qiufeng0299离线 说点啥呢？ 级别: 综合论坛版主 UID: 41422 精华: 13 发帖: 19008 财富: 268898 鼎币 威望: 15 点 贡献值: 9 点 会员币: 0 个 好评度: 40 点 在线时间: 1175(时) 注册时间: 2019-04-21 最后登录: 2024-03-25

楼主 发表于: 2020-08-04   倒序阅读 ┊  只看楼主 ┊  小 中 大 HR搞工作分析，不懂技术，组织工作要做好 案例：HR不懂技术，如何做好技术人员的工作分析呢？ (1~d/u?2\   大家好，我们是一家互联网公司，公司人数也不多。由于大多数员工都是技术岗位，工作内容就是写代码，各种程序语言，HR完全看不懂，导致一直都没有做过岗位分析以及岗位说明书。而去询问技术部门的管理人员，他们也说不出个所以然。 <h(KIY9T   开篇语：会干不会说，是一个普遍的现象 H4s^&--   在企业中，业务部门多是业务高手，对自己的专业十分精通，而在管理语言、规章制度制定上则经常是一知半解，会干不会说，应该说这是一个普遍存在的现象。 =0te.io)3O   记得曾经的一个咨询项目上，项目组采用的是教练式的咨询方式，给中高层干部安排了作业，并组织开会讨论，会上请老板出席做观察员。 K[tQ>C@s2   会议过程中，与会的管理者针对事先设定的会议议题展开分析讨论，而作为观察员的老板则细心观察每一个人的表现。 W|IMnK-   在会议结束时，做观察总结的时候，老板说：“开了一天会，我跟着听了一天，我感觉我们公司的干部有一个普遍的问题，就是会干不会说。平时工作都干的挺好，但是在发表见解的时候，却是张嘴说不出话，不能完整表达观点，对事情的认识也不够深刻。所以，我建议大家看一看最近的电影《国王的演讲》。” %LeQpbyOR   后来，在一次周六的工作例会上，项目组还真的组织大家观看了这部电影。 ' `0kW_'   这是一个典型的会干不会说的案例。 Vej [wY-c   实际上，这种现象在很多企业都普遍存在，业务部门的人员往往专注于具体的工作，能按照经验把事情做好，但让他们介绍具体做法的时候，往往是三言两语，只能说个大概，无法把事情的前因后果表达完整。 `Yk~2t"V   结合本次打卡的案例，HR部门在主导推动编制岗位说明书时所遇到的问题，也是一个会干不会说的典型。 #cB=](N   那么，我们该如何解决这个问题？ VO _! +   我觉得，解决这个问题，可以从三个方面入手： 2V6=F[T   第一，HR部门在推动岗位说明书之前做足功课，给业务部门准备实操性的课件、样例范本和要点提示。 c/l%:!A   第二，通过作业的形式推动岗位说明书编制，给业务部门布置作业，把要求提明确，发动业务部门内部讨论，群策群力，共同商定。 LRF_w)^['   第三，为保证效果，HR部门要对业务部门进行针对性的辅导，必要时，通过访谈的形式，把岗位职责逐一问出来。 =oZHN,   下面，我们逐一谈一下这三个方面的内容。 !PQ%h/ix   1.做足岗位说明书编制前的功课  %2 A-u   作为岗位说明书编制的推动部门，HR要提前做足功课，这些功课包括： M2K{{pGJ[&   （1）一份精心制作的岗位说明书编写培训课件 E5a1 7ra   作为HR，在推动部门进行工作分析时，首先要对岗位说明书编制的方法进行一个整理，精心制作一份岗位说明书编写课件。 `6`p~   实际上，一份好的岗位说明书最重要的部分有两个，一个是岗位的职责，也就是说岗位是做什么的，承担哪些职责；一个是岗位的任职要求，也就是说，具备什么样能力素质的人才能担任这个岗位，具体包括学历、工作经验、工作技能等。 v-zi ,]W   这是两个核心要件。 -f&16pc1t   因此，在岗位说明书编写课件里要把这两点特别讲清楚。 P`/;3u/P   那么，该如何描述才能说清楚岗位职责呢？ yc4?'k!   工作职责描述的通用模式是： -__RFxG   “表达权限和参与方式的动词”＋“需要完成的工作或动词指向对象” 9`83cL   例如，组织编制公司人力资源规划，指导分公司执行，并对执行情况进行检查，提出整改要求，监督落实。 F`/-Q>Q   工作职责部分的填写应该按照先重要、后次要的原则逐项分析。 VMry$   需要特别强调的是，工作职责描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的一项阶段性任务或目标。 g"k1O   例如：“依据公司年度营销规划，组织制定公司年度销售目标，并组织分解”是一项职责，而“完成公司2012年度3000万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。 8>T#sO?+   这是基本的表达模式，实际更好的模式是把工作职责描述得更详细、更具体、更鲜活，这个方面我们后面会讲到。 +D[ |Mi   借助这个模式，业务部门可以照葫芦画瓢，把自己平时做的事尽可能地表达完整。 P}So>P~2   当然，我们在实际操作中，可能仍然会遇到案例中企业这样的问题，不着急，我们后面再说如何更好地解决这个问题。 ^*CvKCS   关于任职资格方面，就相对容易一些，学历、经验、技能这些内容业务部门的负责人通常都能提供建议，因此，并不是本文的重点。 W'aZw9   （2）一份描述详细的岗位说明书样例范本 UKYQ @m   除了准备课件之外，还要给业务部门准备一份描述详细的岗位说明书样例范本，以便于业务部门在编写时可以参照。 Rne#z2Ok   这个样本可以采用HR部门的。 D?+\"lI   HR部门对自己部门的业务最熟悉，岗位说明书编写要求又是自己提出来的，因此，提供一份详细的自己部门的岗位说明书给业务部门参考也是应该的。 ~SI`%^L   （3）一份要求具体的岗位说明书编写规范 !VaKq_W   实际上，岗位说明的编写是一个规范性要求比较强的工作。 'q158x   因此，在推动业务部门编制岗位说明书编写的时候，HR部门要精心制作一份详细的岗位说明书规范。 -6 WjYJx   规范的内容实际上就是对岗位说明书模板的每一个部分都做详细的要求，通常一份完善的岗位说明书包括六个部分，分别是：分别是“基本信息、岗位概要、工作职责、工作沟通、任职资格、工作环境”等。 P$YY4|`   2.明确责任，分工合作 m:kXr^!D   实际上，岗位说明书编制的责任人是岗位的任职者和直接上级，而非HR部门。 <evvNSE   因此，作为HR部门，不要主动包揽业务部门岗位说明书编写的工作，要通过流程，发动业务部门的负责人推动部门内部，通过讨论的形式完成编写。 4*k>M+o/C4   通常，岗位说明书的编写流程如下： ~UrKyA   [/url][url=http://image.ceconlinebbs.com/attachments/201809/8810340035_TIME_1538965692391.gif] l@;UwnI   因此，在着手实施此项工作时，一定要把流程和责任说清楚，一定要发动全员，每个岗位的任职者先写初稿，直接上级审核修改，必要时，由部门负责人组织讨论完善，再交由HR部门审核。 /z<7gd~oU   3.强化辅导沟通，协助业务部门把信息补充完善 9q +I   案例企业的主要问题是HR部门不懂技术，技术部门自己也不清楚怎么描述自己的职责。 @DiXe[kI   那么，HR部门到底该怎么做？ J1i{n7f=@   实际上，这就是考验HR部门专业能力的时候了。 f`ro{p   为什么说是考验HR部门专业能力的时候呢？ [I*)H7pt}   原因很简单，这项工作的推动部门是HR部门，岗位说明书编写方法的培训是HR部门做的，岗位说明书的模板是HR部门做的，岗位说明书编写的规范要求也是HR部门提供的。 w %4SNR   当然，最终的审核把关责任也在HR部门。 T1$fu(f   由于技术部门在会干不会说方面太过突出，如果HR部门不能给与针对有效的辅导，怕是最终双方都交不了差。 BZS%p   因此，这时候，作为HR部门，是要展示自己的专业知识的。 |l 4tR   那么，如何展示专业知识呢？ xJG&vOf;?   我觉得，有三个方面是可以做的。 -^1}J   第一，找找参考资料。 W<f-   现在的网络很发达，各种知识都可以从网络上找到，岗位说明书更是如此。 9((B Oq   可以通过几个渠道找一找，一是百度文库，里面也许可以找到很多和企业类似的岗位说明书资料；二是招聘网站，相关岗位的任职要求里，通常都会由一些岗位职责描述的内容，一份不足够，多找几份，也就凑成了一个相对完整的职责描述。 ~m/nV81   第二，坐下来，和业务部门的负责人聊一聊，提出一系列问题，包括： Xk9mJ]31LC   （1）部门平时都具体做了哪些事？ A -C.Bi;/   （2）每一件事都是怎么做的？ i D6f/|g   （3）做事的先后顺序是什么？ -L4fp   （4）每一件事要达到的标准是什么？ (`W_ -PI   （5）每一件事包含哪些具体细节？ 7a$K@iWU   （6）每一件事最终输出什么结果？ vbt0G-%Z   （7）每一件事情的审核权限是什么样的？ <x Q vS^|[   （8）工作中都有哪些专业术语？ zKh^BwhO|X   （9）平时和哪些部门配合比较多？ i-.]on R   （10）具体都是怎么配合的？ myq@X(K   通过访谈，收集一手的鲜活资料，保证了岗位说明书的实操性。 s$%t*T2J>   在这个基础上，HR进行梳理编写，按照岗位说明书编写的规范要求，逐条列举，形成初稿，拿给业务部门负责人审核修改。 Ro}7ERA   第三，找到明白人，对相关细节进行验证。 ~]sj.>P   实际上，每个企业都会有几个明白人。 nt 9LBea   所谓明白人，就是这个人无论是在技术方面还管理方面，懂得都比较多，而且也愿意和别人交流。 zd%n)jlwR   曾经我在一个管理咨询进行工作分析时，我和所有的部门负责人都访谈了一遍，收集了基础资料。 :B^YK].   在访谈的时候，我发现负责机电设计的主管对整个企业经营管理的各个环节都非常精通。 X;e=d+pw   我就把我整理的各部门职责拿去和他逐一交流，他很认真地对其中的细节提出建议。 _f5>r(1Q   经过他的修改，不但职责描述更加具体，而且更加鲜活，语言更加符合企业的特点，而且还对很多细节进行了更深层次的挖掘，使得工作标准更加明确具体，工作流程更加清晰。 7aF'E1e'3   这就是明白人的价值，HR要善于发现明白人，拜他为老师，把他的经验加入进来，让岗位说明书更具操作性，更符合企业的需要。 U yb-feG   结束语：工作分析是一个比较基础，却又十分重要的工作，想要做好，确实要着实花费一番功夫。 ,/fB~On-   同时，深度参与工作分析，对HR部门来说也是一次熟悉企业业务的机会，抓住这个机会，和业务部门做好互动沟通，既高质量完成了工作，也同时提升了自我，值得做！ ?;GbK2\bj   文/赵日磊 YC!IIE_

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ZX68离线 一沙一世界一花一天堂 风霜雨雪傲骨寒霜 细心品味感悟人生 级别: 综合论坛版主 UID: 33110 精华: 330 发帖: 137140 财富: 1072942 鼎币 威望: 112334 点 贡献值: 82 点 会员币: 0 个 好评度: 24996 点 在线时间: 4579(时) 注册时间: 2014-01-04 最后登录: 2024-01-27	沙发 发表于: 2020-08-04   只看该作者 ┊  小 中 大
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