[EUp4%Z # 作者|陈亮
spIkXEK 来源|五新学堂
&eYnO~$! 阿里巴巴从最初的以马老师为首的18罗汉创始员工,
发展至今拥有4万员工;从杭州的湖畔花园起家,到去
美国纽约证券交易所上市敲钟。
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阿里巴巴如何走到现在?它背后的
管理机制是怎样的?我们到底向它学什么?
ZSCZt&2v 一、HRBP与商业结构
gPs%v`y)*D 在阿里,HRBP(人力资源业务合作伙伴)是非常重要的岗位,员工和外界往往称之为“政委”。
vovc,4} 这个名称来源于两部电视剧:《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时,才能和业务团队组好班子,打好战略。
7'g'qUW+~ 岁末年初,每个
企业都需要制定年计划。目标制定出来后再做细化:财务、人力、业务。其中,人力和业务的沟通桥梁,就是BP。
$\BRX\6(- 人力需要做怎样的招聘:是外部招聘还是内部晋升;需要做怎样的培训:是针对专员还是资深员工……
kk_$j_0 其中的关键是BP反应的及时性:业务部门需要怎样的人才?怎样的培训资源?
W<<{}'Db/# 这是需要BP和业务紧密结合的。在这个过程中,我们会得出每个模块最核心的三件事,称其为——三板斧。
d7 )&Z: tW4|\-E"s4 在商业组织结构的金字塔模型中,自上而下的分别是:目标、使命、价值观;战略与商务计划;培训与发展、组织结构、预算
检查、绩效评估、奖惩
制度等等。
PMER~}^ Y0`@$d&n 化用孙子兵法中的“道、谋、断、人、阵、信”,来解释。
nA:\G":\y 最上面是“道”,包括使命、愿景、价值观;下面是“谋”和“断”,包括战略、战术;最后是“人”、“阵”、“信”,也就是就是组织能力。
J
ik+t\A T=6fZ;7 员工管理的核心就在于“人性”二字。
=\;yxl 用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的恐惧。
Q@B--Omfh 不同年龄层的员工所追求的内容是不同的,传统的马斯诺需求层次理论在企业实际运用过程中,是同时存在,并可针对不同的员工需求而被应用的。
9aYDi) 二、阿里巴巴管理总纲
:<$B o 阿里巴巴的“管理三板斧”,对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。
y{CyjYpz^ _&!%yW@ 基层三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果,是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块;
<i9pJGW 管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演,是从战略到执行的转化,是资源协调和整合的多模块组合;
~Pq(Ta 高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人,是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
d~B]s 这就是阿里管理修炼之路——九板斧。
u~MD?!LV ^fVLM>p <; 01/Hire & Fire
r[>4b}4s 是自己的事
6q^Tq {I 招聘或解雇,是老板的事。不论是人才的发掘还是保留,一定是一个CEO项目,每一个CEO都要学会蓄水养鱼。
] .Mr&@ 很多时候,我们在会议、培训,甚至日常生活中,遇到适合自己公司的人,就需要去沟通和保持联系,及时伸出橄榄枝。
@]$qJFXx 小公司的招聘没有统一的模版,你的圈子就是你最好的招聘方式。
"vVL52HwB 同时面对即将进入公司的员工,最后一道面试也必须由你来做,才能保证进入团队的人是你所需要的人,而不会在过后和HR抱怨“所招非人”。
:2#8\7IU^' Train, Remove, Fire
MRzrZZ%LQ 招聘是管理者的事情,解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴,同样也有严格的绩效考核制度,称之为“271”制度:
Q"UWh~ 所有的员工,每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核,各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估:20%超出期望,70%符合期望,10%低于期望。
^6*LuXPv 其中,这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的,而这个决定是管理者必须做出的。
HZ$q`e gG;d+s1 在这个过程中,管理者之所以能做出这样的处理:
`uRf*- 首先要有横平竖直的规则,在年初的时候就把规则讲清楚。
'_)NI 第二要追过程,包括:批评不隔夜,当你的下属有一些状况时,当下就要批评他,而不必害怕打击员工的积极性,这才是对员工的负责;时时要有反馈,当下属没有犯错的时候,也需要给到反馈的意见,你在哪些地方可以做得更好。
a xT- 第三要对事不对人,所有的批评、指正、表扬,都是就他的行为而非人格。第四要有责任心,作为直接管理者,是否能做到对团队成员的负责,抱着对他负责的态度,做出决定。
r,^}/<* 心要仁慈,刀要快
A#&Q(g\YE 一个公司一般有两条线:业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔,可以给机会,但是如果给机会还改不了,就要fire。
="fq.Tt 价值观不好,业绩好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。
!FwR7`i 在阿里干了三年管理,如果没有开除过人,这个管理者基本上是不称职的;没有做过“271”考核,则不具备管理能力,但是一定要注意:不教而杀谓之虐。
x!$Dje} 阿里最开始时实行“271”考核制度,现在改成“361”考核制度,其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
Ta;'f7Oz 02/Team Building
5r1{l%? 很多公司说为了培养人才,可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的,只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才,才有真正的价值。
>XzP'h 很多公司认为,今年业绩增长了百分之百,一年下来大家都很累了,明年
希望歇一歇,明年增长10%就够了。但越是高速增长后,越要考虑怎样占领下一个制高点,我们称之为业务的推动。
+^!;J/24 当企业的团队做大以后会出现一个状况:招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候,为了储备人才,可能会招聘大量的员工进来。
rG7S^,5o 对于管理者来说,第一件事就是要回去重新去梳理你的业务。
!Gwf"-TQ 明确你今天做的这个业务的客户是谁?你做的这个业务的客户价值是什么?为什么由你来做?
O&=40"Dr 明确了这三个问题后,你才能够明确业务主线,安排人员计划。
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"G HLi 03/Get Result
Wl3jbupu _ 为什么要有过程、要有监管,因为只有结果有好的过程,这样的结果才是可以被复制的。
y>+xdD0+ 为什么说对于基层管理者来讲,拿结果是很重要的?
_y~H#r9: 对于基层管理者来讲,有一个很重要的能力:有可能我还不知道为什么要这么做,但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。
.eQIU$Kw!O 如果在这个过程中,你突然能领悟到为什么要这么做了,那就证明你有往前走的能力或潜力了。
V&)lS Qw +QS7F`O 01/懂战略:先懂Why,再说How
F$ a?} } 在腰部的时候,从做,到理解为什么要做?做这个对于公司的未来有什么作用?未来的价值是什么?要知其然,知其所以然。
V,>_L 02/搭班子:资源的最佳配置者
qta^i819 许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失,一方面要听老板的话,一方面要再传递给一线,开始有隔层汇报。
/+pPcK 在这个过程中,如果没有自己的转化,就会完全变成一个传声筒的角色,失去自我的价值。
=X6+}YQ" 沟通是一个人的事情。作为中层管理者,对于上下级的要求与诉求,需要有你自己的消化和理解,用对方能够听得明白的话去告诉给对方。
u@!iByVAg 每一个层级都有他自己的理解能力,所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。
U'IJwGRP 03/做导演:产品和服务的拥有者
W`zY\] 马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现,这看上去很复杂,但实际上没有那么难。
#@h3#IC 阿里有许多工程师,如果你觉得工程师最大的快乐是码代码的话,工程师会跟你反应,他们觉得自己不快乐,觉得自己没有价值。
(GnwK1f 一般的员工会很不理解,工程师拿着公司最高的薪水,最为技术型的人才,一群人把他们当男神看待,但他们为什么觉得自己没有价值?
,BuN]9# 工程师的回复是:他们觉得自己像外包:把东西给到产品经理后,工程师就再也不知道自己的产品去了哪里?他们接触不到用户,无法获得用户的反馈信息,很容易失去动力。
-!]Ie4" 而最简单的解决方法就是让他去见一下客户,让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。
QW~-+BD 所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。
9:tvkl n ,<`.^ 01/定战略
*h ~Y=#`8* 企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品,一般分为三大类:
VKa- 第一个是主营产品,就是能够保证你的企业有营收、能够活下去;
,,+ ~./) 第二个是战略业务,就是你预测从未来看现在,看未来3到5年的发展趋势而制定的战略;
.\*3t/R=X 第三个是种子业务,就是你也不知道会不会看好,它可能会花掉你一小部分的钱,做一个种子。
)IIQ{SwQq 好的战略一定是熬出来的,所以阿里有一句话:选择错误比不选择要来得更加好。
'8g/^Y@ 如果你做出的选择,跑一段时间后发现错误了,就及时停下来,有可以改正的空间,但如果犹豫不决,往往就会失去了整个先机。
k:(i sKIA 02/造土壤
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