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主题 : 执行力差只是现象,管理不善才是本质
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楼主 发表于: 09-19  
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执行力差只是现象,管理不善才是本质

3&R1C>JS ]  
来源:胡言非语(ID:hutalking)  p4P"U  
执行力,似乎是企业管理者们永恒的话题。 *r ('A  
在谈论和抱怨的时候,却很少有人思考过“什么是执行力”? :0p$r pJP  
本文作者建议,当管理者抱怨下属执行力有问题时,首先应关注这四个问题:是否共识?是否富有意义?是否误把手段当结果?是否与下属的能力匹配? 9{%/I   
uCgJ F@  
Fe2t[y:8h  
01 n{=Ot^ ";  
当执行力成为问题 DHuUEv<  
多数组织中,上下级之间,完全不听安排和刻意不完成工作的情况,应该说是极为少见或者极少人群的行为。 #;h> x  
那为什么绝大多数的管理者在谈及问题时,总是不约而同地提到“执行力”问题呢?这说明绝不是下属对工作“做”与“不做”的问题,而是有隐藏的共性问题。 zek>]l`!  
我们需要找到这个隐藏的共性问题,解决它! /1eeNbd  
深圳一家IT企业里,通过半年的努力开发,教育事业部研发出一套针对K12阶段的学习云系统。公司总经理安排产品经理Eric用三个月时间进行学校试点,并且告诉他要通过试点来确认商业模式,并可以考虑直销结合渠道的方式,大胆拓展渠道,最终覆盖全国市场,业绩要足够弥补老产品衰退带来的空缺。总经理尤其提醒Eric,以后试点推广的工作都由产品部来负责,成熟以后再交给销售部门负责。 4W=fQx]  
Eric欣然领命,毕竟过去做过不少的试点了。 fFXnD  
三个月过去,Eric交给了总经理一份厚厚的试点报告,得到的却是劈头盖脸的责备,原因是报告中只有试点单位的使用情况和客户反馈,没有提出任何措施帮助实现产品业绩。 }/jWa |)f  
这个案例中,勤勤恳恳的Eric很委屈,总经理很不高兴,执行力不强的标签贴到了Eric头上,那到底谁错了呢? =+H,}  
这是一个典型的“执行力问题”,不是做与不做的问题,而是是否达到期望。 8Ep!  
但真正的问题在于: $Qxy@vU  
1.总经理过高地要求“试点工作”能带来的价值 6cOlY= bn  
总经理交代的诸多要求,例如明确商业模式、合作渠道推广、覆盖全国市场、足够业绩等,并非试点工作能够实现的。包括确定商业模式,也是需要摸索多种可能后由公司决策层来确认的。 W9S6 SO^\  
2.产品经理Eric的眼里只有“试点”,而且是传统的产品试点 Kp19dp}'b  
对于Eric来讲,他并没有把总经理的其他交代当回事,因为全部注意力都在“试点”上面,而且这是过去产品部门最得心应手的事情。 Y4[oa?G  
忽略了总经理是希望突破传统的产品功能试点,并且减轻销售压力,将产品推出市场的试点交给更了解产品的部门来做,所以试点报告中全都是功能体验说明、客户对功能的操作意见等,丝毫没有对商业模式的探寻,更没有在三个月里花一点时间来联络可能合作的渠道上,当然也就谈不上如何覆盖全国并取得足够业绩的产品规划了。 GQ sE5Vb  
3.总经理的“新要求”忽略了下属的能力匹配 4ZkaH(a1  
总经理有职能重新分配的考量,过去一些不够成熟的产品或商业模式,交给销售后卖不动,甚至影响既有主打产品的业绩,因此设计由产品部门来进行产品上市的孵化。 r-a0XNS*  
想法往往都是对的,总经理也可以进行决策,但问题恰恰在于他忽略了产品经理的世界里,极少出现新产品上市的孵化,你跟他讲了一大堆,他的世界里还是产品本身。 pk6<wAs*?#  
何况Eric并不具备也没有人给他培训相关能力,包括商业模式设计、谈渠道合作、全国复制推广等方面的能力,自然也无法“执行”出总经理想要的结果。 9)uJ\NMy  
Eric和总经理的案例,每天都在各个企业中现实上演。管理者们却没有明白,最大的问题,在于我们常常把“执行力不强”用于成为错误的借口,原谅自己和下属所犯的这些本可以避免的错误。 r6It )PQ  
.etG>tH  
z&\N^tBv  
执行力问题的关键点,在于正确的结果定义。 a'O-0]g,  
而这恰恰是管理者们忽略的一点,尤其是学习了“授权管理”后,更是名正言顺地“忽略”对工作的结果定义。 q9c-UQB(!  
表面上,上级只需要指出方向,由下属发挥主动性自行确认工作结果,实则是上级本人就缺乏执行力,缺乏对这项工作的重视。 .UvDew/Y  
这会有两种后果: z`,dEGfh^  
其一,事后发现结果未达期望或者有偏差,对下属评估扣分或者认为这是执行力有问题,其实很不公平,除非管理者招聘的都是能够读懂自己内心的“知己”,但是,这可能吗? @?gRWH;Pq  
其二,管理者没有对结果定义进行管理(说明、调整、反馈、指导等),那些本来就不太有职业责任观念的下属,就有了空子可钻,毕竟不同人的理解不同,大不了就修改或者重做。 )_}xK={  
这类下属选择的工作执行方式一定是对自己最舒服,也就是不动脑筋的,但这样下去,时间花费了,真正受损失的只能是组织,考核并不能挽回损失。 -?-yeJP2  
因此,每位管理者都必须要明白两点: 0 c ]]  
1)我们任何一个组织都是用工作结果来向市场来获得效益 _>3#dk  
2)员工是用好的工作结果来向组织换取薪酬和奖金; *nEG<Y)  
因此,当你不重视结果定义时,就是丧失市场的效益,也会让员工无法获得更好的薪酬和奖金。 =Z..&H5i  
你怎么定义一件工作的结果,就决定了如何去执行它,这是本源。 B7sBO6Z$J  
a%`L+b5-$  
6XnUs1O  
02 xpI8QV$#  
如何真正解决执行力问题 "G Jhx/zt  
真正解决执行力问题,需要进行正确的结果定义。 /l8w b~vl  
我从四个方面来讲解: W{1l?Wo  
1.结果定义,一定要取得干系人共识 W,:j >v g  
由于层级、职能的差异,以及不良的沟通能力,人们总是习惯性地站在自己的角度来理解工作结果,似乎越发忘记了“共识”的重要性。 r4fd@<=g  
一个良好的工作结果定义,需要负责人能够理解“干系人”的期望,即使不能完全满足。(注:干系人,是指在你的工作进行中,或者完成后,受到工作影响的人或者部门,这个影响可能是消极的,也可能是积极的,因此也将这样的影响施加于你及所负责的工作) L @J$kqWY  
当你开始去考虑干系人(尤其是你的上级、客户及同级人员)的时候,就是对工作结果定义开始真正的思考: "![KQ  
我的工作结果是否能让其满意? v~0lZe  
他们还会不会有额外的期望? ry+|gCZ  
我与核心干系人对工作的期望是否一致? N:EljzvP}  
我们经常会发现这样的场景: q(BRJ(  
经理:这个调研报告很重要,我要作为附录给领导进行汇报的,你一定要在周五下班前给到我。 X@/X65=[  
下属:好的,我一定会按时给您的。 8E>2 6@.  
结果:经理崩溃,报告的逻辑、架构、内容等与自己期望的大相径庭;下属委屈,又被批了一顿,之前不讲要求,现在我又要加班。 -CALU X  
为什么出现这样的结果呢? iZ0(a   
很简单,双方皆以为明确结果定义,实则缺乏共识。 ?OGs+G  
经理希望下属能够重视调研报告,按照自己期望的逻辑、架构和内容来撰写,交上来就能用。 u3DFgl3-7  
但实际上,下属真的很重视这个工作,却真的不知道经理期望的报告是什么样,他没有获得干系人明确期望的想法,更没有相应的行动,做出的工作结果则是单方面定义。 ~/Y8wxg  
必须要明白,对于一件工作,如果只是按照自己所想所能去做,那不是执行。 y,c \'}*H  
当然,有些管理者“不屑于”给下属讲清楚自己的期望或要求,他们总是喜欢让下属不断地“碰”自己的喜好,完全不给下属了解清楚的机会。如果没有“碰”对,则给了他们教育下属的机会。如果你在这样的管理者手下工作,那的确不太幸运。 rMJ4w['J=  
-$kbj*b##  
"V,dH%&j  
2.结果定义,一定要寻找到价值所在 @?</8;%3W  
好的工作结果定义,一定能让执行工作的人感受到工作的意义和价值。 3Q,p,  
不论工作结果是定量还是定性,都必须要做到这一点。 CljEC1S#  
要知道,工作可能始终在重复,但赋予重复的工作以不同的意义,却是职场成功的重要方法之一。 |r4&@)  
在一家从事污水处理的集团中,专门设有“体系管理部”,负责整个集团的体系建设(标准化、安全、服务等)及子公司的体系普及、监管等。 S-brV\v7  
部门中有两位体系宣导人员,王坚和李立。他们负责不同的片区子公司体系宣导,一般都是以制作体系手册和培训、宣讲等工作手段。 u%Z4 8wr  
但两年下来,他们所负责的片区体系成熟度(集团会专项测评)差别很大,一开始,体系部门负责人以为不同片区的管理层支持度不同导致了结果差异,但深入了解后发现,王坚和李立的工作有巨大差异。 ]ij:>O@{$  
王坚认为自己负责宣导,就是一个不断重复的工作,定期将相关内容进行补充,然后在各子公司走一遍,轮番培训,把资料发下去,就可以完成宣贯任务 =4Jg6JKYg  
李立认为自己的宣导工作是集团各项体系落地的重要环节,他将各类体系手册中生涩的专业词语进行了逐一标注,并通过一线调研来补充了相关案例,他认为让子公司的同事们能够听明白体系的要求,才是宣导的重点。 z] |Y   
而且在每次培训或宣讲之后,他还会随机抽取一些人员进行访谈,了解他们的学习情况及意见,从而调整自己的宣导方式。 j>~ @vq  
可以看到,两位宣导负责人对工作意义的设定不同,结果定义自然也就不同,一个按部就班,一个落地有效。 7f~7vydZ}  
有意义的工作结果定义,是拥有执行力的重要前提。 1+-F3ROP  
3.结果定义,一定要避免将手段当作结果,且可评估 ">nFzg?Y  
把手段当结果,是企业组织中常见的错误,也是造成执行力无效的主要原因之一。 DyQvk  
我们经常会看到这样的工作结果定义: prxmDI   
;bq EfV0`2  
y|WOw(#  
上表中的三项工作任务结果,看起来还挺明确的,实际上完全没有结果,因为仅仅是手段,但手段并不是目的。 ?_/T$b ]  
如果按照这样的结果定义去行动,可想而知,最终一定是没有执行力的表现。 <a2Kc '  
换成下表中的定义,任务才有了结果,结果才有价值。 9(BB>o54r  
QSOJHRl=C  
RY*s}f  
我对第二个工作任务再做一番说明,我们来看看不同结果定义的思考: ;giT[KK  
1{wOjq(4  
DzY`O@D[  
把手段当目标,是缺乏对任务价值的思考,会造成对工作按部就班,产生低标准的应付式工作。 r}t%DH  
我们对于工作任务,必须要问自己:什么叫做完成?做这项工作到底要得到什么? 0y#TGM|0D  
4.结果定义,一定要匹配能力和合理期望 om,=.,|Ld  
我遇到过一个公司的业务团队,居然在年度中期就已经跟霜打的茄子一样,一个个毫无战斗力,只是象征性地跑跑客户,一副看天吃饭的样子。 jt",\%j  
经过了深度交流才发现,公司年初定的目标毫无依据地比去年提升了40%,并且业务提成制度一直很刚性,完成度低于90%一分钱都拿不到。 DVRbTz3V  
所以,从下达目标的那一刻起,整个业务团队从经理到员工,都只有一个想法:目标反正也实现不了,提成铁定拿不到,积极与否又有什么关系? ;p)fW/<  
再回到文章的第一个例子,总经理希望Eric在试点中能够摸索商业模式,能够洽谈分销渠道,能够规划如何全国推广,并且短时间内让新业务能够弥补老业务业绩下滑带来的窟窿。 |7G=f9V  
当管理者给予下属工作任务的结果定义时,一定要考量能力匹配问题,考量是否合理的问题。 %C*h/AW)'  
用一句话来描述,那就是:对于结果定义,要能跳起来,也要能够得着。 &v_b7h  
跳起来,意味着有一定的挑战性;要知道,当一个人觉得自己完全可以轻松搞定各项工作任务时,往往却是缺乏激情、丧失创造性的时候。 skfFj&_T  
够得着,就是能力匹配,如果怎么努力都没希望,自然也没动力了,结果定义的设计需要努力,但有希望实现。 FYeUz$/  
执行力问题,不是简单的做,或不做。 ]i:O+t/U  
orAEVEm  
7~ok*yGw  
当管理者抱怨下属执行力有问题时,我建议你,关注你所重视的工作分配,在结果定义上是否存在问题,包括: WqRg/  
是否共识? $`/J V?Z  
是否富有意义? 4 5\%2un  
是否误把手段当结果?  fj])  
是否与下属的能力匹配? vc(6lN9>  
当你开始关注结果定义,并从委派工作的那一刻起,运用检查、培训、辅导等工作技巧,保障结果定义的正确及其达成,才是真正解决执行力问题的方法。 P(za8l>  
{EGm6WSQ^  
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