汪若菡 o@aXzF2
中信出版社 55y{9.n*
中国大多数消费者对于雀巢这个名字并不陌生，每个人都吃过或用过雀巢的产品，但对雀巢这家企业可能知之不多。 _25PyG
雀巢是一家瑞士企业，至今已然经营150余年，目前雀巢中国已经成长为拥有34家工厂、5万多名员工的企业，而且做到了在中国销售的90%的产品都是本地生产的。雀巢是如何管理这么庞大的组织的？它的组织结构与管理模式有什么特别之处？它有着什么样的产品创新模式，是如何在激烈竞争中胜出并引领食品消费趋势的？它的产品质量体系又何以成为同行以及学者的研究对象？作者深入调研雀巢，对雀巢的经营管理、产品创新、质量监管以及企业文化等方面进行了全方位解读。研究雀巢的管理和运营经验，对那些想做百年老店、布局全球市场的中国企业来说，有很重要的借鉴意义。 =>A}eR1Y
创建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品饮料公司，2016年销售额达到895亿瑞郎。150年来，它经历两次世界大战和数次席卷全球的经济危机，但在多数有据可考的年份里，雀巢的财务状况都很稳健。难以想象的是，这样稳健的企业，它的悠久历史却是无数次跨国并购写就的。雀巢始终保持可持续稳健增长的“秘诀”，就在于其“创造共享价值”的理念，那它又是如何确保这一理念在全球拥有业务的近200个国家和地区落地的？ BZXee>3"
长远考量。从最初开始，“共赢”就是雀巢的价值观之一。无论在哪里进行经营活动，雀巢都会保持与当地顾客、员工、供应商、社区、政府以及环境的共赢，这也是雀巢高度重视产品质量的根源。以雀巢在中国的咖啡种植为例：1988年，在东莞考察建立咖啡生产厂的同时，雀巢启动了在云南的小粒种咖啡种植。到1997年，雀巢的东莞咖啡生产厂生产速溶咖啡所需的小粒种咖啡豆全部由云南供给。近十年间，从育种、开荒、种植、防治病虫害到咖啡豆粗加工，雀巢从国外选派的专家与农艺师助推了整个云南咖啡产业链的兴起。尽管经历了相当长一段时间的亏损，雀巢的长期战略支撑它坚持下去，建立诚信、开放、平稳发展的农业社区，不断提高农户的管理水平，以使雀巢的原材料质量更高、食品安全更有保障、采购成本更合理。 t 0p
尊重多元文化和传统。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味着，瑞士总部的权力限定于：制定长期战略和投资、优化供应链管理、进行品牌战略管理、制定质量安全等政策、培养管理人才、推动创新、提供技术和知识支持等，“分散”是指各地区公司/被并购企业拥有很大自主权，总部会尽量减少对其的干涉。 QAY:H@Gt:
雀巢的“本土化”在生产经营方面体现为：各地区公司/被并购企业为其所在国/地区生产产品，尽可能雇用本土员工，尽可能使用本土原材料。这种管理模式是雀巢能够成功整合被并购企业并长久保持被并购品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也体现在品牌战略上：雀巢在全球拥有2000多个品牌，在中国的品牌包括徐福记糖果、大山矿泉水、五羊冰激凌、银鹭花生牛奶等，这些品牌区域性非常强，也很接地气，看似与国际范儿十足的“雀巢”没有太大关系。这样的品牌与雀巢主品牌之间的关系强弱，取决于当地消费者的需求与喜好，也就是说，为了满足消费者多样化的需求，雀巢可以“隐身”于产品和服务之后，而不会将雀巢品牌强加于被并购企业。 +G7[(Wz(z
坚持创新。雀巢的创新实践也体现出这家企业的长期战略性和尊重多元性。拥有5000余人的雀巢研发体系包括三级研究中心：第一级是总部的雀巢研究中心，有来自50个国家和地区的250名科学家；第二级是分布在全球的34个产品技术中心和区域研发中心，研发人员负责了解和研究所在区域消费者的喜好，结合雀巢的中长期战略，将雀巢研究中心和自身的研究成果转化为产品以及生产这些产品所需要的技术与工艺流程；第三级是在遍布全球500多个工厂里的应用研发单位，这里的研发人员与当地工厂及供应商紧密配合，对工厂和当地消费者的需求做出快速响应。雀巢就是通过这样的三级研发体系不断研发出新产品，保持和巩固其在食品饮料行业的领先地位。 7suT26C
目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并。尽管《创造共享价值》一书的焦点并非雀巢的全球化，但雀巢确保“创造共享价值”理念在全球落地的实践却值得中国企业借鉴，包括那些已经、正在和即将踏上全球化征程的中国企业。毕竟，全球化与否，可持续的稳健增长都是每一位企业家追求的目标。 j-FMWEp
