会将本来具有明星员工特质的成员,对公司价值观产生动摇与失望,从而成为“野狗”型员工。 6,CK1j+tZ  
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9.将熊熊一窝 LfrjC@_y  
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管理学中有个“帕金森定律”:一个不称职的领导为了保住自己的地位,会让两个平庸的助手分担了他的工作。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩,对他产生最大的影响往往来自于他的直接上司,这就叫“经理效应”。同一个部门同样一批员工,换一个领导,所做出的成绩可能完全不一样。物以类聚,人以群分,牛人会跟牛人扎堆,而俗人喜欢跟俗人待在一块。同样的,平庸的领导者要么是导致优秀的员工离开,要么是带着员工一起平庸,最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。而能力强的领导者,本身对优秀人才就是一种吸引力,如果他能懂得欣赏员工的优点,给机会给平台让员工,越来越优秀,整个团队就会越来越进步。 p8F$vx4,  
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10.一视同仁 2&s(:=  
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很多企业存在这样的问题:无差别地对待员工,不处罚表现差的员工,你好我好大家好,吃大锅饭,使优秀员工感受到不管自己表现多么好,待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。久而久之,优秀员工会感觉自己的努力没有得到回报,对工作的兴趣逐渐消磨殆尽,这种现象我们称之为“电力减弱”,要么就负气离开,那么就放弃努力,不愿承担责任,就会形成推拖拉的文化,大家依靠情商在公司里面存活,表面上看起来一片和谐,实际上每个人心里都打着小算盘。其实最好的管理应该是将员工区别对待,当然前提是你要能够把员工科学地区分开来,包括他们的绩效、能力、性格、价值观等,所以识别人才非常关键。 /YwwG;1  
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11.藏龙卧虎 %^I 7=  
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以前我们形容一家企业人才济济时,喜欢用“藏龙卧虎”这个词。但是笔者认为,从长期来说,这不是一种好现象。因为它表明企业内部存在人才私有化的现象,优秀人才没有被公司充分利用,这是一种损失,而理想的情况是,让优秀的人才都能找到自己的舞台,达到“飞龙在天”的状态。麦肯锡的一项调查表明,人才隐藏是人才管理的三大障碍之一。笔者曾帮众多大型企业承担过后备人才选拔项目,发现最优秀的人才往往不被下属单位推荐上来,被推荐上来的基本上是二流人才,为什么呢?因为一流人才被业务领导留在身边,造成企业“蜀中无大将”的假相,以致CEO和人力资源部门无法在全公司范围统一调配人才。所以任正非说:干部必须是跨部门的资源,华为坚决不允许干部板结和干部只在某个部门或者系统里面循环。华为对于中高级的干部,会在公司总部层面来进行统一的管理。 b0%#=KMi  
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12.权责错位 }EfRYE$E  
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按正常的逻辑,一位员工要承担多少的活,承担多大的责任,就要给相应的权限,匹配相应的资源。但是在现实中,很多企业是既要马儿跑,又不给马吃草,责权利不对等,这种压榨员工的管理方式并不会使企业获得什么利益,只会导致业绩目标无法达成。比如很多企业每年会制定年度工作计划,但并没有匹配给各部门相应的资源,比较好的做法是,在制定年度经营计划时,同时制定年度预算,编制年度绩效指标,形成计划、预算、考核三位一体的管理模式,这样的经营计划才能够有效落地。 R 'mlKe x  
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13.绩效主义 @ *T8>  
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许多企业在人才晋升时往往凭业绩说话,这看似是一个不错的机制,其实问题非常严重。因为业绩好并不一定能力强,现在业绩好并不代表将来业绩也一定好,优秀业务员升任经理后不胜任的例子太多了。这就是著名的“彼得原理”。以“业绩”为标准,是以“过去”为依据,而承担更高的工作岗位职责,则需要面向未来的标准,业绩只能证明过去,却未必确保未来。比如,我们经常看到一些专业技术人才“技而优则仕”,却在从事管理工作后得不到能力的发挥。唯业绩论,看似公平客观,本质上却是一种选人用人的简单化、懒惰和不负责任。因为一旦出现用人失误,每个人都可以推脱:可是当初他的绩效很好啊,谁知道会这样,不是我的错。 (|6!pQ7  
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14.让雷锋吃亏 B%[#["Ol  
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在一定阶段,公司的各种资源是有限的,而资源的需求又是无限的,这就造成资源的冲突,给这个部门多一点,那个部门就少了,因此资源的分配永远是一个头大的问题。就像有的孩子会哭有的孩子不会哭一样,各个部门要资源的能力也是不同的,有的善于表现,向上管理做得很好,但其实资源分配给他们并不是最合适的。而有的管理者比较抠门,在资源分配与利益回报方面能少给就尽量少给,处事也不够公平公正,就会导致会哭的孩子有奶吃,不会哭的老实人就吃亏。长此以往,老实的给予者就越来越处于不利的位置,而精明的索取者则占尽便宜,最后给予者无法忍受时就会负气离开。 TxkvHiq2  
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15.盲目跟风 uWXxK"J.  
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很多企业在培养方面普遍存在的一个误区就是,追求“时髦”,别人做培训,我也做培训,别人培训什么,我也培训什么。比如外面流行互联网思维,公司内部也赶紧讲互联网思维;看到人家讲大数据,自己也讲大数据。完全没有自己的思考,没有从公司的战略目标与现实情况出发提出针对性的培养措施。 JK XIxw>q  
L(`q3>iC4.  
16.领导生病员工吃药 6NFLk+kqN  
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不少企业经常责怪员工执行力不足,喜欢给下属做各种执行力的培训。明明领导生病,却让员工吃药。其实很多事情的成败更大程度上与决策力相关。往往在前期决策阶段浪费了太多的时间:经理没有权限,做不了主,经常不理人;分管领导难以协调各部门意见,啥也不管;总裁太忙没时间过问,总是不裁决;审批流程链条太长,很小的事情十几个人签字,走完流程得一两个月。到最后终于决定要做了,发现留给执行的时间不多了,要么导致任务不能按时完成,要么质量大打折扣,员工顶不住压力,怨声载道。
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2015.1.28跟QY无关
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沙发 发表于: 2019-10-26  
感谢老师分享!
世界以痛吻我,要我回报以歌。
The world kissed me with the sadness,for singing by me in return.
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