随着我国新成长劳动力供给结构变化以及产业转型升级加快，高收入、高技术将成为就业市场主流趋势，
经济发展开始从向“人口红利”加速转向“人才红利”。
pbwOma2 对于HR来说，如何帮助
企业留住关键人才成为了人力资源
管理的重要课题。HR知识汇总结了六大详细步骤，助你做好关键人才的保留工作。
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V cbzS7q<) 一、界定关键人才 C } L2'l, 在实施关键人才保留计划之前，我们必须先确定谁是关键人才，这里提供两种界定方法：
*&+z I$u( 按能力特征分：“管理型”、“专家型”和“事务型”
员工。
yOP$~L#TWs “管理型”关键人才是决策型员工；“专家型”关键人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”关键人才属于执行层员工。
0&\71txrzg 按岗位能力分：有些企业会以岗位职能将人才分成ABCD四类(如下图所示），其中A、B类人才即为关键人才。
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z2 qa8?bNd'f 二、了解关键人才需求 fgF@ x 在明确了哪些人是关键人之后，我们就需要进一步了解关键人才的需求，以便进行精细化管理，避免流失。
/V] i3ac 需求了解可以主要从三方面入手：
&arJe !K 1.物质需求
gnb+i` 有车、有房吗？结婚了吗？有小孩了吗？小孩子读书了吗？家庭负担重吗？
/_8nZVu 2.精神需求
G<`(d@g 他是更看重感情还是钱？激励他的东西是什么？怎么才能发挥他的潜力？
rH\oFCzC 3.职业发展需求
*o(bB!q"c 他未来是想做管理还是做更好的销售？他的能力可以授权到什么程度？他要几年时间实现？他缺什么？缺资金还是缺资源？
g1l:k1\Ht 记住，真诚是通往一切的道路，了解需求不是喊口号，而是需要HR坦诚与关键人才沟通，双方都能表达真实的想法，推动契合满足，才能真正建立长久牢固的关系。
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三、建立关键人才档案，定期盘点 !u4eI0?R? 建议人力资源部门设置专人来负责企业关键人才的管理，不断去梳理关键人才核心需求，在此基础上建立关键人才信息档案，把握核心人才心理和行为规律。
t.bM]QU!1 建立各类人才标识后，要进行分类，并落实给责任人。人才重要性不是停留在口头上的，需要管理者从战略角度去明确以及推动，确立核心人才流失管理的快速反应机制。
"W9z>ezp 企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。
*7L1SjZw G"Ey%Q2K 四、结合个人需求+公司需求，制定关键人才激励计划 J?4dafkw 在对关键人才有了需求进一步了解以及建立人才档案之后，就需要着手制定关键人才激励计划了。
CalW J 根据需求了解，关键人才激励计划一般来说也要从物质、精神及职业发展规划三个方向来制定。
%* gg6 Q 需要注意的是，关键人才一般属于高端人才，对自我价值与事业的追求往往大于物质追求，因此，除了物质激励之外，HR应该重点帮助关键人才制定职业生涯计划，利用事业留住人才。
|'x"+x HR通过了解关键人才的
任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标。
muFWFq&yP 同时，帮助他们开发各种
知识与技能，提供实现个人专长发挥的
机会，铺设职业发展的阶梯，使他们在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，在尊重他们个人意愿的基础上，尽量使其所长与公司发展所需一致，实现个人与组织双赢。
iHQ$L# 7 Z;0<k;#T(p 五、建立企业关键人才继任计划 t9lf=+%s 1.从招聘培训层面，巩固完善人才储备
<1_3`t 结合前面说的ABCD四类人才储备，每个岗位都设置至少一人，标准是两个人的接班人。
qn}VW0! 公司的人才比例，A类要渐渐达到15-20%，B类人才至少要达到20-30%，C类人才至少要达到30%，D类人才不能超过20%，这样企业才有比较大的人才储备空间。
iVmy|ewd 2.从晋升渠道方面，搭建企业人才梯队
8R(l~ 如果企业没有形成人才梯队，就会出现人才断层的情况，尤其是关键人才的缺失对企业的影响是巨大的。
i;IhsKO0R 企业人才梯队的搭建是一个长期过程，有些企业开始可能A、B类人才都凤毛麟角，但是没关系，只要及早布局，稳扎稳打的搭建，建立一个可递补形的梯状人才通道。
Nm%#rZrN~Q 针对一些核心岗位，建立内部竞聘机制，让更有活力更有想法的人来接班，形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型，以岗位胜任力模型为标准的人才管理系统建立。
Uw3wR!: 其实简单地说，把每个人的能力定期做成标准测试等级，最终就能形成完整的人才梯队，这样组织才可以持续发展。
/pLf?m9 oBo |eRIt| 六、设计抵御关键人才流失风险机制 `ooHABC 建立关键人才继任机制，实施延续管理，防止知识资产流失，实现关键人才队伍的可持续性发展。
rx<P#y]3) 核心思路是：通过知识延续评估，找出关键人才岗位最不能流失核心营运知识，即找出其关键竞争力。
=fB"T+ 首先，要对知识进行管理，引入知识管理KM（Knowledge management system），通过
制度来规避技术断层的风险。
K;w]sN+I 搭建知识管理体系是许多大企业面对人才流失的反应机制。
N+pCC 例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过KM系统上传到公司资料库中，这就等于把人才的大脑留住。换言之，即使留不住关键人才，也一定要把这些关键知识留下来。
^ .~ e 而且企业应注意适时对这些关键知识进行
创新，真正实现知识资产的掌控，降低关键人才流失的破坏性。
Jv]$@># 其次，要改善离职流程，增加知识交接强制要求，除了工作交接清单，要有《离职员工经验知识“清单”》。
wqzpFPk( 同时，设定离职过渡期，根据企业需求，与离职员工明确在离职前一段时间内携带接任员工的在岗辅导，并两到三次的进行评估，确认经验交接是否有效的达到标准。
hx:^xW@r4P 值得一提的是，接任员工可以实行双交接制度，人力资源部门与用人部门一起，积极地确认最为适合接替工作的人选，如果有必要，建议指定两位交接人。
