必须掌握的7大管理定律

      管理者不信任不放权，成员也就无法对团队有更高认同。 ByZ.!~  
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       一个团队的发展离不开一个好的领导，只有同时懂得“人”和“管理”才能真正成为团队的中心。优秀的管理者如同保险团队业绩预告的最好“试金石”，关于保险团队的七条管理定律，值得每个管理者学习。 )+9D$m=P;  
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鲦鱼效应 Cj):g,[a  
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      德国动物学家霍斯特研究发现，鲦鱼因个体弱小而群居，并以其中的强健者为自然首领，若通过外界力量让这条强健的鲦鱼失去自控力，使其行为发生紊乱，其他鲦鱼也还会像从前一样盲目追随。 efP2C\  
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      其实用一个简单的词语就能直观地体现鲦鱼效应的部分特征——盲从。纵观大多数保险团队不难发现，鲦鱼效应在团队中是存在的，也就是说，盲从是保险团队里的“老难题”。很多人往往忽视了保险团队里管理者的“力量”，想当然地认为保险制度是更适合“一人作战”，更鼓励“单打独斗”的。一个优秀的团队领导者，是一个团队的灵魂;可是相应的，一个易受影响的保险团队领导者，会变成鲦鱼首领，给队伍带来病毒性的灾难。 `\P:rn95;  
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保险行业目前的情况正需要优秀的团队管理者。很多保险队伍的门槛较低，从业人员鱼龙混杂，素质良莠不齐，如何把这种复杂的队伍带好?没有优秀的管理者很难成事。一个团队的发展取决于领头者的格局和能力，如果领头者是那条强健却失去自控力的鲶鱼，队员又缺少自我独行能力，那么整个保险团队就会在盲从中陷入困境。 D2Go,1  
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洛伯定理 tdr*>WL  

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保险公司里的早会几乎是人人熟知的惯例。有的人认为这是打鸡血的表现，有的人却认为这很必要，因为自己很怕没人管。 vR~*r6hX8  
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其实保险团队有着较大的自由度，包括出入公司的自由以及上下班时间的部分自由。为什么一个很自由的工种，却总有人“盼望着”早会呢?无非是洛伯定理在作祟。 @kwD$%*0  
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美国管理学家洛伯研究发现，对于一个经理人说，最重要的事情不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。也就是说，如果队员只听你的，那么你不在的时候他们就不知道听谁的了。这种管理现象，不论在大公司还是小公司经常发生，管理者在不在场，下属的工作状态简直是判若两人。所以，管理者不仅需要考虑自己在公司的时候如何管理企业以及下属的工作情况，也应该考虑到自己不在场时公司会发生哪些状况，对下属来说应该有哪些具体的工作和岗位要求。 6YU2  !x  
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越来越多的管理者发现，保险团队对洛伯定理总是很敏感。很多团队领头者在看到成员享受很多“自由”时，觉得权力不够集中，于是采取天天打卡、天天早会、周周汇报、时不时团建的方式来体现自己的权力。然而，领头者对成员不信任不放权，成员也就无法对团队有更高认同，当领头者不在的情况下，成员很少会主动承担责任。另一方面，领头者的养成并非与生俱来，在任何一个成熟的团队中，身居管理层的人也是从被管理者的身份转变而来，而放权也是对成员能力的培养。 uf)W?`e~  
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洛伯定理告诉我们的是，一名优秀的主管，并不需要事必躬亲，要学会适当放权，让伙伴学会自主经营，这样就算主管外出开会、培训、旅游等，团队还是能够正常运转。 JnY3]  
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牢骚效应 1y"37;x  
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当下的保险团队中，提倡的是消灭一切负面声音，保持积极正能量。这种做法其实带来了很多负面效果。首先是保险团队在客户眼里就是天天打鸡血的状态，可生活中的人都不傻，人们反而更容易接受偶尔的疲惫，却难以理解永久的热血。 7<^D7  
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其次，保险业务员是面对客户的第一阵线的人，如果总是表现得特别正能量，虽然会给人带来鼓舞，但长期来看却无法拉近与客户之间的关系，甚至会“反其道而行之”，让客户觉得他们只知道假大空，只顾着推销保险产品，实际上却是不知民间疾苦的“局外人”。 )SUN+YV^  
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美国密歇根大学社会研究院曾有研究表明，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人的公司或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。 M7Hk54U+t  
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所以保险团队目前这种“一刀切”的做法很不明智也不现实。很多事情需要一分为二看待。管理者需要正确对待成员的情绪，比如，为什么成员会发牢骚?同时，更需要正确对待成员发牢骚的背后真相：成员之所以发牢骚，肯定是在某些方面遇到了困惑，如果管理者只是一味扼杀伙伴的不同声音，久而久之就可能会造成这部分伙伴的流失，而他们中间很可能包括潜在优秀伙伴。 O x$|ZEh  
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波特定理 8rp-Xi
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很多保险团队管理者总是反映一个问题：新的团队成员不像以前那么好管理了，他们现在听不进批评了;教他们回复客户的话术时，他们居然说我教的方法过时了;他们在早会时，面对我的批评，居然会顶嘴或者摔门而去，而且有些不现场发作，却在工作上越来越不配合⋯⋯ BK d(  
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到底是新人难带，还是时代背景变了?每个人都不喜欢被批评，如果有人对自己的行为或者观念发出不一样的声音，人的本能就是抗拒。而新人成员更容易把受不了这种态度表现出来。而且他们往往还有一种错觉，以为保险行业的门槛并不高，所以按理说要求也不太高，这样越发难以接受团队管理者对自我的批评。 EJtU(HmW  
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其实这也反映出管理学中的一个原则，波特定理。英国行为学家波特的研究表明：当遭受许多批评时，下级往往只记住了开头的一些话，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 BtHvfoT  
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保险行业里的新人越来越多，要想波特定理不那么频繁出现，管理者可能需要改变传统的那些“师傅教徒弟”的做法，而是采取让团队成员更加容易理解和接受的方法去引领团队。 .DvAX(2v  
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马蝇效应 x(7K3(#|  
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再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。这就是林肯总统提出的“马蝇效应”。 )#ujF~w>  
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在管理学上，“马蝇”就是企业管理中的激励因素，若企业管理者能找到合适的激励因素，就能让能力突出的员工卖力工作。特别是在营销队伍中，激励就是生产力之一，出色的领导，都深谙激励之术。好的管理者应该关注如何改变员工的工作环境，通过环境的改变来刺激和影响员工的行为，必要时制造一点冲突，以此来激发员工的斗志和潜能，防止员工在“平静中休克”。 V_W=MWs&+  
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“马蝇效应”在保险行业非常普遍。很多保险企业以业绩为基本导向，所以在营销团队中完全靠实力说话，有能力者可以上去，优秀者可以变成管理者。同时，保险营销团队还处在不断完善的过程中，无论是工作环境还是工作福利等待遇，都会时时刺激团队里的成员向上再向上，向前再向前。而且，有些保险业务员非常吃“知耻而后勇”这一套。这种“耻”不一定是批评，也可能就是日常的一些激励手段，就足以让业务员生发出要更努力工作的干劲。 wbS++cF<  
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不过，值得提出的是，管理者运用“马绳效应”需要根据每个成员不同的需求和喜好进行针对性的刺激，这样会产生更好的效果。 ^&rbI,D  
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定位效应 0\~Zg  
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定位效应是社会心理学的一个概念，源自于社会心理学家的一个实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座。如此五至六次，就会发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 : }IS=A  
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通过这个实验我们可以得出的结论是：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。这会给管理者经营团队提供一个深刻的道理：要让伙伴从自己的内心出发去认定目标，这样他才会不断往这个目标前进。如果强行给伙伴一个目标，结果很可能会不尽如人意。 d<3"$%C  
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保险行业做的事以“攻心”为主，问清楚客户的保障需求以及预算安排，就针对性地给出投保方案是每个保险业务员做事的必备步骤。成功的保险业务员会把“攻心”这个做法贯穿到整个保单的销售过程中。同样地，成功的保险团队管理者也要把握好成员的心理，为他们开展业务做好心理建设、打好预防针，让他们知道保险业是一个提供服务的行业，这样才能让定位效应的作用真正发挥出来。 e#OU {2X  
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奥格尔维法则 6kuSkd$.  
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美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维表示，如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。这就是管理学上的奥格尔维法则。 XbOL/6V ^[  
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在保险公司内部，奥格尔维法则到处都有体现。保险公司从博士生到老师，从高科技人才到高素质人才，如饥似渴地吸收了很多优秀人才。细想一下，奥格尔维法则是很有道理的，对于任何一家公司或者团队而言，如果所用的人都比领导者差，那么他们就只能做出比领导者更差的事情，这样组织就谈不上发展了，因为会完全受制于领导者的个人能力。 x/S%NySG  
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因此，保险团队的管理者都必须明白，自己的队员是直接面向客户的，素质越好好评越容易产生，相应地也会产生更多的订单。管理者要有绝对的胸襟和格局，海纳百川地招募能力比自己更强的伙伴，做到“小兵增大将”，培养一支优秀而强大的尖兵队伍。来源：《中国保险家》