西贝新外卖突围，其餐饮定位有何底层逻辑？

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       西贝新外卖突破传统餐饮业，结合新零售的思路，一路业绩猛涨。但是，笔者给它的评价却是“一半是海水，一半是火焰”。 1mI)xDi9  
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       在业绩猛涨的背后，西贝的发展遇到什么瓶颈问题？从传统餐饮突围而出，一路上定位的不断改变又有何底层逻辑？以下，就由笔者为大家一一讲述。 -BQM i0  
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西贝之困: !R{L`T0  
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业绩突出VS战略变动频繁 Z?"Pkc.Ei  
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如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史，会不会产生“业绩突出，战略变动频繁”集于一身的错觉？ UvQxtT]  
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仿佛看到着了火的大海，一半是海水，一半是火焰。 qG=`'%,m  
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一半是火焰，是因为它的业绩增长强劲。 /=m=i%& #  
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2016年收入35亿，2017年收入43亿，2018年收入56亿。 /wCP(1Mw  
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一半是海水，指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌，花了几千万的巨额学费。 C@]Z&H;  
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理想很丰满，现实很骨感，虽然西贝业绩增长强劲，但是4个子品牌都没有取得理想的成功。 p+9vSM #  
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西贝出了什么问题？ =x/]2+ s  
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1、西贝的4次定位 [R A=M  
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西贝从西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定，但增长缓慢，主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去，所以扩张速度慢。 3.R?=npA  
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第2次定位“西北菜”，价值主张是“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，货真价实又正宗。2011年效果不错，客单价稳步提升，业绩突飞猛进。等到了2012年，麻烦就来了，大规模新开的店有1/3以上亏损。 dVO|q9 /  
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第3次定位“烹羊专家”，从“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”，客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了，定位太小众，客流量降下去了。 I!# 42~\  
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第4次定位“西贝莜面村”，把品牌名字又恢复到2010年之前，但是价值主张变了，从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。 tQ?? nI2  
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2、4次定位存在的问题 ym(r;mj!  
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4次定位，都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。 l6l)M  
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第1次：解决了品牌形象，初步拉升了客单价。 k*z)AR  
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第2次：解决了质量承诺，形成两大产品卖点（肉类和杂粮），持续拉升了客单价。 1C.<@IZ  
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第3次：做减法，只聚焦一个产品卖点（羊肉+工艺），持续拉升了客单价。 g~10K^  
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第4次：更换了产品卖点，从羊肉转换到莜面，从单纯产品卖点到增加了用户体验（健康+好吃）。 Z[0xqGYLB  
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3、战略变动频繁的根源是什么？ mKxQU0`  
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谁是西贝的核心客户？ }4eSB  
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这个核心问题，西贝一直在回避，这就是战略变动频繁的第一大根源。 lg1?g)lv  
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为什么这么说？ n6L}#aZG  
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——因为我们卖的是房子，而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟，这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。 G+\2Aj  
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我们在卖房子时，常常强调房子卖点，比如：真材实料，采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块，房间有大窗台，户型好等等。 HlI*an  
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但是，消费者的决策权重往往是：我孩子在哪上学？我爱人在哪上班？我父母去哪看病？ 5OKbW!  
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在评审具体产品功能之前，往往还有更复杂的决策路径，让消费者与我们的产品擦肩而过。 pmQ9iA@=  
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营销专家特德·莱维特说过：“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。” XL} oYL]}&  
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开10万家店重要，还是服务好10万客户重要？ q1NAKcA<U  
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西贝一直强调要开10万家店，这是战略变动频繁的第二大根源。 6I_W4`<VeZ  
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当消费者在公开渠道，频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标，他们是什么感受？ ->K*r\T  
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把客户与产品连接起来的是“10万家门店”？还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”？ `+]4C+w  
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年轻消费者支付意愿度是什么？ FeSe^^dW  
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跟不上年轻人的喜好与生活节奏，这是战略变动频繁的第三大根源。 oqUtW3y  
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如果要开10万家门店，那主力消费者，应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定，但是有一点非常明确，他们喜欢的是一种生活方式服务商，而不是特色食品供应商。 uWi+F)GS^K  
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传统餐饮强调的功能消费（莜面=健康+好吃）、情感消费（I love莜）能不能捕捉年轻人的注意力？爆品思维，有没有天然商业缺陷？ 7CM<"pV  
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缺少科学的产品矩阵，是战略变动频繁的第四大根源。 7M^!t X  
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每个企业都希望业绩高速增长，但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷，往往把产品概念限定在主营产品本身，特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷？ m./lrz  
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我们注意到，像星巴克这样超大规模企业，不仅有主营产品矩阵，还有季节产品矩阵（粽子、月饼等）和周边产品矩阵（猫爪杯等），以实现低成本的流量拉新和用户促活。 }1d 6d3b  
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用做正餐的思维，能不能做好快餐？ {!'AR`|  
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用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店，这是战略变动频繁的第五大根源。 mm:\a-8j  
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这么大规模的开店，只能是偏快餐，而西贝过去的成功，是建立在中餐连锁经营基础之上的。 8BLtTpu  
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总想着开创一个新品类，然后动用最大的营销资源，一步到位，这种经营策略对不对？ KcNEB_i  
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为何战略变动频繁，西贝业绩却能高速增长？ &m+s5  
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1、西贝双引擎：人与事双重驱动力 V><5
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通常提到业绩增长，都有两大驱动力，一是事的驱动力，二是人的驱动力。 rJ9a@n,  
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西贝在“人的驱动力”上，把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工，西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。 e~nmIy  
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每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。 Qmzj1e$6x  
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西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。 /g@.1z1w  
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创业分部在总部统一协商下，可以跨区域良性竞争。 %2bZeZ  
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内部颁发经营牌照，把资源向效率更高的团队倾斜。 ?sp  
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用赛马制，把奖金第一时间向一线分发下去。 MCL5a@BX)  
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西贝现在全国超过 15 个开店团队，排名第一的团队年营业额超10亿。 ~A [ Ju%R  
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西贝店长有四份收入：基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。 c%Kv"Z%f  
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想一想就可怕，西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝，而是15个创业团队的西贝，也是300家店长的西贝，更是全体员工的西贝。 $&k zix  
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2、西贝新零售：“五小”俱全 eP[azC"G
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西贝在“事的驱动力”，核心就在新零售业态。 q.uI
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当一般餐饮企业在做大做强的时候，西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是：小吃、小喝、小贵、小店、小老板。 \W}?4kz  
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这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的，可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。
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小吃：首先是精简菜品，形成“简单而丰富”的SKU风格； p24sWDf  
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小喝：餐+饮，在饮品上形成新的业绩增长点； aL+k1v[m  
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小贵：年轻消费者认可的服务消费，不仅包括送餐上门，还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。 X:@nROL^7  
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小店：以坪效、人效提升为经营落脚点。 1ciP+->$  
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小老板：在“人的驱动力”下狠功夫。 sqj8c)6  
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可以很明确地说，西贝要开10万门店，必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。 T3%yV*F,  
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3、西贝新外卖：1100万次流量拦截与上亿级曝光量 y{U'\  
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据公开媒体报道，我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。（公开数据：西贝2018年收入56亿，其中外卖收入8亿；另，堂食约5000万人次，外卖约1100万次订单） ;:8_H0X'K  
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2018年，西贝总收入56亿，其中堂食收入48亿，外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。 ZMy7z|  
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表面上看，外卖客单价才73元，比堂食客单价96元要低25%，而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么，外卖真的是亏损的么？ nWmc  
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由于西贝不是上市公司，我们没法看到更细的经营数据。 mNWmp_c,1  
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我们换个例子，来看看星巴克的外卖数据，下表是长江证券研究所的研究成果: l J;wl|9  
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这张表的核心观点：星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖，外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。 )Xl/|YD  
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把这个观点换到西贝身上：西贝收入14%是外卖，相当于15%，可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。 t 0nGZ%`  
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西贝的新外卖，不仅拉升了堂食单店的营业利润，同时，还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇：西贝外卖的获客成本是多少呢？如果线上也能给线下拉新，是不是战略协同价值又发挥出来了？ 9I+;waLlB  
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品牌定位没有白走的路 r >u0Y  
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1、定位的本质VS传统定位的盲区 ATk>:^n  
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西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略，花了上千万元咨询费，但是效果不佳。我们的观点是：定位是有科学作用的，但不能神化。定位，可以是战略，可以是运营。 .e"De-u  
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定位的本质是什么？ `f8{^Rau  
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——定位、拉新、留存，是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。 X./8 PK?&  
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这三者的关系如下： !ck=\3pr  
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定位：是集中有限资源，增大成功概率。 8/ZJkI  
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拉新：是触达目标客户，提升转化效率。 TW:vL~L  
k2,n:7  
留存：是管理客户关系，提升客户复购。 Q?I)1][ !"  
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显然，基于互联网的定位、拉新、留存，不仅是传统餐饮的盲区，也是传统定位咨询的盲区。 }\OLBg/  
+mMn1&  
2、定位三大功能 e7>)Z  
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明确产品方向。 ;)u}`4~L  
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明确竞争策略。 Ajs<a(,6  
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明确消费理由。 eLL>ThMyW  
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3、定位常见的4种方法 {ZY^tTsY  
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在用户运营层面，定位有很多种方法，我们这里介绍2组4种： zf5s\w.4  
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需求定位法 VS竞争定位法 R]m`v: 9  
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成本定位法VS 场景定位法 0r_8/|N#  
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需求定位法： ;!Ojb  
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河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的，竞争极其激烈，能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。 B#B$w_z  
J55K+  
杀出重围的阿利茄汁面，采用了需求定位法： A WMR0I  
}sd-X`lZ  
首先，锁定“中式面食快餐消费者”；再进一步缩小需求范围，锁定“健康时尚的北方面食消费者”；最后，聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。 xAjLn*d|N  
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这一类目标客户，他们喜欢时尚，所以品牌形象要够酷；他们关注健康，所以原材料要有健康元素；他们工作餐消费量大，所以主打中式面食快餐。 j<R,}nmD3\  
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于是，满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了，它开创了一个新品类：番茄刀削面。 D$YAi%*H  
HC?yodp^  
竞争定位法： h34|v=8d  
/-8v]nRB  
我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场，传统火锅品牌往往都是地方性的，很难形成全国性的知名度。 DN&ZRA  
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有一家巴奴火锅，就使用了竞争定位法： >Y1?`  
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对标行业老大海底捞“服务第一”； 818</b<yn  
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针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”； gupB8 .!  
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把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。 1AjsAi,7;2  
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这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征，对互联网信息传播比较敏感；对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象；对换个口味有相当强烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火锅，给了消费者另一种选择，一下子就从地方品牌，拉升到全国性的知名度。 UH%oGp$ykX  
 S`U Gk  
需求定位法与竞争定位法的关系： V/"XC3/n*  
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需求定位法，往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。 (X)$8y  
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竞争定位法，往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。 wI1[I  
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二者各有优点，各有缺点。 4CW/  
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仅仅有定位，还是不行的，还需要配套营销策略来触达消费者，扩大流量，提升转化率。 uQ vW@Tt  
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阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品类营销”。 ~V`D@-VND  
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巴奴毛肚火锅，用的是“竞争定位法+借势营销”。 "SNsOf  
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限于篇幅，我们在这里只介绍需求定位法和竞争定位法的2个典型案例。 XG<^j}H{}  
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因为，品牌定位没有白走的路，每一步都算数。 -,TBUWg  
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（来源：灰度认知社/曹升）