班组并不仅仅是企业最基本的组织单元，从其本质上看，是企业的基础与员工、岗位、专业、各级组织等各种关系的总和。班组建设绝不是简单地配置软硬件、整资料、提指标，而是要从最底层的基本面，处理好这些关系，实现基础牢固、管理提升、效能最优、队伍稳定，促进企业科学发展。
国网高青县供电公司将支部书记列为班组建设的第一责任人，通过“党建带班建”推动党建工作与基层具体业务融合有效融合。采用“1+2+3+4”的方法，将党建和班建在思想上凝聚共识，形成合力，再通过党员带思想、带文化、带管理、带技术的“一带多”活动，带动班组解决业务和指标上存在的问题，把党组织的战斗堡垒作用和党员的先进性充分转化成促进业务提升的动力。
“1”即注重“一把手抓、抓一把手”。发挥各级“一把手”的作用，抓责任落实、抓组织推动、抓作用发挥，实现责任压力等量传递、倍增传递。明确“一把手”管理职责。突出统筹规划、顶层设计、结果导向，全力推进班组建设“四大体系”落地。一是推行“领导负责制”。建立公司领导、部门主任、班组长“三位一体”的责任体系，逐级签订“班组建设责任书”，实行年终评先“一票否决制”和“领导班子问责制”。二是实施“一把手工程”。成立了班组建设领导小组和6个专业督导组，有计划、有重点、有步骤地推进项目实施。建立“日通报、周协调、月考核”制度，定期召开协调会，及时协调解决出现的困难和问题。三是建立“帮包联系点”。常态开展“三个一”包保帮促活动，6名领导班子分别包保１个基层单位、１个班组、１项重点工作，依托现场培训、专题调研等形式，深入一线班组解难释疑、帮包督导。
“2”即把握“两个关键”。一是把握“五位一体”协同机制这个关键。开展“五位一体”应用培训宣贯，开展流程梳理比对，要素比对分析，固化“三集五大”建设成果。全面落实岗位风险防控措施，建立起领导班子、部室主任、班组长三级风险监测网格，一旦发现风险隐患，立即跟上解决。加快“五位一体”落地融合，组织全员将岗位职责、标准、流程等粘贴在“工作日志”上，以“五位一体+”思维推动了各项工作的闭环管理。二是把握“资料闭环”这个关键。运用“两个依据、四个关键、两个结合”有效措施，将班组建设资料与专业管理和实际工作有效相结合，明确每项资料填写、检查周期，让记录随着工作写，内容根据标准记，保证了班组资料的真实性和闭环性。每个班组成员根据职责分工，将自己承担的班组建设任务分解到月、周、日，结合专业管理和实际工作要求，及时填写归档各类材料，留存原始记录，确保了班组资料的真、实、全。
“3”即着力抓好“三个提升”。着力抓好核心业务提升,以省公司班组对标指标体系为核心，着力打造具有核心竞争力的班组。着力抓好队伍素质提升,将优化班组长队伍结构和培训机制建设作为实现公司队伍素质提升的关键。着力抓好专业管理提升,坚持专业部门唱“主角”，出台《班组建设专业化提升方案》，各专业全程参与到班组建设各个环节，逐级签订责任状，增强了管理执行效能。
“4”是坚持好“四个导向”。坚持问题导向。强化“公司-车间-班组”的考核链条，引入两个“倒查”机制，通过看“考评体系”的执行情况，“倒查”责任、标准、对标体系的落地情况；通过抽班组成员，“倒查”职能部门的“履责情况”。坚持服务导向。把建功建家作为平台，在人、财、物上向班组倾斜，改善班组基础设施，拓宽人才培养模式，把班组建成员工的“工作家园”、“精神家园”和“成长家园”。坚持效能导向。将班组文化建设作为职工价值理念、立项追求、岗位目标凝聚成的群体意识，为基层一线员工配备国网公司企业文化宣传手册，高标准开展企业文化示范点创建活动。坚持创新导向。深入实施“创新工作室升级”工程和“员工素质提升”工程，突出“创新+实训”，在23个班组全部建成大讲堂和实训室，新建创新工作室3个。
通过“1+2+3+4”管理模式，有效提升了班组建设管理水平。一是解决了班组建设“四大体系”应用生搬硬套、工作开展不平衡的问题。二是解决了部分车间和班组思想认识不到位、重视不够、知行不一的问题。三是解决了部分专业在管理上存在的不深、不实问题，部分专业深入基层不够，基层的第一需求、第一手资料不掌握，造成专业管理空对空，找不到方向，找不准着力点。四是解决了部分车间和班组只抓亮点、树特色，而不是抓全面、补短板、抓具体、求实效。
