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主题 : 彭剑锋:没有哪个组织管理理论,超越得了毛泽东这8个字
敬业心在线
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彭剑锋:没有哪个组织管理理论,超越得了毛泽东这8个字

2019年10月21日 18:30 rTiuQdvo  
j%<@ui u  
!g:G{b  
口 述:彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长、正和岛蓝色岛邻 U`4Z j1y  
来 源:正和岛(zhenghedao) p2?+[d  
9月7日,正和岛“产业领袖塾第一期”第二次研讨会在京举办。 39m"}26*E  
华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋,发表了主题为《企业的战略思维与商业模式创新——从机会导向到战略导向》的内部分享,干货满满,值得深读。 o) ?1`7^BA  
以下为演讲精编。 )bg,rESM  
Z- Ae'ym  
彭剑锋 i58CA?  
机会主义的成功,不等于企业成功 P9!]<so  
企业家创业要靠直觉,有时甚至要靠拍脑袋行事。但是,若是光靠直觉、拍脑袋,抓机会做投机,是很难保持企业的持续发展的。 D[y|y 3F  
因为你不可能保证自己每次拍脑袋,直觉都对,都能拍成功。 \ku{-^7  
但是不难看到,现在中国大部分企业仍处于“机会成长阶段”,并没有真正进入到组织成长或者叫系统成长的阶段。 B{KD  ]  
仅靠老板个人抓机会的能力,而没有打造团队,构建组织能力,这也是许多企业活不长、做不大的问题根源之所在。 wZb@VG}%  
我一直在讲,机会主义的成功,不等于企业的成功。 @Ec9Do>  
这里并不是说企业家不要抓机会,企业家的本质就是创新,就是善于抓机会、顺势而为,这是毫无疑问的,但绝不能投机主义。 e-meUf9  
什么是投机主义? Oz7v hOU  
第一条:急于求成 ) O^08]Y g  
许多企业家有宏大的目标追求,有足够的做大企业的野心,但缺乏战略耐心,试图一夜之间把企业做大,往往急于求成等不及,完全不顾资源和能力局限,只顾着朝不切实际的目标盲目裸奔。 aN3{\^  
企业家一旦等不及,就把握不住企业的成长方向和节奏,往往容易翻船或掉沟里。 eci\Q,   
第二条:走捷径,挣快钱,捞浮财 A1;t60z+q>  
2018年国内有数百家上市公司出现因股价爆跌,股权质押爆仓,导致企业控制人易主的情况。许多企业家一夜回到解放前。 &|;!St]!M  
究其根源,我认为都是走捷径、捞浮财惹的祸,质押出来的款项没有投入在技术、人才、管理与产业整合上,而是去搞房地产、投P2P。 U.x.gZRo[  
去年的P2P泡沫吹破,拖死了很多本来实业做得不错的企业。 FX 3[U+  
第三条:毕其功于一役,赌一把 GUX X|W[6  
企业家要有“赌性”,要对未来的长期发展敢于投入、对战略投入敢赌,但不是说像在赌场上,我把身家性命全押上,就赌这一把。 SQk!o{  
我有一位企业家朋友,他的企业市值最高一度接近500亿元。但他在股票高位时,质押了自己90%的股票,大量货款,疯狂收购非相关企业,并投资旅游小镇。后来,遭遇股票持续下跌,导致爆仓。 9] \vw  
去年,我记得他当时来找我说,彭老师,下个礼拜要还4个亿,未来一二个月要还50亿,如果眼下这4个亿不能及时还上,后面会“雪崩”。 vX%gcs/@  
而在这种危难时刻,银行又抽贷、酒肉朋友还靠不住,企业就为拿不出这4个亿还款,而一把憋死了。 \/Y<.#?_  
我说你原来捐学校都捐了几个亿,你还拿不出4个亿来吗?他说,彭老师,现在别说4个亿,1个亿我也拿不出来。所有资金我都压上了。 Z%=E/xT  
有很多企业家都是因为短期缺乏流动资金,给憋死了。这就是我们所讲的“赌一把”的心态,没有做好风险控制。 K-5)Y+| >  
企业在“机会成长阶段”,要迈入组织成长阶段,所面临的两个最大挑战:一是企业家能否自我超越,二是企业的组织能力建设。 V5 w^Le_^  
这是一个坎儿,你过来了,就可以使企业步入战略成长与组织成长的轨道。过不去这两个坎,领导团队起不来,组织能力起不来,企业要么停滞不前,要么翻车。 @gz?T;EC  
坚持长期价值主义: `^[ra% a  
“创造阳光利润,享受坦荡生活” Y$^QH.h  
“机会主义”的反面,就是我们经常讲的“长期价值主义”。中国许多企业家虽然一时成功了,但如果没有长期价值主义导向,没有自己坚定的战略定力,本质上还是一种投机心态,遇到诱惑,有可能就绷不住自己,最终还是会出问题。 Ek0.r)Nw  
中国许多“机会主义”企业家普遍存在以下3点共性: yfrgYA  
1、手上一旦有了点利润,就喜欢买房子、买地,因为看得见、摸得着,但对于技术、人才、管理等软性资源却不愿意做长期投入,那就不可能解决一个企业的核心能力培育问题; <^paRKEa+#  
2、盲目多元,不专注、不聚焦。 ;7hr8?M|  
看到哪里的利润空间大,就往哪里钻。这里不是说企业不要多元,但至少要把自己的主业做大,将核心产品做到足够规模,形成一定的产业地位与优势后,再相关多元,这才有价值。否则容易分散资源,到最后什么也干不成; E~ kmU{D  
3、热衷于靠不清不楚的政商关系“寻租”,善于踏着法律边缘走路,不愿意付出规则成本。这些行为是不可能支撑企业持续发展的。 fBmx +7  
所以,只有确定基于长期价值导向的战略思维,才能让企业走向一个正确的发展道路。 N 1rrKyL!$  
做企业我还是坚持“创造阳光利润,享受坦荡生活”。 l ki(_ @3  
这一点,企业家应向王石学习。王石当年在创建万科时,读到了一本书——《新教伦理与资本主义精神》。 KtE`L4tW6  
这本书主要讲了两方面的内容:一是新基督教认为人生来都是有罪的,人赎罪的最好方式就是做好本职工作,因此努力工作、勤奋工作是上帝赋予每个人的使命,这就确定了西方职业契约意识;二是新基督教强调科学、理性,这也是做企业的基础。 $fKWB5p|()  
所以工业文明产生在西方是有它的道理的,有文化伦理基础的。王石读完这本书以后很感慨,说我要干企业,一定要讲制度、讲规则,一定要职业化。 paY%pU  
当年王石创立万科时,便提出了两个东西: $[Ns#7K  
1、职业经理人制度,强调人的自我驱动; #<{MtK_  
2、阳光照亮的体制,讲规则、讲制度、讲理性。 ,bJx| K  
我记得当年他还谈到,做企业还是要对标学习。 E_P]f%  
既然西方国家走了上百年工业文明的历程,有许多成功的企业,中国还没有。那要想做企业就找标杆,死磕一个标杆照着它来。 )I@iW\`7  
所以,王石当年研究了美国企业的发展史,最后发现美国有一家叫做帕尔迪的房地产公司,只干一件事“标准化住宅”。 _19k@a  
但在美国资本市场上,帕尔迪连续30、40年从来没有亏损过,就是把一种商业模式做到极致,形成规模优势。 23PSv8;EM  
这就是“长期价值主义”的胜利。后来,王石搞万科基本上就是按帕尔迪的商业模式来的,也取得了成功。 d hy=x  
所以企业还是相对要聚焦,这是华为和中国许多企业成功的关键。另外,一定要创造阳光利润,才能享受坦荡生活。只有这样你才能睡得着觉。 /e}k7U,^  
对企业家来说,我们说战略的失误是企业最大的失误。 -kO=pYP*O  
一个企业如果方向不明确,投机主义的话,就会犯方向性的错误,错失历史性的发展机遇。所以我们说,企业家要懂得顺势而为,但不要机会主义,要懂得从机会导向转为战略导向。 @)}U\=  
2mRso.Ah  
正和岛“产业领袖塾第一期”第二次研讨会 !u"Hf7/  
6步搭建企业战略 r*Mm5QozA  
企业家如果不把战略、商业模式思考清楚,就会走很多弯路。以至于最后才发现,5年前我应该干的事情,都没有干。 Uvp?HZ\Z  
而一旦把这些理清楚了,你就知道自己需要什么人才,资源应该往哪儿配置,发力点在哪里。 Ur@3_F  
这里面存在一个问题,到底怎么搭建战略思维? shD$,! k  
在这一点上,我非常认同任正非的观点:企业就是保持方向大致正确,组织充满活力。企业要有战略思维,但不一定要做一个非常严格、具体的战略规划。 &8N\ 6K=  
那么,一家企业又应该怎么去完成系统性的战略思考呢?我觉得抓住下面这6个框架要素就足够了: }v:h EMO  
要素1:战略是对未来的选择 oq|K:<l  
思考未来在哪儿成长?战略就是做加减法,哪一些要减掉,哪一些要进入。面对各种诱惑和机会,你选择干什么,不干什么,很重要。 XH/|jE.9^|  
管理学大师彼得·德鲁克有一句话非常正确,企业必须把资源投入无限级的未来,如果没有统一的事业理论为基础,就不能合理承担责任,造成资源分散。 R .,w`<<  
要素2:战略是企业未来成长与发展模式 TS-[p d  
思考未来如何成长?企业未来怎么做大,用什么样的方式做大? GxBj N7"  
我归结为三条道路:产品技术创新的方向,商业模式与业务模式创新,用资本力量收购兼并、产业整合。全世界都是这样。 !"wIb.j }0  
要素3:战略是一种成功关键要素与核心能力的培育 !U91  
换句话说,企业选定了方向,也找到了发展道路后,就要思考未来靠什么成长?你要找到战略成功的关键点是什么,以及如何培养自己的核心能力。 vO\CPb %/  
要素4:战略是对未来的信念、共识与经营意志力 V{8mx70  
思考如何凝聚人才朝着共同目标努力?很多企业战略很好,老板也想得很好,最后却出了问题的原因在于:企业家还没有真正坚定战略信念、自信。没有战略自信,就没有战略定力,就像翻烧饼,遇到问题就往后退。 U_:/>8})d  
执行战略的过程,就是比企业间意志力的过程。就像爬高山一样,谁都爬,最后比的就是意志力。所以,企业战略要思考,如何去凝聚人朝着共同的目标努力。 =Vi+wH{xM  
要素5:战略是应对未来的系统变革与创新 L U7.  
思考什么在阻碍未来的战略成长?到了实操层面,战略是一个变革、动态的调整过程。 n9#@ e}r  
企业在实现战略的过程中,会面临组织、人才、运营等诸多问题与瓶颈,如何进行变革与创新?未来战略成长最大的障碍是什么?这要企业家去思考。 =lzjMRX(?  
要素6:战略是对未来战略绩效目标的承诺与执行 ~ >6(@~6  
思考谁来承担并落实绩效责任?战略如果光是一种思维,而不落实到一系列行动上去,那也没有用。 v"^G9u  
我们经常讲,战略是一套行动方案,一套动作体系。你必须要做动作。所以,战略首先是大家对绩效做出承诺,同时采取行动。 B${Q Y)t  
没有哪个组织管理理论 5nk]{ G> V  
超越得了毛泽东这8个字 DCHU=r  
任何企业的战略升级,如果没有组织管理升级作为支撑,就会成为一句空话。 ZN. #g_  
我觉得毛泽东有一句话,对于任何一个组织都是适用的,叫做“团结,紧张,严肃,活泼”,就这8个字。我研究了全球所有组织理论,没有超越毛主席这8个字的。 s8R.?mhH=  
第一是团结 ]":PO4M$*  
团结是什么?团结就是力量,就是组织的凝聚力与协同力,认准目标、达成共识,凝聚所有人的力量,朝着一个目标去努力、去奋斗,做到力出一孔、利出一孔。 -&+[/  
第二是紧张 Mq-;sPsFP  
任何一个组织,一定要高绩效,有压力。没有任何一个组织是靠松松垮垮,靠懈怠成长起来的。 tYVmB:l  
没有危机感的企业,就是企业最大的危机。要让每个人都提出挑战性目标,让5个人的活3个人干,让每个人都感受到来自市场的竞争压力,干不好工作,完不成绩效,就要下岗、让位子。 ;XANIT V  
所以任何一个组织,怎么天天让你内部处于紧张状态,是一个值得思考的问题。 Qax=_[r  
而且企业家的紧张,一定要转化为组织的紧张,这种紧张感最重要的是,让干部紧张、骨干紧张,主要通过这两方面: O}2;>eH  
1、高绩效目标。老板就是要每年让大家使劲去提出挑战性目标。目标必须要是使劲跳,才能够得着的。如果随便一摸,就摸到了目标,这种组织就没有紧张感; W<\KRF$S;  
2、竞争淘汰机制。把竞争淘汰机制引入到企业内部。没有哪个企业是靠松松垮垮成功的。 cZA l.}/  
任正非为什么天天“折腾”干部?他就是在制造紧张感。 li(g?|AD  
即使是美的集团创始人何享健,这样经常去打高尔夫球的,他也每天折腾,让整个组织始终处于一种高绩效的状态。干不好没业绩,就下台。 )[>{ Ie2  
要相信人的潜力是无限的,很多时候大家觉得完成不了的目标,往往最后都实现了,而且是超额完成。紧张是非常重要的。 q5Z]Z.%3O  
第三是严肃 $vx]\` ^  
严肃是理性、制度化,制度面前人人平等,强调组织的理性。因为没有组织理性,就没有组织能力。而建立组织理性,规则制度不在于多,在于执行。 (r.[b  
所以规则一旦制定出来,老板要率先变成遵守者,一定不能变成制度的破坏者。 }qxw Nmx  
在这一点上,任正非是做得非常到位的。华为规定不允许迎来送往,不允许接领导。 I~|.Re9a  
有一回,任正非到某城市去,当时华为该市办事处的老总是刚从别的公司过来的。这位老总派了几个迎宾小姐,捧着鲜花等待任正非。 \s<L2uRj  
任正非下了飞机一看,就说你们应该去服务客户,不要服务于我。公司的文化不允许迎来送往,说这违反公司规定,派这么多迎宾小姐来,你想干什么?最后差一点将这位老总给撤了。 5*C#~gd& F  
最后是活泼 bs/Vn'CE  
既要团结紧张严肃,又要活泼。活泼是尊重人性,信任授权于人,让组织有活力。 :A"GO c,  
调动每个人的内在积极性,尤其是知识分子群体,没有活力、不能激发活力,这个组织是没有战斗力和创造力的。 yC pU1 73V  
所以,我认为毛泽东的这8个字,把所有的组织理论全概括了。团结、紧张、严肃、活泼,要是能做到,这个组织一定有战斗力、创造力。 _ ZMoPEW  
我们到底要成为哪种类型的企业,未来怎么找到自己的生存路径以及赚钱空间,战略、组织管理等问题都是需要企业家认真思考清楚的。 >We4F2?  
如今你做出的选择,可能会影响到你未来10年、20年的企业发展,甚至是生死存亡。 "&W80,O3  
谢谢大家! c<Fr^8  
o!bV;]  
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