通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇是一位一流的教练兼导师。他非常善于培养领导人才，帮助公司各业务部门的高层领导持续成长，取得佳绩。为了使自己领导能力有效的提升，他坚持不断练习，持续改进。这成了他生活的本能。比如在人才选拔方面，他似乎有与生俱来的领导禀赋。 m)6-D-&7
AtAu$"ue
他从小打曲棍球的经历告诉他。要想自己的球队持续取胜，就必须在球队的各个位置上招募到优秀的球员。而各个球员单兵作战的能力高强是绝对不够的，他们必须拧成一股绳，成为队友，团队作战。 YLSDJ$K6
Z.aeE*Hs$
要领导好一支球队，韦尔奇必须了解他的队友。一方面是要让他们充分施展自己的才华，另一方面是要给他们提出意见建议，让他们不断改进，持续成长。韦尔奇在自己的职业生涯中，一直致力于提高自己与人合作、培养人才的能力。当他刚刚在通用电气的塑料部门暂露头角、走上领导岗位时，他就定期组织业务讨论，借以培养团队。他除了按公司严谨刻板的管理制度来评价人才，还积极创造了很多非正式的途径全方位的考察人才。 tL dQO"
PIQd=%?'
比如他会提前结束会议，把整个团队带到酒吧里去讨论业务问题。大家兴起时，这样的讨论能持续到晚上十一二点。他通过这些机会深入了解下属、培养感情、获取信息、提供反馈意见，从个人能力及团队协作两个方面评估下属。他不光评估下属的个性和能力，更重要的是考察他们对业务的理解。以此为起点，他开始培养另一个至关重要的领导能力——对业务的敏锐思考及判断能力。 t0:~BYXu
w`#9Re
他承认自己在早年间对人对业务都有过错误的判断，但他从不放弃，始终如一的积极改进自己。渐渐的，他对人对事的判断能力越来越强。 <FZ*'F*M
s6 K~I
随着韦尔奇的职位越来越高，肩负的责任越来越大，需要应对的业务状况也越来越复杂，有些甚至是他完全没有经验的全新领域。但他依靠同样的方法，坚持不懈的与团队沟通，和他们坦诚探讨在公司遇到的种种问题。就这样，他不断积累自己对人对事的理解与认知。他不断提升自己洞悉他人本性、挖掘发挥其长处、发现其思维缺陷的能力。同时，他也在提高自己全面了解、准确诊断业务的能力。此外，他还善于把这种精辟的业务分析能力与培养团队相结合，帮助整个团队更好的达成业绩目标。 )B~{G\jS
=PjdL3 2
韦尔奇把这种方法应用到每季度的业务分析会、预算分析会、每年两次的战略谈论会以及与十五位直接下属的定期谈心之中。他对此要求严谨，坚持不懈。他还找到了一种使他的教练工作更有效的方法：每次会议结束，他会亲自动笔，给每一位下属写信，总结会议上讨论过的主要议题和行动计划。每年这么多次会议，每次会后给15位下属逐一写信，这么大的工作量韦尔奇整整坚持了20年。这就是韦尔奇成为管理大师的重要原因。 >w\3.6A
UK @hnQU8`
韦尔奇通过有针对性的持续练习，磨砺自己的品质性格，比如，培养自己勇于质疑和挑战的信心，就算是面对业绩极为出色的领导者也不盲信盲从。在他给下属写信的同时，他也在不断的思考，如何更好的提问，如何把领导团队和管理业务结合起来，形成更为敏锐的见地和判断。 1mfB6p1Z(
;\/ Rg N
韦尔奇身上有与生俱来的领导禀赋及持续学习的惊人毅力，但真正使他成为我们这个时代企业领导力大师及楷模的，是他的持续学习，正是这种练习模式使得他的同心圆学习能够真正开花结果。直到他离开通用电气之前，他仍然坚持每年至少5次以上的讨论会，分析各个业务、评估各级领导。在加入CD&R基金之后，他把自己的领导技能应用到了不同行业的许多企业。在应用的同时，他仍然在持续的提升自己。在评价领导人才的长处与盲点方面，韦尔奇的看法总是出奇的准确。
