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主题 : 干部不是培养出来的,而是打仗打出来的
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楼主 发表于: 09-29  
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干部不是培养出来的,而是打仗打出来的

作 者:王星原 华为大学金牌讲师 `d;izQ1_=  
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来 源:正和岛(ID:zhenghedao) lL f01sa4  
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俗话说,思想和路线问题解决了,接下来最重要的就是干部。 华为是如何选拔干部的呢? U,(+rMeY0  
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简而言之:猛将必发于卒伍,宰执必起于州郡。这个意思就是干部不是培养出来的,而是打出来的。 任正非曾这样解释这个问题:“将军是选拔出来的。不是因为学习了就可以当将军,但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教科书上纸上谈兵,不能以技术标准来考核任职,这是学生的考核标准。将军应该是打出来的,是选拔出来的。” 具体怎样才算是“打出来”?怎么选拔,体现在华为的干部使用与管理上,就是“三优先”,最终通过“赛马”的方式赛出来。 ';V+~pi  
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优先在成功实践和成功团队中选干部 (3*Hl  
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打胜仗多的地方和团队,出现干部的机率也就大。这个成功,是市场一线项目上的成功,是产品研发上的成功,也是流程引入变革上的成功…… 譬如说,华为的变革一直在进行,对于哪些干部可以主导变革的,有以下的规定: n-.k&B{a  
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流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主,流程专家为辅,聚焦主业务流、从业务作战一线开始展开。没有基层成功业务经验的人,不能担任正职。 >,2],X"G  
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从一线平台(支撑部门)精简下来的、有成功实践经验的员工,优先补入总部机关岗位。而对总部机关精简下来的、缺少实践经验的优秀干部,可以进行专业业务培训,合格后补入相应的作战部队。 Zt=X %M|aw  
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优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部 ? xs0J  
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主战场不一定就是现在产出多的战场,而是公司的战略重点战场。比如华为十分强调小国(如加勒比地区等)经营管理经验,因为有些国家、地区虽然小,但是他们的战略地位对于整个公司来说却至关重要。 而且经营不如大国完善的平台,需要协调管理的方方面面更多,更加能够锻炼干部。能够克服物质上的艰苦,取得突破,这些都应该纳入选拔干部的优先考虑之中。 譬如:华为倡导从小国开始做综合变革。各类人员作为种子投入进来,锻炼出来后,再散播到四方。 “通过小国综合管理变革,我们想要让一批真正有真知灼见的人成长起来。我们要建一个战略预备队,就是从公司抽一些有实践经验的基层员工,包括GTS、财务、供应链等的一批有志青年上战场。在小国实现LTC落地、账实相符和‘五个一’后,一批攻城部队就往中等国家走,留下一批守城部队负责经营。这样的话,我们从小国,到中型国家,到大国,全球会战完毕后,3年你不就从士兵到将军了吗?” V [>5  
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优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部 = ByW`  
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当年的日本3.11大地震中,一些中方员工惊慌失措,围着当地华为负责人发难:日本地震了,我们还留在这里干什么? 而日本本地员工和客户,也问到:地震了,我们日本人没处去,你们中国人是不是可以回去了?其实,日本人是做了一个很含蓄的表达:你们中国人平时来赚钱,这时是不是想溜了? 这句话,其实就意味着:要是溜了,你们以后就别想再进日本市场了。 如果此时,管理者对公司的价值导向、干部的使命,没有一个清醒的认识和坚持的话,很可能就会因为一时的动摇而抛弃客户、抛弃日本员工,从而使得公司永远失掉商业信义,也失掉市场。 于是,日本当地的那位华为负责人,将自己关在办公室一个下午后,做出了决策:首先,他用英文给所有中日华为员工写了一封公开信,核心大意就是,我会和大家在一起,我们会和我们的客户在一起。 其次,他在大阪建立了第二应急中心,一旦东京真的出现了问题,会在大阪地区继续维护住客户的网络。 凡此种种,让大家的心安定了下来。那时正好是华为4G设备进入日本测试的关键阶段,于是华为日本代表处的员工,不分昼夜、加班加点地与客户一起抓紧测试。 G_]mNh  
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虽然还有一些余震,虽然福岛核电泄漏还有一些阴影,但是在核心管理团队的带动之下,大家像日常工作一样,井井有条地完成着自己的任务。当时,我也奔赴到了一线,用手中的相机和笔,忠实地记录下了这些场景,并放到公司的内部网站上,让公司全体员工知道日本一线究竟是什么情况。 正是因为这样的关键时刻的抉择,赢得了客户的信任与尊重,华为的4G设备顺利地进入了日本这种高端市场,并大规模部署在东京、大阪、京都、札幌等日本主要城市。 zYsGI<4  
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如果上述三个条件,候选人的差别都不大时,那么就把这些候选人放到同一条竞赛线上,进行赛马。如何赛呢? 此时,核心价值观是基础,品德与作风是底线,干部四力(决断力、执行力、理解力、与人沟通的能力)是期望与要求,而绩效则是分水岭,是必要条件。 只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效,且绩效考核横向排名前XX%的员工,才能进入干部选拔流程。茶壶里的饺子,华为是不承认的。 当然,现在华为的人才也已经多样化了。在预研的科学家人才领域,就不搞田忌赛马。因为很多科学理论,不是一朝一夕就能够看出结果的,所以华为会给空间、时间。只要科学家理论构建能力、科学家数量、核心能力,拿最好的产品与最好的企业相比,比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强,就行了。 另外,如果员工正在华为大学学习,没有达到赛马条件的,还是可以通过考试来比一比的。 从华为选拔干部的方式中,我们能够总结出以下两点: E~Nr4vq  
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1. 在企业中,干部不应是培养出来的。而应该多给他们上战场的机会,在战斗中打出来,在赛马中赛出来,这样其实才是对干部最大的爱护; uzD{ewR/.y  
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2. 当然,公司应该加强对干部的循环赋能。让艰苦地区打仗的干部,多一些接触新技术的机会。但是归根到底,学习是自己的事情,所谓“千秋邈矣独留我,百战归来再读书”。
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