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主题 : 如何让激励真正和绩效挂钩
敬业心离线
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楼主 发表于: 09-10  
0

如何让激励真正和绩效挂钩

       大家可能在平时没太注意激励的效果,但是如果我们用了非常多激励的办法,花了很多的心思做各种激励,最后激励没有取得预期效果,实际上是蛮可惜的,因为我们在激励当中一定会耗费成本。 =nUW'  
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01 激励不起作用的三种情形 nxm$}!Df  
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1. 疲惫 7cg*|E@  
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       第一种情形就是疲惫,也就是工作量超负荷。在工作量超负荷这件事情上,我个人还是建议大家认真地对待。因为通常能够超负荷工作的人,如果不是一个工作量设计上的问题的话,基本上就是那些特别愿意努力为公司工作的人。一旦你让他工作量超负荷之后,就会给他带来一个疲惫感,这个疲惫感你用激励已经没有效果了。 #<7O08 :  
N6QVt f.  
2. 角色不清 >cmE t  
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第二种情形,角色不清、任务冲突。 6$Q,Y}j  
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如果你是一个管理者的岗位,你承担的责任比你的岗位要大,这个就叫角色不清,任务冲突。 nx":"LFI  
7YWNd^FI V  
如果你是一个部门负责人,公司反而要把全公司的一个责任交给你,但是它又不给你一个全公司的角色,只跟你说相信你,你去做吧,这个就叫角色不清,任务冲突。 PG5- ;i/  
o6kNx>tc)  
这个时候,怎么激励都没有用。为什么?因为这种角色不清、任务冲突当中,无法衡量绩效,也无法产生绩效。所以激励对他来说是画饼,没有任何意义。 }}{!u0N},V  
?z-}>$I;  
我来提醒大家,有些角色是你要很慎重地使用的。一个叫做助理,比如总经理助理、董事长助理或者总裁助理,这是一个任务不清、角色冲突的角色。这个角色只有一种情况下可以用,就是我们培养他一段时间,这个可以用。所以,从我们在激励的管理当中,原则上这个角色只能用比较短的时间。你如果长时间来用,其实激励已经会发生问题。 w[Gh+L30=5  
sPAg)6&M  
另一种情况是什么?就是特殊的任务小组,我们常常会做一些特殊的任务小组。本来做跨部门管理是好事,但是大家也要记住,当你有特殊的任务小组的时候,就会跟正式角色冲突。比如说质量安全小组,就会跟你的质量安全总监的角色冲突了。这个冲突就会导致你没有办法去评估谁对整个质量安全承担责任,这个时候你会发现激励实际上是不会有用的。 hm$X]H`uMX  
dpZ;l 9  
3. 责任重但角色不够 &(rWwOo6  
Z5G!ct:W  
第三种情况也是比较容易发生的,就是做新业务的时候,我们告诉他责任很重,但是没有给到足够的角色。 T>>YNaUL  
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大家如何把这三种情形处理好? d~tuk4F  
a.F Al@Br  
(1)助理头衔慎用 d4[(8} x$/  
d?idTcgs  
如果你要用的话也不要长期用,用到一定阶段就要把这个头衔拿掉。要么让他当副总,要么就要任命另外一个正式的岗位,不要在这个岗位上的时间太长。 `<\}FS`'  
)+I.|5g  
(2)关注任务小组和正式角色间的冲突 RH)EB<PV  
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任务小组和正式角色之间的冲突,也不要让它保留时间太长,一定是任务小组成立的时候就要有解散时间,这样才可以让角色和任务都清晰。 }H:F< z*  
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(3)新事业给角色 USJ- e  
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如果你做新事业,这个新事业的定位是非常高的,我希望你也能给一个匹配的角色。然后这个新事业的激励就会被实现了。 Eq% @"-m o  
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我要特别提醒你,只要是你觉得不公平的,激励就不会有任何的效果。 FwKj+f"  
*TW=/+j  
但是我们怎么让你觉得它是公平的?其实,我们在管理当中获得公平有两个方向,一个叫做公正,一个叫做公开,大家会相对觉得公平。如果我们参与到这个决策的过程和参与到能够去确定设立标准的过程,会觉得比较公正。 pC,o2~%{  
V2Q$g^X'  
但是如果管理者不注意公开与公正,可能就会导致员工与管理者对公平的理解有偏差,这个时候员工会觉得不公平,那么此时的激励就不会发挥作用了。 "e3["'  
dth&?/MERL  
02 满足感和激励如何相关? Ko>&)%))$X  
^he=)rBb?  
在上面三种情况下,激励不发挥作用。还有一种大的情形下,激励也不发挥作用,满足感获得之后,还是没有绩效产生。在现实当中,高满足感的员工和高绩效并不相关。你满足了员工很多需求,然而你会发现绩效结果跟你想要的相差很远,原因是什么?满足感和绩效实际上是不会直接相关的。 2],_^XBvB  
O^>jdl!TZ  
我们怎么保证满足感和绩效一定相关?首先要解决一件最重要的事情,就是满足感本身要来源于工作。  q}Z3?W  
gJt`?8t  
我们怎么保证员工的满足感来源于工作?在工作当中,和满足感相关的,又会产生绩效的其实是这五大基本需求。 UAF<m1  
c47")2/yO  
1. 晋升 W_O)~u8  
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晋升会带来满足感的话,就能得到绩效。 r90+,aLM#?  
S&O3HC  
2.薪资结构 e/_C  
vq*Q.0M+  
薪资结构最核心的实际上是外部比较。就是说薪资多还是少,其实是一个外部比较。如果它能够去行业做比较的时候,我们会发现这个保健因素反而可以起到激励因素的作用。这是因为它有一个外部比较的概念,会给人满足感,并珍惜所拥有的薪资,且做出绩效。 JuRH>`  
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3.工作本身 [./6At&|  
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在激励当中,兴趣是最好的激励。如果你能够让他喜欢工作本身,他有很热爱这个工作的时候,它本身就会是一个最好的激励。 `Ycf]2.,$  
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兴趣本身是最好的激励。所以,我们常常开玩笑说,如果你有本事让你的员工把工作当成兴趣爱好,那你的水平是最高的。因为他只要有兴趣,甚至连报酬都可以不谈了。 r'LVa6e"N  
h/eR  
4.公司内信任程度 N(6|yZ<J3M  
k;PAh>8  
大家记住,信任也是最大的激励之一,叫士为知己者死。如果你确确实实能够在这个工作当中跟他建立一个信任的关系,你也确实就不用担心这个满足感跟绩效有没有关系。 <Tw>|cFT  
"|Fy+'5}  
5.同事间的关系 v dbO(  
}UJv[  
最后一点满足感跟绩效相关,其实是一个蛮有意思的东西,就是同事间的关系。这个会让整个满足感和绩效相关。如果我们按照这样的概念去做,我们在整个激励当中,需要特别注意什么?就是整个工作氛围的设计。你能不能让员工特别热爱这个地方,特别喜欢这个地方,这个就变成你需要特别关注的。 gwrYLZNGI  
>% p{38  
当员工的满足感是来源于工作中最重要的五项基本需求的时候,激励就会变得非常有效。建议大家问问自己的员工,满足感来源于什么?如果不是来源于这五个方面,就需要反思了。
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屈联西离线
2015.1.28跟QY无关
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沙发 发表于: 10-26  
感谢老师分享!
世界以痛吻我,要我回报以歌。
The world kissed me with the sadness,for singing by me in return.
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