领导力来自于两个方面：一个是职权赋予的，另一个是非职权的，优秀的领导者更多的是运用非职权的领导力来发挥影响力，从而实现对团队的领导。 KqtI^qC8
打破规范 4]dPhsey
一般来说，人们会更加在意违背社会规范的代价和好处。因此，如果你想影响他人的行为，那么，你就从违背他心目中的社会规范的角度去遣词造句，这样做的收效比顺应的角度更见效。 m
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首先，告诉人们关于某个行为的社会规范是什么，然后描述那些违背这个规范的人具备什么特质。 Rwy:.)7B$q
如果你想劝说他人，在思考如何措辞之前，应该先完成一个很小却十分重要的任务：先考虑一下对方对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。 fp>o ^+VB
例如，如果一位经理人希望下属们能养成守时的好习惯，提高工作效率，那么她就应该先调查一下大家对“开会迟到的现象是否普遍”的印象。如果大家的印象是这个问题经常发生，那么她在传达信息的时候，就应该强调“能够按时开会的员工具备哪些积极正面的特质”；如果大家都认为开会迟到这事其实并不常有，那么她的沟通重点就应该是“迟到的人有哪些负面特质”。 {H>iL
环境暗示 B2Orw8F
如果你有责任（或有兴趣）鼓励人们做出对社会有益的行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点小小的改变-要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。
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如果管理者默许办公环境一直脏乱，或是东西坏了也不修理，那么这些迹象渐渐累积起来，很可能会在无形中影响到员工的工作态度，让人变得懈怠，更糟糕的是可能会导致某种渎职行为。 ?$s2] }v
最有效的“四两拨千斤”的方法并不是让人们置身于一个已经井然有序的环境中，而是让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。例如，与其让保洁员在大家全都下班之后来干活，还不如让他们提前来，好让员工看到办公环境恢复整洁的过程。 ?2=c'%w7
寻找共同点 ^OQ_iPPI
当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。因此，如果管理者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。 /? J_7Lg
关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程，不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感。 ;w6\r!O,
管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。 u YH{4%
公开承诺 $x2<D :
绝大多数人都有跟自己许下的承诺保持一致的强烈愿望，如果这个承诺是我们主动做出的、需要我们花力气参与而且被公之于众的，那就更是如此。 vF([m OZ
在繁忙的生活中，我们太容易把谈话或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可是，没有获得口头承诺就结束沟通，其实是浪费了机会-即便这个机会带来的结果可能并不起眼。例如，如果在团队会议结束时，经理让每个人把要做的工作复述一遍，那么切实的执行就更有望实现。 }'X}!_9w>
有时让潜在的客户做出主动承诺并写下来是不现实的；或者有些会议需要许多人参加，各小组的任务不宜公开，这该怎么办呢？这时候，你可以自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简短却非常重要的话：请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。 `$#64UZ>U1
避开决策陷阱 -#Wc@\;
“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源。最常见的解决办法就是让一个人做出谈判决策，再让另一个人去负责执行谈判。虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。 K1+,y1c
如果你管理着采购部门，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。 Viw{<VH=
如果你打算提拔销售团队里一个业绩一直都非常出色的员工当销售经理，那么，此人与原先那个销售经理之间的关联可能会让他延续原先的、而你本打算终止的决策和做法。不过，如果你希望原先那个销售经理的做法能持续下去，那么这个人就是非常合适的人选。 T%]:
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推迟一点会更好 z$YOV"N
当你想要说服他人接受某个改变的时候，不要让他们立即就改，而是把改变放到未来的某个时段-当然，前提是这个改变对他们有好处，而且符合他们的价值观，这就是“未来绑定法”。 (wA|lK3
如果你希望别人马上改变某个行为，而且你确信会遭到拒绝，那么你就换个方式，让对方答应在未来的某个时段做出改变。这样你的胜算会更大。例如，假设你是一名管理者，需要说服员工们改用一个新的工作系统或流程，这对每个人都有好处。但是，由于之前推行变革都没有如预期般成功，所以你估计这次也会遇上障碍。你可以做的一个小改变就是，开头的时候先让大家同意，在3个月之内做出改变。这样一来，比起让他们立即就改，你很可能会赢得更多先期的认同和支持，日后大家兑现承诺的可能性也会更大。 igo7F@_,
把潜力变成现实 wvh4AE5F|z
当人们做决策的时候，很难说潜质和现实谁更有说服力，但是，鉴于潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留意，那么沟通者可以借用它的力量。当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息（比如来自可信渠道的证明信、领导力方面的高评分，或是其他类型的有说服力的信息），你获得对方青睐的可能性就会增加。 & <> A
假设你要说服一个客户跟你的公司合作，如果你认为你的公司的竞争优势在于既有相关的经验，又有新颖的思路，那么你需要注意摆出这些优势的先后顺序。你应该先强调这份提案在将来能为客户带来哪些好处，借此吸引客户的注意力，然后再举出以前的成功案例。 ^~A r
高效开会 Y*AHwc<w`
1、请参加会议的人在会议开始前提交信息。这样做之后，大家提交的看法和意见就不大可能受到他人影响。 z1Ju;k( 8
2、组织会议的人最后一个发言。 C]):+F<7
3、做个任务清单会很有用。 ' Uc| [l]
4、会议座次的安排会影响人们的注意力。 8?)Da&+f
圆桌式的座位能够唤起人们的归属感。因此，参会者更容易重视小组的整体目标，也容易被强调全组利益的信息和提议说服。相反，当座次安排呈现出带角的形状或方形的时候，效果刚好相反。这种座次安排激发了人们对独特性的追求。因此，人们更容易响应那些以自我为中心的信息和提议，容易表现出个人主义。 f,uxo AS
如果会议目的是创造合作互助的气氛，那么圆桌式的排位更有利。如果团队领导者希望让团队成员为自己的行动负起责任，那么正方形或长方形的桌型会更好。
