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主题 : 执行力差只是现象,管理不善才是本质
敬业心离线
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楼主 发表于: 2019-09-19  
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执行力差只是现象,管理不善才是本质

q#8yU\J|,  
来源:胡言非语(ID:hutalking) /WE\0bf  
执行力,似乎是企业管理者们永恒的话题。 1PUZB`"3  
在谈论和抱怨的时候,却很少有人思考过“什么是执行力”? 6kdbbGO-  
本文作者建议,当管理者抱怨下属执行力有问题时,首先应关注这四个问题:是否共识?是否富有意义?是否误把手段当结果?是否与下属的能力匹配? S)j( %g  
NjOUe?BQ  
h@G~' \8t  
01 %N fpEo  
当执行力成为问题 KU9FHN  
多数组织中,上下级之间,完全不听安排和刻意不完成工作的情况,应该说是极为少见或者极少人群的行为。 -9,~b9$  
那为什么绝大多数的管理者在谈及问题时,总是不约而同地提到“执行力”问题呢?这说明绝不是下属对工作“做”与“不做”的问题,而是有隐藏的共性问题。 L6{gwoZf3  
我们需要找到这个隐藏的共性问题,解决它! 'g,h  
深圳一家IT企业里,通过半年的努力开发,教育事业部研发出一套针对K12阶段的学习云系统。公司总经理安排产品经理Eric用三个月时间进行学校试点,并且告诉他要通过试点来确认商业模式,并可以考虑直销结合渠道的方式,大胆拓展渠道,最终覆盖全国市场,业绩要足够弥补老产品衰退带来的空缺。总经理尤其提醒Eric,以后试点推广的工作都由产品部来负责,成熟以后再交给销售部门负责。 PDuBf&/e  
Eric欣然领命,毕竟过去做过不少的试点了。 5}ftiy[Yc  
三个月过去,Eric交给了总经理一份厚厚的试点报告,得到的却是劈头盖脸的责备,原因是报告中只有试点单位的使用情况和客户反馈,没有提出任何措施帮助实现产品业绩。 $m2#oI 'D  
这个案例中,勤勤恳恳的Eric很委屈,总经理很不高兴,执行力不强的标签贴到了Eric头上,那到底谁错了呢? uMZ~[S z  
这是一个典型的“执行力问题”,不是做与不做的问题,而是是否达到期望。 DlE,aYB  
但真正的问题在于: pQ:^ ziwa3  
1.总经理过高地要求“试点工作”能带来的价值 cVL|kYVWT  
总经理交代的诸多要求,例如明确商业模式、合作渠道推广、覆盖全国市场、足够业绩等,并非试点工作能够实现的。包括确定商业模式,也是需要摸索多种可能后由公司决策层来确认的。 wb?k  
2.产品经理Eric的眼里只有“试点”,而且是传统的产品试点 9AX}V6\+  
对于Eric来讲,他并没有把总经理的其他交代当回事,因为全部注意力都在“试点”上面,而且这是过去产品部门最得心应手的事情。 P{6$".kIY  
忽略了总经理是希望突破传统的产品功能试点,并且减轻销售压力,将产品推出市场的试点交给更了解产品的部门来做,所以试点报告中全都是功能体验说明、客户对功能的操作意见等,丝毫没有对商业模式的探寻,更没有在三个月里花一点时间来联络可能合作的渠道上,当然也就谈不上如何覆盖全国并取得足够业绩的产品规划了。 5buW\_G)  
3.总经理的“新要求”忽略了下属的能力匹配 ~. vridH  
总经理有职能重新分配的考量,过去一些不够成熟的产品或商业模式,交给销售后卖不动,甚至影响既有主打产品的业绩,因此设计由产品部门来进行产品上市的孵化。 e! *] y&W  
想法往往都是对的,总经理也可以进行决策,但问题恰恰在于他忽略了产品经理的世界里,极少出现新产品上市的孵化,你跟他讲了一大堆,他的世界里还是产品本身。 S7f.^8  
何况Eric并不具备也没有人给他培训相关能力,包括商业模式设计、谈渠道合作、全国复制推广等方面的能力,自然也无法“执行”出总经理想要的结果。 y2#>a8SRS  
Eric和总经理的案例,每天都在各个企业中现实上演。管理者们却没有明白,最大的问题,在于我们常常把“执行力不强”用于成为错误的借口,原谅自己和下属所犯的这些本可以避免的错误。 i3N{Dt  
$e7%>*?m  
:&vX0 Ce:  
执行力问题的关键点,在于正确的结果定义。 hFi gY\$m  
而这恰恰是管理者们忽略的一点,尤其是学习了“授权管理”后,更是名正言顺地“忽略”对工作的结果定义。 KQNQ<OE 4  
表面上,上级只需要指出方向,由下属发挥主动性自行确认工作结果,实则是上级本人就缺乏执行力,缺乏对这项工作的重视。 S9Yzvq!(  
这会有两种后果: t2(X  
其一,事后发现结果未达期望或者有偏差,对下属评估扣分或者认为这是执行力有问题,其实很不公平,除非管理者招聘的都是能够读懂自己内心的“知己”,但是,这可能吗? MOaI~xZ  
其二,管理者没有对结果定义进行管理(说明、调整、反馈、指导等),那些本来就不太有职业责任观念的下属,就有了空子可钻,毕竟不同人的理解不同,大不了就修改或者重做。 8>e YM  
这类下属选择的工作执行方式一定是对自己最舒服,也就是不动脑筋的,但这样下去,时间花费了,真正受损失的只能是组织,考核并不能挽回损失。 v}j5G, [-  
因此,每位管理者都必须要明白两点: .t1:;H b  
1)我们任何一个组织都是用工作结果来向市场来获得效益 ]{6/6jl  
2)员工是用好的工作结果来向组织换取薪酬和奖金; Ra|P5  
因此,当你不重视结果定义时,就是丧失市场的效益,也会让员工无法获得更好的薪酬和奖金。 &>Ve4!i q  
你怎么定义一件工作的结果,就决定了如何去执行它,这是本源。 , yltt+ e  
2~$S @c  
Z|n|gxe  
02 /&Oo)OB;  
如何真正解决执行力问题  U=~?ca  
真正解决执行力问题,需要进行正确的结果定义。 ;Yee0O!d4  
我从四个方面来讲解: -4Hb]#*2  
1.结果定义,一定要取得干系人共识 /(JG\Ut  
由于层级、职能的差异,以及不良的沟通能力,人们总是习惯性地站在自己的角度来理解工作结果,似乎越发忘记了“共识”的重要性。 ev;&n@k_I  
一个良好的工作结果定义,需要负责人能够理解“干系人”的期望,即使不能完全满足。(注:干系人,是指在你的工作进行中,或者完成后,受到工作影响的人或者部门,这个影响可能是消极的,也可能是积极的,因此也将这样的影响施加于你及所负责的工作) v-z%3x.f  
当你开始去考虑干系人(尤其是你的上级、客户及同级人员)的时候,就是对工作结果定义开始真正的思考: N4+Cg t(  
我的工作结果是否能让其满意? D-BT`@~l  
他们还会不会有额外的期望? Xb%Q%"?~  
我与核心干系人对工作的期望是否一致? ~Q_7HJ=^$  
我们经常会发现这样的场景: ({j8|{)+  
经理:这个调研报告很重要,我要作为附录给领导进行汇报的,你一定要在周五下班前给到我。 x9 Z89Gwi  
下属:好的,我一定会按时给您的。 nnj<k5  
结果:经理崩溃,报告的逻辑、架构、内容等与自己期望的大相径庭;下属委屈,又被批了一顿,之前不讲要求,现在我又要加班。 xZ`z+)  
为什么出现这样的结果呢? P5?VrZy  
很简单,双方皆以为明确结果定义,实则缺乏共识。 qqw P4ceG  
经理希望下属能够重视调研报告,按照自己期望的逻辑、架构和内容来撰写,交上来就能用。 !4afU:  
但实际上,下属真的很重视这个工作,却真的不知道经理期望的报告是什么样,他没有获得干系人明确期望的想法,更没有相应的行动,做出的工作结果则是单方面定义。 @KL&vm(F$  
必须要明白,对于一件工作,如果只是按照自己所想所能去做,那不是执行。 )7*'r@  
当然,有些管理者“不屑于”给下属讲清楚自己的期望或要求,他们总是喜欢让下属不断地“碰”自己的喜好,完全不给下属了解清楚的机会。如果没有“碰”对,则给了他们教育下属的机会。如果你在这样的管理者手下工作,那的确不太幸运。 T>asH  
CImp,k0  
@[J6JT*E  
2.结果定义,一定要寻找到价值所在 <Ja&z M  
好的工作结果定义,一定能让执行工作的人感受到工作的意义和价值。 YjDQ`f/  
不论工作结果是定量还是定性,都必须要做到这一点。 wL8j i>"  
要知道,工作可能始终在重复,但赋予重复的工作以不同的意义,却是职场成功的重要方法之一。 id:,\iJ  
在一家从事污水处理的集团中,专门设有“体系管理部”,负责整个集团的体系建设(标准化、安全、服务等)及子公司的体系普及、监管等。 xJ$uoy3+  
部门中有两位体系宣导人员,王坚和李立。他们负责不同的片区子公司体系宣导,一般都是以制作体系手册和培训、宣讲等工作手段。 'l^Bb#)"  
但两年下来,他们所负责的片区体系成熟度(集团会专项测评)差别很大,一开始,体系部门负责人以为不同片区的管理层支持度不同导致了结果差异,但深入了解后发现,王坚和李立的工作有巨大差异。 k";dK*hD,  
王坚认为自己负责宣导,就是一个不断重复的工作,定期将相关内容进行补充,然后在各子公司走一遍,轮番培训,把资料发下去,就可以完成宣贯任务 Sn*s@RE\s  
李立认为自己的宣导工作是集团各项体系落地的重要环节,他将各类体系手册中生涩的专业词语进行了逐一标注,并通过一线调研来补充了相关案例,他认为让子公司的同事们能够听明白体系的要求,才是宣导的重点。 `'s_5Ek  
而且在每次培训或宣讲之后,他还会随机抽取一些人员进行访谈,了解他们的学习情况及意见,从而调整自己的宣导方式。 67rY+u%  
可以看到,两位宣导负责人对工作意义的设定不同,结果定义自然也就不同,一个按部就班,一个落地有效。 } 9\_s*  
有意义的工作结果定义,是拥有执行力的重要前提。 h&j2mv(  
3.结果定义,一定要避免将手段当作结果,且可评估 0;TiNrzg  
把手段当结果,是企业组织中常见的错误,也是造成执行力无效的主要原因之一。 twr{jdY9  
我们经常会看到这样的工作结果定义: i$] :Y`3h  
gg#9I(pX  
.F7?}8>Z  
上表中的三项工作任务结果,看起来还挺明确的,实际上完全没有结果,因为仅仅是手段,但手段并不是目的。 c)#7T<>*'  
如果按照这样的结果定义去行动,可想而知,最终一定是没有执行力的表现。 7310'wc  
换成下表中的定义,任务才有了结果,结果才有价值。 }SWfP5D@  
p?$N[-W6-  
9R$$(zB 1;  
我对第二个工作任务再做一番说明,我们来看看不同结果定义的思考: ,mm97I  
qe&|6M!  
XcoX8R%U  
把手段当目标,是缺乏对任务价值的思考,会造成对工作按部就班,产生低标准的应付式工作。 5 b rM..  
我们对于工作任务,必须要问自己:什么叫做完成?做这项工作到底要得到什么? (DvPdOT+3  
4.结果定义,一定要匹配能力和合理期望 0E#??gN  
我遇到过一个公司的业务团队,居然在年度中期就已经跟霜打的茄子一样,一个个毫无战斗力,只是象征性地跑跑客户,一副看天吃饭的样子。 O83J[YuzjN  
经过了深度交流才发现,公司年初定的目标毫无依据地比去年提升了40%,并且业务提成制度一直很刚性,完成度低于90%一分钱都拿不到。 ** m8 HD  
所以,从下达目标的那一刻起,整个业务团队从经理到员工,都只有一个想法:目标反正也实现不了,提成铁定拿不到,积极与否又有什么关系? #tZ!D^GQHq  
再回到文章的第一个例子,总经理希望Eric在试点中能够摸索商业模式,能够洽谈分销渠道,能够规划如何全国推广,并且短时间内让新业务能够弥补老业务业绩下滑带来的窟窿。 8WDL.IO  
当管理者给予下属工作任务的结果定义时,一定要考量能力匹配问题,考量是否合理的问题。 |rJN  
用一句话来描述,那就是:对于结果定义,要能跳起来,也要能够得着。 {P?Ge  
跳起来,意味着有一定的挑战性;要知道,当一个人觉得自己完全可以轻松搞定各项工作任务时,往往却是缺乏激情、丧失创造性的时候。 " oxUKT  
够得着,就是能力匹配,如果怎么努力都没希望,自然也没动力了,结果定义的设计需要努力,但有希望实现。 aW:*!d#  
执行力问题,不是简单的做,或不做。 <P1nfH  
8Q/cJ+&  
)Mq4p'*A[  
当管理者抱怨下属执行力有问题时,我建议你,关注你所重视的工作分配,在结果定义上是否存在问题,包括: ksU& q%1  
是否共识? I|*<[/)]y  
是否富有意义? Yw=@*CK'  
是否误把手段当结果? H)TKk%`7  
是否与下属的能力匹配? (~\HizSl  
当你开始关注结果定义,并从委派工作的那一刻起,运用检查、培训、辅导等工作技巧,保障结果定义的正确及其达成,才是真正解决执行力问题的方法。 SKf;Fe  
IH*G7;  
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