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主题 : 阻碍领导力提升的20个坏习惯
羊君离线
党员领导干部除了素质高、为民服务意识强外,工作上还应该雷厉风
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楼主 发表于: 05-23  

阻碍领导力提升的20个坏习惯

来源:灵工邦官方订阅号 cU`sA_f  
*p&c}2'  
HBR中文版在一次采访中,询问到知名管理教练马歇尔·戈德史密斯: KaRdO  
gtizgUS7  
你合作的高管最常见的行为问题是什么? "w0[l"3 V  
$%*E)~  
答:总是想赢。当你在组织底层时,必须不断通过做对的事情来赢,然后向上爬;当你爬到顶层时,需要靠不断的赢来证明自己是对的。但是作为领导者,其实你必须要给他人赢的机会。伟大的成就者关注自我,但伟大的领导者则关注他人,完成这种过渡很难。 {OK+d#=  
7x,c)QES`  
$8k QM  
7hQf T76h  
很多领导者,到了一定的发展阶段,个人成长就会停滞不前。据我的观察,常常是因为没有意识到自己的一些习惯性错误。这些习惯性的行为模式和思维范式,可能过去造就了你的成功,但现在,却已成为妨碍你继续前进的阻力。 2 d%j6D  
@I`X{oAA  
全球No.1的CEO教练马歇尔·戈德史密斯说过: UD 0v ia  
iymOq9  
过去的领导者特质是稳定的、权威的、发号施令型的; E="FE.%A  
而未来的领导者一定是:会赋能的辅助型,即教练型领导 H*SEzVb  
C&d%S|:IR  
yS*s[vT  
8|\0\Wd;vu  
1 F4=+xd >0  
o_!=-AWV  
过于争强好胜 1-HL#y*7$  
"X\|!Mxh  
Winning too much vrS)VJg`  
&) '5_#S  
典型的成功高管,往往特别争强好胜,哪怕这种求胜心未必符合其最大的利益。在任何情况下,他都会不惜成本地去“赢”,这种深层的内在心理需求几乎是“造成所有行为问题的根源所在”。 /zB;1%m-  
Q}a, f75  
我并不是不同意“竞争”,而是建议领导者理性地面对竞争,如果为了赢而去赢,Over competitive, 超出了事情本身的价值,偏离了目标,付出不必要的代价。 'Gn-8r+  
^LA.Y)4C2%  
制定愿景、使命、价值观 [G(}`u8w"  
@B<B#  
愿景是终局,是最后是什么样子,我们做完之后会如何?就好像爬山登顶,山顶你能看到什么? NPN*k].  
I'23$IzPA  
使命是任务,即,我们需要做什么,需要通过什么到达山顶,是坐缆车?是走山路?是开拓小路? R @h@@lSf  
Kp_L\'.I5$  
价值观,即,我们做的“姿势”是什么?它是评价、看重的标准,以及做事情的意义感,价值感,有哪些事情不能做?比如,爬山路上,垃圾要不要回收?遇到小鸟小动物受伤要不要治疗?要不要砍伐森林登山?等等。 ~2R3MF.C  
c*O{?b  
2 F TB@70  
aFI?^"L  
画蛇添足,增加过多的价值 W*'gqwM&  
.Yl*kG6r  
Adding too much value B3p[A k  
Ri,8rf0u  
大部分领导者的姿态,决定了他在每次讨论中,都想完全发表自己的意见,也就是会情不自禁地修改同事或下属已经非常成熟的想法。 9fWr{fx  
Vrz6<c-'B  
他们很难做到耐心倾听他人,即使要听,也会事先声明“你说的我都知道”或“我知道有种更好的方法”等等。 Ov vM)?^#  
4o:  
这可不是吸引人才,建立团队的明智之举 l:!4^>SC  
[zO    
或许你确实觉得自己的想法很不错,但是他们比你更专业,比你更清楚自己的责任和义务,你要做的是支持,要成为一个教练,并且“不要把训练结果当成是自己的成就,而是要当成他人的成就,并为他们感到骄傲”。 69Y>iPRU  
"HWl7c3q  
3 4<`x*8` ,  
xg'FC/1LD  
习惯作评判 "s']@Qv  
.x__X3P>\  
Passing judgment d2w;d&2S  
J~Gq#C^e  
那些习惯于评判和给他人打分的领导者,总是会以自己的标准作为通用标准。记住:评判别人会把别人推开,限制我们成功的机会。 >+v)^7c  
PVAs# ~  
这是把自己的世界观强加给其他人,己所不欲勿施于人,并不是所有的一切都对每个人都适用。 "%+C@>`(  
Q+ ;6\.#r  
4 NpRT\cx3  
LC5NB{b\%>  
作破坏性评论 tzv&E0 |d  
 EthnI7Y  
Making destructive comments .M_[tl  
EEQW$W1@  
很多人喜欢在工作中开玩笑。但对领导者来说,你要知道那些负面的评论,还有不经意地调侃、讽刺或对他人的捉弄,都可能会严重地伤害工作中的关系。而这个习惯常常是具有破坏性的。 3n']\V  
zBWn*A[4  
5 &?(r# T  
vJkY  
习惯以“不”,“但是”或“然而”, ,R=Mr}@u  
^8dJJ*  
作为开场白 %n`wU-?lK  
9;u$a^R.  
Starting with “No,” “But,” or “However” _X{i hf  
n~ \"W  
我碰到的几乎所有领导者都有这个习惯,可怕的是,其中绝大多数人根本没意识到自己有这个习惯。 bH+p5Fd;  
xMDx<sk  
但只要你留心观察,就会发现他们是如何利用这些词汇,来获取或巩固自己的领导权威;而人们对这些词,其实是有着强烈的抵触情绪。当然,这种情绪可能是有意识,也可能是无意识的。 mM"!=' z  
ppIMaP  
他们再说这些词的时候其实往往就是在否定对方的价值观从而使其认可并屈服于自己的价值观之下。 gQf'|%)AJ  
O<l_2?S1  
6 xqv4gN6  
]O s!=rt  
炫耀自己的聪明 17[7)M88  
LBT{I)-K  
Telling the world how smart we are A7DEAT))4L  
tG(?PmQ  
这是人性层面的弱点,但却是领导者需要克服的坏习惯。很多人会不经意地向他人展示:我比你们任何人都更聪明。但是别忘了尺有所长,寸有所短,一个企业能够运转是靠着不同的人才一起运作的,作为领导者可能领导力方面比起其他员工来说要强上许多但是专业知识方面肯定还是不如专业的人的,就像让一个做美工的去沟通业务;让一个做人事的写代码显然是不可能的。 8D[P*?O  
PiXegh WH  
)s1W)J?8  
aH'Sz'|E  
7 Fy8KZWim  
to9 u%d8  
愤怒时发言 i]gF 6:&  
]&w>p#_C  
Speaking when angry %M^X>S\%  
M~7gUb|  
大悲时不发言,大怒时不争辩,大喜时不许诺。 d:}aFP[  
F)g.CDQ!c  
——— 巴特尔《随心所语》 bIt%KG{PY6  
%k @"*  
情绪管理大概是每一个领导者的必修课了,这是每一位优秀领导者的必备技能。 -S\74hA  
V|xK vH  
8 #`)zD"CO  
hK*:pf  
喜欢否定别人, Tq[=&J  
j4Ppn  
或者说“我来解释一下为什么那样做不行” I `:nb  
i&\N_PUm[  
Negativity, or “Let me explain why that won’t work” ;*ebq'D([  
V~M>K-AL  
通常情况下,领导者的这种表达都是无意识、习惯性的行为。心理学认为,人天性就有“侵犯动机” &*iar+vr  
E8#RG-ci  
侵犯动机是个体有意伤害他人,以使自己获得平衡和满足的一种心理倾向。 $ KQ7S>T  
很可能是对方的成长经历让她行为了比较以自我为中心的性格,希望自己一直是别人的交点,同时嫉妒心比较强,所以她需要依靠不断的自我寻找优越感来满足自己的内心需要。 :[P>e ox  
\hv1"WaJ  
这类人一般性格强势,比如有支配欲望,希望控制和指导别人,这也和她的成长经历和教育环境有关系。 JVE]Qb_  
G m40u/  
m:A 7*r[  
; =.VKW%U  
9 IBm&a^  
0p\R@{  
保留信息 l}B,SkP^  
u|h>z|4lJj  
Withholding information c-8Pc ]+g  
 4KF 1vw  
看看这些场景,你是不是很熟悉: fdP[{.$?(  
4Sv&iQ=vh  
有时太忙了,我们没有时间回复别人有价值的信息;有时忘记叫某人参加会议或讨论;有时把任务分配给下属,但又没有明确告诉他们该如何完成,你的要求是什么? +V*FFv  
;(M`Wy]2  
其实,这些行为,都是在保留信息。可能有少部分是与权利争夺有关,也有时是你的无意识行为,在阻碍信息的流通。即使是一些极其优秀的领导者,也在不停地出现这种行为。 c!"&E\F  
VKRj 1LXz  
10 l9 RjxO.~U  
44axOk!G[/  
没有及时表达认可 z OkUR9  
QZ(se  
Failing to give proper recognition ]v96Q/a  
@A6 P[r  
这也是保留信息的一种,或者说是变相地保留信息。领导者可能因为种种原因,没有及时对他人表达认可。这会引起你的同伴,尤其是下属,产生很多种猜测,是不被关注吗?还是不被认可?或者我不够优秀?等等。 Zn&S7a>7  
dE9xan  
>en,MT|  
2@WF]*Z  
11 qXmkeidb&W  
zTb!$8D"g  
争得不相称的好评 vB >7W  
& %4x  
Claiming credit that that we don’t deserve 2OFrv=F  
'P(S*sr  
人高估自己的能力,能提高自己的自信,提高心理舒适感,也许是进化出来的自我保护的一种手段。 a!YpSFr  
d;UP|c>2  
在心理学上有两个概念:“虚假独特性效应”,指的是人在评价自己的能力、技能、知识时,通常高估自己而低估其他人。就是高估自己的能力、技能、知识。 hhQLld4  
vL~nJv  
虚假同感偏差(false consensus bias),又叫虚假一致性偏差,指的是人们常常高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。 G/T oiUY  
mk#xbvvG  
若你的团队里,再有一些习惯溜须拍马的下属,那你的自我认知一定会比实际高出很多。 >g8H  
?u`+?" 'H  
为帮助领导者意识到这个问题,我非常建议你:列出在某一天中,你所获得的所有称赞,然后再逐项Check,看看自己是否真的值得这些赞誉。 ^6Y4=  
OL|_@Fv`A  
12 )`5k fj  
2uw1R;zw  
为自己找借口 3B|?{U~  
t.'|[pOV  
Making excuses $S{B{FK  
] ;X[xs  
不管是对自己直截了当地进行辩解,比如:声称因为交通问题、秘书过错等外部原因,造成了自己的失误;还是找一些巧妙的借口,比如:自嘲式地解释改不掉一些坏毛病,天生就比较拖拉或性格一直就暴躁等,希望以此告诉他人,“我生来就是这样的”。其实说白了就是做为领导者常犯的通病“好面儿”,感觉不找点借口,自己犯的错误说不过去。 D90m..\w  
CSF-2lSG  
这都会让你的领导力大大减分。你可是一位领导者啊!要时刻提醒自己:对自己负起责任!对团队负起责任!如果你都习惯于为自己找借口,那你的团队会如何效仿呢? O_@  
U1zcJ l^  
HmxA2 ~C  
*N5cC#5`=  
13 7P!<c/ E  
8%-+@ \=  
固守过去 (' yBIb\ue  
v5J% p4  
Clinging to the past ,S.<qmf  
Z!\xVCG"q  
“那些过去让你成功的东西,并不会让你继续成功。”——马歇尔•戈德史密斯 ,khB*h14;h  
mI5BJ  
很多人习惯于固守着过去,因为这样就可以找借口逃避生活中出现的问题,他们把过去当作对付别人的武器。 lP$bxUNt  
92y<E<n  
但是,最能帮助我们改变习惯的方法,不是“对过去的反馈”而是“对将来的建议”。世界一直在变化,社会一直在变化。我们也要一直成长进化,紧紧跟随时代的节奏。当你在某处获得成就时,不要驻足停留太久,你只能新鲜一次。 IK#W80y  
d1MY>zq  
灵活用工显然将成为未来的一大用工趋势。但是不少企业还固守成规得觉得选择灵活用工风险太大,其实不是灵活用工风险大,而是因为管理者不去欸的那个自己企业得内部管理结构,因为不确定性所以选择性逃避接受新鲜事物。 =3KK/[2M  
\^=Wp'5R  
想要了解自己得企业是否适合灵活用工模式不妨看看符不符合下面几个条件 6 <&jY  
uL`6}0  
你的团队正处于重大转变之中吗?需要引进新的工作方式或者新技术吗? i7@qfe$fR  
@y3u'Y,B  
你的业务需求量是否时涨时消?人员调整浮动较大? V4c$V]7  
gDY+'6m;  
当特定项目来临时,你有足够的人手处理额外的工作量吗? /{|<3CEe  
!Db 0r/_:G  
你雇佣一名核心员工需要多长时间?无力聘请核心员工对业务有何影响? y]1:IJL2;  
vkFfHzR$  
你的员工流失率是否非常高?是否不断陷入“招聘”模式? AGxtmBB;  
&hciv\YT2W  
某些岗位的员工是否存在士气低下的问题?或者有大量的员工因失去新鲜感而不在状态? *{3&?pxx  
m@Ziif-A  
14 ?fO 2&)r  
j/I^\Ms  
流露个人偏好 K|Q|v39{b  
ho 5mH{"OV  
Playing favorites XaFu(Xu7  
iw`,\V&  
对领导者而言,过度流露自己的个人偏好,会影响团队的行为。尤其是你的下属,自然会去投其所好。所以,我建议领导者们在工作场合,尽量保持更多的客观和中立,将个人的喜好剥离出来。 T6 K?Xr{_  
:?!kZD!  
15 wi{qN___  
a}oFL%=?  
拒绝表示歉意 qu}`;\9@ld  
(%\vp**F  
Refusing to express regret RR*eq.;  
}3G`f> s  
你身边有没有这样的领导者,他不能对自己的行为完全承担责任,他很少去承认是自己错了,他不能意识到自己的行为给他人的影响。 l4 @  
H9d! -9I  
在我的Coaching实践中,我第一件事要教会客户的事情,就是放低姿态,学会道歉,而且是当面道歉。当然,听上去好像很容易,因为理论上大家都懂。但只要你去环顾一下你周围的领导者,很多人是没有致歉之一习惯的。 %/b3G*$W  
m@|0iDS  
SGuR-$U`)  
%'}zr>tx:  
16 jm|x=s3}h  
?CaMn b8  
不愿听他人的意见 <!+T#)Qi  
x.=Np\#\G-  
Not listening 9Ai e$=  
 >mk}  
对于同事或下属的建议,不管你认同或采纳与否,你都可以视每一条建议为礼物,简单地说一句“谢谢”。 f)~j'e  
{_ &*"bK  
不愿听他人意见,是对同事极其不尊重的消极攻击形式。这种行为的潜在含义就是:我不在乎你/你是错的/你真愚蠢/你是在浪费我的时间等等。 DEdJH4  
&#keI.,  
17 [Pn(d[$z  
sZ-A~X@g  
不愿表达感谢之情 9 n(.v}  
bO)voJ<  
Failing to express gratitude 8'niew 5d  
kOu C@~,  
说句“谢谢”既不需要花钱,也不会浪费任何资源,这仅仅是一种良好的习惯。 hkifd4#  
\Zpg,KOT  
就我自己的习惯而言,我在打每一通电话的结尾,都会说“谢谢”而不是“再见”。我很喜欢这个沟通方式,因为这是表达你对电话另一端的人尊敬的方式,你向他传达了一个信息,你不仅听到了他,而且你很欣赏他的话。 td}%reH  
,Pq@{i#  
想想看:你在一天中,有多少次机会,真诚地表达了感谢?如果并不多,请尽可能多地去表达感激,多用“谢谢”结束谈话! Ng1{ NI+S  
m1d*Lt>F@  
T-;|E^  
W%6Y?pf)z  
18 u\&F`esQ2  
5{`a\;*  
惩罚送信的人 h(<2{%j  
h$[tEmD%  
Punishing the messenger GL S`1!  
53g(:eB  
这样的领导者并不少见,他们常常控制不住自己的情绪,这种恶习结合了第10、11、19、4、16、17条的不良习惯。你要知道,你攻击的,通常只是帮助传递信息的无辜之人。你的愤怒情绪解决不了任何问题。 Cyn_UE  
AW\#)Em  
19 NFAjh?#  
{ Rd){ky@  
推卸责任 ::&hfHR*P  
H N )@sLPc  
Passing the buck 8|U-{"!O ?  
dPVl\<L1  
出了问题,习惯责怪身边所有人,就是不会反求诸己,可以说这混杂了好几条上述的坏习惯。 /'g/yBY  
x2_?B[z  
20 v}>5!*  
%]KOxaf_z  
过分在意“我” MlVVST  
'^6jRI,  
An excessive need to be “me” +~Lt;xNFk  
k~|5TO  
这可能是我们长期习惯性行为的改良之路上,最难以逾越的障碍。以我多年辅导客户之体悟,领导者若能放下自我、放下虚荣、放下自我得失、放下我们对别人评价的担心和执念,就能真正地把注意力转移到事件和其他人身上,你会发现一个完全不同的世界。 KhWt9=9  
xDtJ& 6uFw  
最后,小编想说说一些自己的个人看法,领导力是一种艺术,其修炼是相当不容易的。当今政治舞台上各国领袖的领导风格给我们提供了很好的借鉴,你一定会有很深的感触。作为领导者改掉这些坏习惯的最终目的就是为了把企业的发展不断壮大,利益不断扩充。在我国,旧的、单纯利用人脉资源和政策的服务模式已慢慢趋向饱和;新型的、需要知识储备、能够满足企业需求的服务模式正渐渐兴起。结合目前中国经济结构大调整以及法制化国家的大背景,灵活用工也是当前企业降低用工成本,缓解经营压力的实用解决方案。 V=+wsc  
k04CSzE"%  
董明珠:我的团队宁愿推倒重来,也坚决不允许这些人的存在!请辞退公司里“贵”的那些人!
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