“零理念”在安全生产管理中的探索与实践
文军甫
摘要：企业文化建设是企业管理中的建筑结构，如何使企业文化融入安全管理，使文化理念始终成为人人遵守的信念。云煤一矿从人本管理着手，依靠管理机制的创新充分发挥人的主观能动性，实现了把安全文化理念贯穿到每个工作岗位。
关键词：零理念 安全生产管理 实践
企业文化建设不仅是一个企业经济发展的标识，更是一个企业实现利润最大化的保障。“从零开始、向零奋斗”是河南煤化集团的安全文化理念。如何使“从零开始，向零奋斗”融入到企业的安全管理，使企业的文化理念渗透到企业管理的各个角落，使员工的安全意识与文化建设得到同步提升，这不仅仅是实现先进的文化与科学的产业结构上的深度融合的关键，更是每一位管理者孜孜不倦需要不断探索的一个新课题。
一、学理念要深刻掌握理念的内涵，实践理念要把握好切入点，只有当“理念”与行动达到“同频共振”，安全工作才根深蒂固。
学理念就要深刻领会其含义，不仅要理解其字面意思，还要认识到安全管理内涵;学理念最终要达到管理与理念的融合。因此说我们讲践行企业文化不能脱离企业的安全管理，不能脱离安全生产。企业文化建设工作不是领导的专利，也不是某个部门的事，而是一个群防群治的系统工程。这个群众性的工作，离不开广大群众的参与和支持，如果群众不参与，只有领导喊、部门做，纵有三头六臂，也不可能做好安全工作，只有将安全文化深深植根职工的操作之中，变“独角戏”为“集体舞”， 只有把安全文化精髓与职工思想和行动上产生“同频共振”，安全工作基础才能根深蒂固。
云煤一矿生产组织由采、掘、机、运、通、抽放等8个区队组成，现场管理配置由58个生产班组和294个独立操作岗位组成，井下在职员工1268人，员工平均年龄35周岁左右，平均文化程度初中以上。为了把“零理念”这个抽象的文化理念融入到现场管理的各个角落，使文化理念通过管理者的管理规范和员工的行为规范落地生根，真正成为员工自觉秉承的目标和奋斗目标。2011年云煤一矿按照矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律“五自”管理原则，创新推广了《云盖山煤矿一矿“三零无缝对接”四级管理实施办法》，使“零理念”这个抽象的文化概念通过班组、岗位层面岗前、岗中、岗后“三检查三确认”和矿井、系统、区队的月初、月中、月末“安全工作三盘点”融入到矿井安全生产各个阶层。通过管理上的树标、对标、达标，使“从零开始向零奋斗”这个抽象的文化理念有标可循，有标可承，使员工通过人人、事事、处处、时时对标考核不断提升认识的升华。
俗话说：万丈高楼重在地基，百年基业重在基础。安全工作同样离不开从起点到终点的基础管理。“从零开始向零奋斗”实际上就是零起点、零过程、零目标的工作要求，是一个“0+0+0……＝0”算术过程。按照如此过程要求员工岗前、岗中、岗后认真仔细的进行全面排查，把一切有碍工作的隐患消除为“零”，把一切有碍安全生产的风险降低为“零”，通过规范化管理和规范化操作将安全风险和管理漏洞消除为“零”，“零安全”才会成为现实。
通过实践，云煤一矿按照零起点、零过程、零目标制订了“闭合周期”，首先确定矿井、系统、区队层面以“月度安全工作三盘点”做为一个“闭环周期”，即：“月初安全工作规划”为起点，“月中安全管理控制”为过程，“月末安全效果盘点总结”为终点。班组、岗位层面以岗前、岗中、岗后“三检查三确认”为“闭环周期”，即：“岗前安全工作确认”为起点，“岗中规范化自主管理”为过程，“岗末安全工作盘点”为终点。在确立了这些独立的“小闭环”的基础上，为了将这些不同层面的“小闭环”最终罗织成一个“大闭合”，一是班组、岗位以“交接班”方式实施“班与班横向对接”，也就是班组、岗位在统计记录上的“首尾对接”；二是由班组与区队、系统，矿井实施“上下线纵向对接”，也就岗位、班组、区队、系统统计内容上的“上下支撑内容对接”。
二、管理与被管理永远是一组矛盾，文化建设同样离不开“灌输”与“接纳”的摩擦，只有从建章立制入手，严格各项管理，强化惩处措施，才能行之有效。
安全工作是常态化管理工作，要做好“常态化”管理。必须通过制度上的“加压紧逼”和教育上的“和风细雨”才能使文化理念在员工中生根开花。
“从零开始向零奋斗”是一个管理上的“0+0+0……=0”的“闭环”管理过程，那么“过程控制”中的每一“零元素”的实现，需要每一个岗位认真履行岗位职责，只有当每一项职责与效果达到“零距离”时，“从零开始”才能实现，只有靠切实可行的制度和因势利导培训教育才能实现安全生产。
实践中云煤一矿在 “零理念”统计中，专门制定下发了《云盖上煤矿一矿“三零无缝对接”补充实施规定》，对“零理念”台帐统计和“过程管理”作出了明确规定：一是通过责任目标管理将“目标下达”与“目标控制”责任进行了细化分解，从单位领导到部门责任人，从部门负责人到具体经办人，按照“谁主管，谁负责，谁经办，谁负责”的原则，逐项、逐级、逐人明确目标。二是通过安全工资考核，把“零理念对标管理”纳入了科室、区队、班组、岗位安全工资考核，通过考核机制上的“三步走”最终完成了“理念与管理”的有机融合。重点通过矿井考核区队（科室），区队考核班组、班组考核员工“三级考核”，促使了理念与现场管理的快速融合，同时以“打假治假”方，重点治理了区队、班组、岗位统计中的“假统计”，“假对标”和区队管理中的“假考核”现象。为了将“零理念”对标植入“五自”建设竞争竞赛，通过“4+2优秀系统”（即：设计无缺陷、管理无漏洞、系统无重大隐患和管理规范，操作规范“四无两规范）、“三强示范区队”（即：经营管理强、安全效果强、安全生产标准化建设强）、“321红旗班组”（即：无重大隐患、无“三违”、“无事故”、任务完成优、质量标准化建设优和现场管理规范“三无二优一规范”）、“五优安全示范岗”（即：操作规范优、“应知应会优”、“文明生产优”、“安全效果优”、“质量标准化建设优”）竞赛活动的开展，使 “零理念”与现场管理的深度融合。
