企业当前和持久的成功，都取决于是否拥有足够多的领导人才，而且需要不断培养和发展组织内的领导力。 iL IKrU+`
对于HR来说，人力资源所有工作都是围绕人来展开，因此HR的领导力是非常重要的。 g.EKdvY"%H
什么是领导力？
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德鲁克认为，领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。 9e 1KH'
领导力，首先是一种心智模式（比如境界、胸怀），其次是激发团队成员的热情、共同完成明确目标的能力。 K)oN^
并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导能力可以通过日常工作与生活经验培养积累而得。目的是让每个人都是主动者，是他自己的领导。 A`1/g{ Ha
什么不是领导力？ \?\q0o<V$
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领导力不是成功学 H Lt;1:b
成功学更多是把外部的因素抛开，既不谈组织权威，也不谈社会影响，只强调个人的思考角度。甚至说牺牲各方面的东西，这些东西也许可以带来一部分影响力，但是并不全面。 )ULxB'Dm
事实上，假如HR并不懂得专业的知识，并不知道如何解决问题，并不知道哪个方向能获得客户认可，那么盲目地强调领导力，强迫所有人都听从，本身就是不现实的。 %hzNkyD)Y
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领导力不是忽悠 s&O wVQ<M
这点是说，如果HR在短时间内没有影响别人收益的能力，则可以通过专业的表现来获得对方的信赖，从而获得领导力。 rNHV
比如说我是一家创业公司的负责人，我并不确定公司未来是否能一定上市，但我希望告诉团队的是：我有一块饼，我愿意分给你一块，和团队一起去拼博这样的概率，这也是可以的。 |z%*}DPrpa
但是领导力绝不是忽悠，不是告诉团队：本来一个目标是不能实现的，而通过忽悠就能实现。领导力最重要的是真诚，当一个人忽悠能力很强的时候，那就不是领导力。 CV,[x[L# {
因为领导力需要时间来沉淀，你可以忽悠别人一次，但不能一直忽悠别人。从长远的角度来看，忽悠别人并不会增加你的领导力，反而会削弱你的领导力。 qoD
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领导力不是狐假虎威 "2/VDB4!FG
你可能遇到过，有人这样问你： 1<9m^9_ro
“老板说的事情难道你不去推吗？” "V_PWEi
“这是你领导说的，你不做吗？” _bq2h%G=8
而并不是领导力。 E h;~y*k\
多数员工工作关注的都是个人利益如何实现，但老板给他的事情推动了，老板只认可他的功劳，于你有什么好处呢？ mCpoaGV_
领导力不是狐假虎威。借助别人的领导力只是一时，但是这并不代表自己身上有了领导力，最终的价值也不能承载在自己身上。 kA:cz$ )
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培养领导力的四种方法 &-Zg0T&tZ
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理解情境、凝聚共识 u RNc9
领导力不会凭空产生，必须植根于具体情境中。 )@Yr HS4
一个高官在体制内可能富有领导力，在体制外可能魅力全无。生物学博士在科研领域可能具有领导力，但是在汽车修理的时候，可能只能干点力气活。 esEOV$s}
所以领导力的前提就是情境。 se H#v
再举个例子，比如烟草行业发展并不是靠某人的领导力，靠的其实是商家垄断的牌照，你需要的是把牌照守住并经营好，而不是去提升自己的领导力。 :!EOg4%i
但如果HR在一家创业公司，既没有人，又没有很好的职位，也没有一个很好的个人品牌，更没有很好的薪酬，但还要去招到最好的人，靠的是什么？ WxLILh
靠的就是领导力。每一位招聘的HR，都非常需要领导力。 ]+S.#x`#
一位拥有领导力的HR会真诚地告诉候选人，他对这个行业有什么了解；如果我们身处这个行业的发展期当中，能获得哪些行业福利；还会帮候选人做横向对比，不是告诉TA市场中只有我在找人，别人不在找人，而是反过来，告诉候选人面对国企、面对私企、面对外企，甚至面对事业单位，我们岗位的优势和劣势在哪里。 pRdO4?l
一位具有领导力的HR知道：我找的并不是短期内被自己忽悠的人来一起工作，而是同路人。同路人能够知道路在哪里，能一起承担责任，面对不确定性的风险。同时我们也能告诉别人这条路走下去会有什么样好的回报。 &" svt2
对于如何凝聚共识，这里先来说一个案例。
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去年，有一家做设计的公司高管提出疑问：老板是个技术大牛，公司一直发展得很好，现在公司每年净利润3000多万，日子过得很滋润，但团队没有了激情，这时他该怎么办？ Ts:pk
实际上，导致这个问题出现的原因是：技术出身的老板都不太会画饼。 eVWnD,'
很多人认为画饼是坏事，实际上并不是。 j&?NE1D>I
饼在某种程度上代表着未来的样子，如果公司是没有未来的样子，这样的公司是没有生命力的。比如说一家公司的老板经常不在公司，那么让这家公司的员工拿所有的精力投入工作是不现实的。 PF IL)D
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什么是共识？共识就是对未来的一致性理解。比如说我们明年的营收的增长一倍，这就是一个共识。共识并不是百分百确定，但是没有共识，没有比较，没有未来，大家留在这里干嘛？ T%F8=kb -9
所以对于这个高管怎么去解决这个团队管理上的问题，其实最简单的方法就是组织公司核心人员开一次较长时间的会议，画出一张饼来。这张饼，参会的人都相信，这就是一张真的饼。大家围着这张饼去努力，就算最终没有达到100%，但能做到80%也很不错。 93y. u<,2;
如果没有这张饼，员工心里都不知道未来自己要去向何方，也不知道自己付出这么多能得到什么回报，这就是一个死气沉沉的公司。 ~F]- +|
所以，如果HR不了解这个公司，不了解这个行业，那么很可能是没有任何领导力的。只有管理者与组织取得共识，管理者领导力才能获得组织权威的背书，只有管理者和员工取得共识，领导者的组织权威才得到承认。无情境无领导，无共识不领导。 G#0 4h{
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持续学习、打造专业 1k>*
刚入行的时候，知识还是比较好学的，学得也会比较快，一方面有领导来带，另一方面，相对来说中低层岗位需要的知识不难，学会了就能上手。 F ;&'C$%
但到了中高层之后，学知识就得靠自觉还有天赋了，如果HR学东西很慢或者压根不去学东西的话，是没有办法带团队的。比如，当别人碰到困难的时候，大家仰望着你，希望你去求答案的时候，假如你没有答案，你是无领导力可言的。 WYE[H 9x1?
所以HR要持续学习，打造专业。 Im_`q\i
如果HR不懂自己所在的行业，也不懂自己所从事的专业工作，那是非常可怕的。比如你在制造型企业，你不了解公司的业务流程，不了解哪些岗位重要，哪些不重要，也不了解他们是如何操作的。在这种情况下，假如你去生产线上说几句话，可能都会被打出来！ ]urcA,a
HR起码要把公司的核心的价值链有哪几个环搞清楚，比方说：采购环节、物流环节、生产环节、质量环节、营销环节、市场环境、销售环节，哪个环节在真正创造价值？你要非常清楚。 N|1k6g= 0
要知道，任何一家公司的真实情况下，都有一个28原则，就是绝大多数的工作其实并没有产生很多价值，真正产生价值的是很核心的一部分工作，而这掌握在极少数的人手里。 !'C^qrh
要是跟HR跟别的团队一视同仁，那么很可能就是工作没有重点。 i_&&7.
每个人的发展，并不是将100份资源投到100个事情上，把所有都做好，而是把自己80%的资源，投入到20%的真正影响行业竞争力的地方上，使得自己能在行业内持续地做好。 D &wm7,
我们要通过持续学习来达到专业的程度。如果你去深入了解自己的行业，了解自己的公司，你说话自然是有话语权的。 V9m1n=r
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平衡利益、赢得尊重 ji2i f.t@
这是非常重要的一点。 G>{;@u
小聪明人大家都见过很多了，但小聪明的人都不会有领导力，因为小聪明的人太在乎眼前的利益了，比如说采购人员又想挣公司的高薪，又想挣回扣，或者想安排一些自己的亲属进公司，这种情况下，TA是摆不清楚自己的位置的，TA只会利用所有的东西来给自己获利，这样的人是永远不会有领导力的。 Rf\>bI<.
当你能平衡利益，你一定要找到能够平衡利益的人，大家一起来协作。否则，一切都像是博弈论，自己获利别人受害，或者自己受害别人获利。 'bg%9}
管理者在处理利益矛盾的时候需要秉承两个原则： 9W7H",wR
一是公平。对上司、对平级、对下属的利益分配，要有一个客观的角度和稳定可预期的风格。大家都不是圣人，不是说不能自私，是在自私的时候知道自己是舍弃了什么，又能换来什么，这才有理性的自利，而非短视的贪婪。 GRj{*zs
另外要稳定，稳定才可预期，个人品牌竖起来难，倒下去容易，不需要太高调，关键是可以预期的。 gGdZ}9
二是牺牲。牺牲不是白白牺牲，而是权衡利弊之后，不围困于存量，选择面向增量，不纠结短期利益，寻求长期的超额收益。最常见的一种牺牲就是花时间和精力了解上司、同事、下属的需求，了解才能理解，理解才有信任。 S* CR Vs
当你在利益分配时作出一定的牺牲后，一面旗帜就已经树立起来，即代表你有更大的目标，也代表你有信心去实现它。 G"; yqG
作为HR，如果你什么都不愿意，什么都想要，什么都不愿意放，是很难有领导力的。
