X#s:C=q1
作者：邓玉金 M2[ywab
ulnG|3A9
一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。 O/gBBTB
4|+6a6
因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 D`r^2(WW
x\ : x`k@
i8$tId
w!NtN4>
一、注重人格的培养 ~jd:3ip +!
>x%Z^ U
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 > +v)^7c
oa:GGW4Q
二、注重员工的精神教育和人才培养 AT^?PD_
k~ZwHx(%S
对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 =2VM(G tK>
Dk#$PjcRE
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 'bP-p gc
o;o
ji
有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。 cw 3JSz9
=,D3e+ P'
四、训练习员工的细心 (h0i2>K
8aw'Q?
细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 <De2 9'},y
xACA tJ'gc
~+VIELU<%
*Z7W'-
五、培养员工的意识 &~
g||rq
Ctbm X)vE
松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 ;9,<&fe
;0V{^
六、重视知识与人才相结合 f \ oB/
GgH=w`;_
松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。 ]Mv.Rul?~
w <
p
松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 '?+q3lps
Aa* UV6(v
七、恶劣环境促使成功 M*)}F
B7qm;(?X&
松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 +{
QyB
|H&2[B"l
八、人才要配合恰当 g/+P]c6/
o.5w>l!9K
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。 sL;qC\S
"Vp+e%cqG
怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 {z? e <
.bbl-a/
3
-yt[0
\AOVdnM:
九、任用就得信任 vJkY
dBY,&=T4p
松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。 P j_2y)^?
>JVZ@
PV
H
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。 \D BtU7"v
^8dJJ*
十、采用强过自己的人 D@tuu]%p
jGM~(;iw6i
松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。 t?9F2r h
x|l[fdm5
十一、创造能让员工发挥所长的环境 ))}w;w
1btQ[a6j
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 MyZ@I7Fb,
ZbJzf]y: 6
十二、不能忽略员工的升迁 yG' 5u p
Ip]-OVg
适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其它同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 8>G3KZ3
bH+p5Fd;
按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 >
TG:}H(J
/N+*=LIK
I
松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。”
